毕博上海国资委国有企业领导绩效监管项目集团管控

1、Business and Systems Aligned. Business Empowered,TM,上海市国有资产管理委员会,对国有企业有效监管信息化项目建议书,2018,年,11,月,21,日, 2003 BearingPoint, Inc,政府,2,项目的目的,形成国资委对下属企业和事业,性单位的监管指标体系,协助国资委完成内部管理流程,的设计,设计实现其监管的信息化系统,架构,确定各下属企业和事业性单位,实施信息建设的指导性意见,完成该方案系统设计,形成下一步实施的具体方案,项目的目的,首先从整个上海的产业发展结构出发,对所属企业未来的发展和在国际市场,上应有的地位进行战略定位,根据

2、不同的战略发展，确定不同企业,的管控模式和公司的治理结构,确定所属国有企业对国资委的报告流,程,确定对企业高管人员的选拔和考核模,式,确定对国有资产高管人员的激励机制,确定企业高管人员的薪酬结构, 2003 BearingPoint, Inc,政府,3,通过与国资委领导的二次沟通,毕博管理咨询公司建议国资委企业管理预警系统,分二大步骤完成,国资委定位对下属企业的,管理内容是什么,如何将管理的内容通过流,程的形式固化下来,如何使国资委内部的管理,制度化,如何通过信息化将国资委内,部管理的流程加以固化,系统的架构应该是怎样的,如何去实现这种架构,所属公司和企业实施信息化,的过程中应遵守与国资委系,

3、统对应的原则,根据,IT,的规划进行实,施,国资委对事业性单位监管,的内容是什么,国资委对企业性单位监管,内容是什么,国资委对下属企业监控的,方式和内容,国资委对这些企业的未来,发展定位是,国资委内部管理,的流程设计,国资委在监管过程中的,服务内容的定位,从业务需求出发,确定,IT,的设计,IT,的实施,国资委内部的管理流程,战略管理流程,绩效管理流程,投资管理流程,决策管理流程,对成长性企业的管理,对事业性单位的监管指标,体系,对企业性单位的监管指标,体系,投资控股型,运营管理型,内容,成果,时间,本项目预计,4,个月,本项目预计一年完成,确认业务需求和对,IT,要求,确定,IT,未来架构,

4、IT,现状评估,了解行业,IT,未来的发展,趋势,确定,IT,组织架构和管理,流程信息系统规划,IT,规划, 2003 BearingPoint, Inc,政府,4,服务内容的定位取决于对服务对象的了解和对服务内容的确定,百联,由于百联是属于企业性的,企业,因此对其考核内容,ROS,ROI,等,某些考核应根据零售行业,的特征来确定,顾客服务水平,可供货的周树,存货周转次数,等,高层管理人员的考核,销售收入,利润,净资产等,人力资源管理型企业,由于事业性单位多,数不是企业化管理,因此,要了解其成本,项目,某些考核的指标,药品的采购成,本,病床的利用率,等,医院,事业性,企业的属性,企业,投资型,

5、资产经营型,产业,国资委内,部管理的流,程设计,国资委在监管过,程中的服务内容,的定位,从业务需求,出发,确定,IT,的设计,IT,的实施,示意, 2003 BearingPoint, Inc,政府,5,同时,在确定考核内容时,要根据企业的不同类别来制定相应的监督内容和相应的,指标,战略设计,型公司,经营型公司,职能型公司,弱,高,财务回报,股东价值,广泛且战略性,小,强,有限,职能表现,职能性标准,如：质量,细节且职能性,大,国资委的干预,价值观,重点,业务单元的独立性,员工角色,人员规模,业务单元的责任,业务单元与产品相似性,多元化,单一,影响管理模式的因素,实施新战略,建议的特征,目前的

6、特征,控股型公司,国资委内,部管理的流,程设计,国资委在监管过,程中的服务内容,的定位,从业务需求,出发,确定,IT,的设计,IT,的实施, 2003 BearingPoint, Inc,政府,6,对于部分属于“投资管理型”的企业,国资委治理的重点在于经营绩效的迅速提,高和市场评估的实现,战略规划,计,划,和,预,算,流,程,投,资,项,目,管,理,信息系统,管理,经营绩效管理流程,绩效指标,考核频度,人员绩效管理,1,调研各个,控,股,参,股公司的,财务状况,市场风,险和管理,层诚信等,2,提出严格,的经营改,进目标,1,重大投资,项目审批,和监督实,施,2,对于控股,公司按月,集中财务,和

