阿米巴经营系统之(经营哲学2)ppt课件

1、企业是什么,企业与经营环境的关系？ 自由竞争的本质？ 经济本质？ 资本本质,阿米巴经营的三大系统与目的,幸福企业,经营会计,阿米巴组织,经营哲学/理念,培养人才,从“人心出发”让员工实现物质与精神双丰收的“现代经营,以企业的经营哲学和经营理念，经营原理.原则为指导,通过内部买卖机制，进行独立核算，传递市场压力，促进外部竞争； 以利润为核心目标，用科学的组织业绩管理和业绩评价衡量员工贡献，并实现永无休止的循环改善； 构建相对公平的分配体系，让员工真正实现当家作主，创造积极向上的业绩文化，释放企业潜能,将企业划分为一个个小的经营单位（利润中心）； 以年度计划为基础，从企业内部自选拔巴长，运用经营会

2、计实现“量化分权”将经营权逐级下放而快速培养人才； 通过事前计划，事中管理，事后评价控制风险,阿米巴经营的运作系统,经营哲学,经营战略,经营体系,经营组织,等级化、多重化 MM循环的网络,企业 文化,经营环境,MCS,IT系统,经营会计,企业是什么？ 企业与经营环境的关系？ 自由竞争的本质？ 经济本质？ 资本本质,企业的定义,企业是基于统一的经营理念，把资金、人和know-how（技术）有机地结合起来的活动实体,企业实体,满足顾客的需求,产品X服务,资金X人X技术（know-how,满足顾客的需求,满足顾客的需求,商品技术 营销技术 管理技术,从关注“人心”的哲学来看经营,追求本质“定义”决定

3、企业经营结果,经营既是一门艺术 经营又是一门科学 经营是以社会科学为基础，通过经营者的个性创造出来的艺术,在我们的实践中，追求事业的本质，必须从追求事业的概念定义开始,关注“人心”的感性面,经营是一门艺术,艺术：塑造形象，具体反映社会生活，表现出一种意识形态。 分为造型、表演、语言、综合艺术,个性 价值观 经验 体验 经历 知识,资源 条件,成果,随意 跳跃 行动,经营学是“人事”复合学科,经营：是以社会科学为基础，通过经营者的个性创造出来的艺术,经营=科学,艺术,1、市场调查、CONCEPT的确定、市场开发的策定； 2、SBU模式开发设计的技术； 3、商品开发和商品研究； 4、商品生产及生产

4、管理技术； 5、经营管理、组织管理的技术； 6、人才、人事管理技术； 7、财务、金融、投资回收的技术； 8、企业综合管理、信息体系技术,经营KNOW-HOW的体系化,经营的科学,经营是指：是【企业】、朝着其目的、对企业进行的继续性的运营,1,4,3,2,1000万,现状,时间轴,1亿,08,09,07,10年,1,3,2,继续性,目的,销售额 水准轴,企业,差距,运营,方法 经营体制的概念 经营政策的概念 团队 战斗 管理,基准 部分 战术 管理,原则 整体 战略