7、业务计,划、统计,数据等,1,投,资,回,报,率,ROCE,2,市场价值,3,现,金,利,润,率,EBITDA,1,不,定,期,的,评,估,市,场,价,值,实,现,机会,2,每,年,设,立,绩,效,目,标,每,年,考,核,目,标,的,达,成,比例,资料来源：毕博管理咨询分析,示意,财务投资”型的治理模,式,国资委内,部管理的流,程设计,国资委在监管过,程中的服务内容,的定位,从业务需求,出发,确定,IT,的设计,IT,的实施, 2003 BearingPoint, Inc,政府,7,对于“资产经营型”的企业,国资委的治理重点在于经营绩效管理和经营协调,战略规划,计划,和预算流程,投资项目管理,

8、信息系统管理,经营绩效管理流程,绩效指标,考核频度,人员绩效管理,1,制,订,有,指,导,作,用,的,集,团,业,务,战,略,规,划,人,力,资,源,规,划,和,信,息,系,统,规划,2,参,与,业,务,计,划,和,预,算的制定,1,重,大,投,资,项,目,审,批,和,监,督,实,施,2,按,月,集,中,财,务,和,业,务,计,划,统,计,数,据,等,3,信,息,中,心,统,一,管,理,信,息,系,统,功,能,开,发,项,目,统,一管理,1,投,资,回,报,率,ROCE,2,业,务,收,入,增,长,率,总,收,入,和,各,项,主要收入,3,各,个,投,资,项,目,收,益率,4,负,债,比,De

9、bt/Equity,5,成,本,指,标,销,售,比,例,指,标,开,发,进,度,和,质,量,指,标,等多项业务指标,6,对,于,集,团,其,它,成,员,单,位,的,价,值,贡,献,1,出,现,重,大,经,营,事,故时介入,2,每,年,设,立,绩,效,目,标,每,年,考,核,目,标的达成比例,1,主,要,经,营,者,考,核,奖励和任免,2,给,予,人,员,绩,效,管,理的框架性意见,战略控制”型的治理模,式,资料来源：毕博管理咨询分析,示意,国资委内,部管理的流,程设计,国资委在监管过,程中的服务内容,的定位,从业务需求,出发,确定,IT,的设计,IT,的实施, 2003 BearingPoin

10、t, Inc,政府,8,对于“产业型”的企业,重点的治理结构在于实现过程的管理和对于主要经营者,的监管,战略规划,计划和,预算流程,投资项目管理,信,息系统管理,经营绩效管理流程,绩效指标,考核频度,人员绩效管理,1,制,订,有,指,导,作,用,的,集,团,业,务,战,略,规,划,人,力,资,源,规,划,和,信,息系统规划,2,审,核,商,业,计,划,书,和,对,之,进行的修订,1,重,大,投,资,项,目,含,一,定,金,额,以,上,的,信,息,系,统,投,资,审,批,和,监督实施,2,按,月,集,中,财,务,和,业,务,计,划,统,计,数,据等,3,信,息,中,心,统,一,管,理,信,息,系

11、,统,功,能,开,发,项,目,统,一管理,1,商业计划书的执,行进度,2,市,场,份,额,客,户,数,目,业,务,量,增,长,3,业务合作网络关,系的建立,4,市场价值评估结,果,1,参,与,重,要,管,理,会,议,经,营,决,策,和,关,键,业,务,关,系,的,建立,2,按,月,检,查,工,作,进,度和业务指标,1,主,要,经,营,者,考,核,奖励和任免,2,给,予,人,员,绩,效,管,理的框架性意见,运营者”型的治理模式,资料来源：毕博管理咨询分析,示意,国资委内,部管理的流,程设计,国资委在监管过,程中的服务内容,的定位,从业务需求,出发,确定,IT,的设计,IT,的实施, 2003 B

12、earingPoint, Inc,政府,9,只有这样国资委才能对下属企业实施有效的管理,收放自如,只有信息的透明，才可以,对下属企业进行放权管理，如果企业,不能很好利用这些权利，就可以收回,管理权,火眼金睛,有了这套管理体系可以帮,助国资委对下属企业进行监管,抓大放小,有了这套管理体系可以帮,助国资委对下属企业那些企业是大型,小型和不重要的企业,钢举目张,只有抓住了大型企业和重,要性企业就抓住全局,信息化管理的目的,国资委内,部管理的流,程设计,国资委在监管过,程中的服务内容,的定位,从业务需求,出发,确定,IT,的设计,IT,的实施,国资委使命,实现国有资产管理体系改,革目标,建立适应社会主

13、义市场经,济需要的国有资产监督管,理体制，进一步搞好国有,企业，推动国有经济布局,和结构的战略性调整，发,展和壮大国有经济，实现,国有资产的保值增值,立足于进一步搞好国有企,业，更好的坚持政资分开,政企分开、坚持所有权和,经营权分离，使企业真正,成为市场主体和法人实体,关键决策,财务效益状况,1,净资产收益率,2,总资产报酬率,资产营运状况,1,总资产周转率,2,流动资产周转率,偿债能力状况,1,资产负债率,2,已获利息倍数,发展能力状况,1,销售（营业）增长,率,2,资本积累率, 2003 BearingPoint, Inc,政府,10,根据不同的管理类型和服务内容,将国资委内部的管理程序进

14、行流程化管理,将目的功能驱动转变为以流程为驱动的业务,功能驱动业务,财,务,与,会,计,生,产,市,场,步骤,1,流程驱动业务,财,务,与,会,计,生,产,市,场,开发产品流程,产生需求,满足需求,管理企业,步骤,3,认识流程但是功能支配,程序,A,程序,B,程序,C,程序,D,步骤,2,市,场,财,务,与,会,计,生,产,国资委内,部管理的流,程设计,国资委在监管过,程中的服务内容,的定位,从业务需求,出发,确定,IT,的设计,IT,的实施, 2003 BearingPoint, Inc,政府,11,对于国资委来说,提供九大管理流程是管理的核心,战略,投资,决策,业绩监控,人事管理,融资,协

15、调,资源共享,共享服务,服务为主导,的业务流程,管理为主导,的业务流程,国资委内,部管理的流,程设计,国资委在监管过,程中的服务内容,的定位,从业务需求,出发,确定,IT,的设计,IT,的实施, 2003 BearingPoint, Inc,政府,12,流程最主要的是跨部门的协作和降低投资的风险,示例,国资委内,部管理的流,程设计,国资委在监管过,程中的服务内容,的定位,从业务需求,出发,确定,IT,的设计,IT,的实施,策略规划管理,财务部,营销规划部,董事会,执行委员会,制定初,步策略,SWOT,行业分析,历史数据,市场调查,报告,1.1,企业策略规划流程,1,企业发展部,生产,销售,财务

16、经,营目标,市场营销,经营目标,其他部门,经营目标,指导策,略方向,及目标,与财务,部讨论,沟通,与营销规,划部讨论,沟通,与其他部,门讨论沟,通,根据反,馈修改,调整,执行委,员会审,核,修改调,整,否,2,3,3,3,4,5,6,开始,其他部门,生产,销售,目标,与生产,销,售部门讨,论沟通,3,A, 2003 BearingPoint, Inc,政府,13,流程最主要的是跨部门的协作和降低投资的风险,示例,国资委内,部管理的流,程设计,国资委在监管过,程中的服务内容,的定位,从业务需求,出发,确定,IT,的设计,IT,的实施,策略规划管理,财务部,营销规划部,董事会,执行委员会,1.1,

17、企业策略规划流程,企业发展部,生产,销售,其他部门,结束,确定策略,是,制定财务,规划,制定营销,规划,制定其他部,门业务规划,检查修订,财务检查,修订,营销检查,修订,其他部门检,查修订,执行,委员,会审,核,6,7,7,7,8,9,9,9,11,综合汇报,10,董事,会批,准,制定生产,销,售规划,7,生产,销售,检查修订,9,12,A, 2003 BearingPoint, Inc,政府,14,通过流程图和对流程的描述的有机结合,并以此基础形成的管理制度更完善和有,可操作性,战略管理流程,示例,国资委内,部管理的流,程设计,国资委在监管过,程中的服务内容,的定位,从业务需求,出发,确定,

18、IT,的设计,IT,的实施,参考资料和表单,十五,规划,财务、营销、事业部规划,市场调查资料,行业分析,竞争对手分析,宏观经济形势分析,优势，劣势，机会和面临的威,胁分析,流程步骤说明,1,执行委员会根据公司远景目标决定未来发展方向,2,企业发展部根据执行委员会指出的方向和目标，综合财务，营销规划，生,产、销售等关键部门，以及其他相关部门的规划，考虑外部竞争环境，市,场动态，行业发展趋势，企业竞争地位等因素，制定初步策略,3,与关键部门及相关部门讨论沟通策略,4,企业发展部根据关键部门和相关部门对策略的反馈意见对策略进行修改和,调整,5,执行委员会对修改和调整后的策略进行审核和认可,6,企业发

19、展部根据执行委员会的审核意见修改和确定策略,规划,7,企业发展部与关键部门和其他部门讨论沟通，共同制定各部门的具体规划,8,企业发展部根据策略执行的情况和外部竞争环境的改变对策略作出调整和,修订,9,企业发展部与关键部门和其他部门沟通，协助这些部门对各自的计划进行,调整,10,企业发展部向执行委员会报告经过修订过的策略,11,执行委员会审核批准新的策略,12,董事会批准新的策略,1.1,企业策略规划流程, 2003 BearingPoint, Inc,政府,15,流程设计重点,人力资源,管理流程,流程,3.1,人力,规划,3.2,招募,3.3,培训,3.4,薪,资规划,3.5,晋升,管理,3.

20、1,人力规划,人力资源规划是一个持续的动态过程，应随组织发展作适当调整；公司人力需求计划必须根据公司经营计划和,营运目标以及人力市场供需状况,通过人力供需计划匹配等技术措施,包括竞争对手的用人策略的改变而随时,更新,加强人力预算管控及成本统计的办法，加强员工成本效益的意识,3.2,招募,3.3,培训,计划内的招聘与培训由人力资源部按既定日程自主展开，省却不必要的呈报和裁决，从而提高效率，减少行政,成本和实施的“前置时间,注意人才资料库的建立与维护，员工技能档案也要随每次培训而及时更新，培训评估要分别归档存查,培训项目正式启动之前，必须先确认公司业务发展需求和员工职业生涯发展需求，并由绩效评估成

21、果分析并确,认技能发展需求，以保证培训内容和参加人员的切实有效,3.4,薪资规划,分析、修正薪资资料并比对国际先进同行企业的通用做法，结合清华科技园实际情况，就公司宏观薪资架构向,最高管理层提出重要建议,在各流程的设计过程主要是突出各流程的重点,国资委内,部管理的流,程设计,国资委在监管过,程中的服务内容,的定位,从业务需求,出发,确定,IT,的设计,IT,的实施, 2003 BearingPoint, Inc,政府,16,3.1,人力规划流程,人力资源部,各部门,分管人事行政副总,COO/CEO,3,各部门年度,人力需求,计划,公司年度人力,需求计划,预算评估,开始,招聘计划和,日程表,培训

22、计划和,日程表,分析未來市場的竞争,要求，評估所需人力,是否存在及現有人力技能,分析未來技能,需求及預估,人力需求,1,2,決定人員,需求,否,4,是,5,招聘流程,培训流程,相关政策及法规,审核通过,项目成果示意,各流程主要是强调各部门之间的协调和相互支持,国资委内,部管理的流,程设计,国资委在监管过,程中的服务内容,的定位,从业务需求,出发,确定,IT,的设计,IT,的实施, 2003 BearingPoint, Inc,政府,17,参考资料和表单,参考市场状况和动向及员工的,工作小结和自我技能评估，产,生各部门年度人力需求计划,参考行业发展趋势分析资讯和,战略性中长期人力需求,各部门年度

23、人力需求计划,参考人力市场行情，产生公司,年度人力需求计划,产生招聘计划和日程表，培训,计划和日程表,流程步骤说明,1,各部门从实际业务出发，分析未来的市场状况和竞争形势，并藉,此来核查、评估现有的人员配备,数目和素质,和技能水平,2,人力资源部根据行业发展趋势，分析未来为赢得或维持竞争优势,而必须具备的人员技能，并综合考虑人力市场的供应，通过人力供,需计划匹配等技术措施，以现有技能与未来需求之间的差距作为预,估的人力需求,3,人力资源部汇总整理各部门呈交的年度人力需求计划，依照政府,相关法规和企业人事政策作审核并与人力资源部所作的人力需求预,估结果作比较，通过从宏观角度作部门之间的平衡和调整

24、，从而决,定总体的人员需求,4,人力资源部评估为完成计划的人力配置所需的预算，包括招聘,培训及薪资调整等方面的花费,5,由公司决策高层核准人力资源部呈交的年度人力需求计划：分管,人事行政的副总初审,COO,或,CEO,终审。通过的年度人力需求计,划将是人力资源部制定招聘计划和日程表以及培训计划和日程表的,主要依据,3.1,人力规划流程,的为例,项目成果示意,对各种流程的设计必须有详细的说明，便于今后的,IT,实施,国资委内,部管理的流,程设计,国资委在监管过,程中的服务内容,的定位,从业务需求,出发,确定,IT,的设计,IT,的实施, 2003 BearingPoint, Inc,政府,18,

25、根据流程来确定组织内部的组织架构和汇报关系,首席执行官,一般包括,24,个主要的,董事会委员会,股东,董事会,审计,管理层薪酬发展,投资,集团部门,下属业务,单位,委任,委任公司董事,由企业股东,所有者,和管理层指定任命,的代表,示,例,管理委员会,国资委内,部管理的流,程设计,国资委在监管过,程中的服务内容,的定位,从业务需求,出发,确定,IT,的设计,IT,的实施, 2003 BearingPoint, Inc,政府,19,在此基础上,确定国资委与各董事会之间的关系以及其界定的权责,II,营运议题,I,策略议题,1,长程策略规划、策略目标及预算,Approve,Review,Review,

26、Prepare,2,近程策略规划、策略目标及预算,3,事业体系设立与裁、并,4,资本支出,5,事业部代表指派,6,新科技、技术、管理能力之引进,创建,7,管理制度创建,8,企业文化创建,项目,董事会,总经理,各营运单位,1,年度行动计划、目标及预算,Report,Report,Approve,Prepare,2,产销计划,3,营运管理,4,部门规章制度,5,营运费用,说明,Approve: Make final decision,Review: Review, comment & support,proposal,Prepare: Prepare & suggest proposal,Repo

27、rt: Receive report or update report,各事业部,举例,国资委内,部管理的流,程设计,国资委在监管过,程中的服务内容,的定位,从业务需求,出发,确定,IT,的设计,IT,的实施, 2003 BearingPoint, Inc,政府,20,并且,对国资委中各层级的角色和定位进行详细的描述,职称,财务副总,主要职能,参与企业长期策略及年度发展计划的制订,指导全公司财务管理发展方向,领导中长期财务发展相关计划的制定,职称,财务部部长,主要职能,依公司政策发展财务与会计管理必要的各类计划与规范,确保全公司财务与会计管理与应用能充分配合企业发展的需求,所属员工的管理与发展

28、,职称,出纳职员,主要职能,协助其主管建立各类与出纳管理有关制度或计划,依相关制度执行出纳业务,职称,财务部会计处长,主要职能,协助业务领导负责各类与会计管理有关制度的建立,与会计业务发展有关的必要管理措施与规划的执行,制度化的层级角色,工作角色,策略发展,业务领导,业务执行,业务管理,负责功能性部门之管理与发展,管理角度须同时考虑长期与短期,需求,管理重点著点於短期目标的,完成,专业功能领导,负责部门内特定专业领域之管,理,工作内容以完成部门内短期目,标及日常控制为导向,参与组织战略与策略规划,创造并负责维护企业竞争优势,的跨功能问题的处理,策略领导,职能管理,生产,销售,项目成果示意,国资

29、委内,部管理的流,程设计,国资委在监管过,程中的服务内容,的定位,从业务需求,出发,确定,IT,的设计,IT,的实施, 2003 BearingPoint, Inc,政府,21,并通过明确的工作说明书与职能字典的确定,来明确各岗位的职能,员,工,姓,名,员,工,编,号,到,任,本,职,日,期,/,等,级,至,等,级,主,管,直,接,部,属,设,置,目,的,职,责,关,系,标,准,工作说明书的主要用途,人才召募,培训,绩效评估,职位与薪酬管理,职能字典主要分为三个部分,基本管理职能,专业管理职能,个人素质,工作角色,说明,策略发展,专业领导,业务执行,能创造并维护企业竞争,优势的跨功能问题之处,

30、理,战略领袖,管理角度须同时考虑长期与,短期需求,管理重点著点於,短期目标的达成,专业功能领袖,工作内容以达成部门内,短期目标为导向,团队工作的一份子,业务管理,负责部门内特定专业领,域之管理,工作内容以达成部门向,职能字典,依各部门核心能力,及组织层级原则发,展明确的岗位工作,内容与职责,工作说明书,使命、理念、价值,行业知识,远景规划,影响力,项目成果示意,国资委内,部管理的流,程设计,国资委在监管过,程中的服务内容,的定位,从业务需求,出发,确定,IT,的设计,IT,的实施, 2003 BearingPoint, Inc,政府,22,最终,通过流程的再造来提高国资委内部管理的有效性,无附

31、加值劳动和浪,费,客户不承认你的,劳动,延迟,出错,成本高,僵化,难调和,客户不满意,按功能来分的缺点,过程,共同创造客户,价值的一系列任务,将输入转换为输出,一些共同的构成,订单执行,产品开发,订单获取,每个组织都处理过程,但是过程都跨越功能,单位，因此它们都被,肢解、切断和遗弃,从而使过程不可见,不可测也不可管理,甚至不可命名,按流程管理,过程感知使工作有预见,性和可重复性,避免无序,性、偶然性和侥幸,攻城夺寨的利器,通过和,关注客户的过程确保沟,通,对过程的关注改变了人,和机构,现今的问题是过,程的问题,一种过程视角将导致一,种新方法,按任务工作,按过程思维,流程管理的力量,国资委内,部

32、管理的流,程设计,国资委在监管过,程中的服务内容,的定位,从业务需求,出发,确定,IT,的设计,IT,的实施, 2003 BearingPoint, Inc,政府,23,尽管流程的管理可以提高管理的有效性,但是效率会受到较大的影响,信息化为实现流程管理带来了新的希望,基础设施,辅助系统,战略（销售,营销战略,市场定位,客户分类,产品特点区分,销售计划,销售方法,品牌提升,企业的,战略,集团与子公司的关系,管理流程,绩效评估体系,企业组织,时间管理,与客户接触、报告频繁度,管理风格,销售管理,人员保留,培训投资,培训项目,人员保留和培,训,客户信息库,分析能力,信息跨部门畅通性,信息管理,工资,

33、业绩评估及激励机制,工资及,奖励制度,低,高,低,高,效率,有效性,国资委内,部管理的流,程设计,国资委在监管过,程中的服务内容,的定位,从业务需求,出发,确定,IT,的设计,IT,的实施, 2003 BearingPoint, Inc,政府,24,目前,管理统计信息系统在很多方面已经无法满足国资委对国有企业监管发展的,要求,甚至在某些方面成为企业发展的瓶颈,数据上报,不及时,国资委与董事会对下属,公司内部信息了解不全,数据缺乏集中和共享,不便于进行业务监控,同时，不利与将业务,数据转化为决策依据,降低了对市场的反应速,度，削弱了国资委对国,有企业的监管,上报数据不,详细,分析模型,不灵活,与其他系统,不易集成性,安全管理,数据管理,数据格式不,统一,操作界面不,友好不直观,系统架构可,扩展性不强,当,前,的,统,计,信,息,系,统,国资委内,部管理的流,程设计,国资委在监管过,程中的服务内容,的定位,从业务需求,出发,确定,IT,的设计,IT,的实施, 2003 BearingPoint, I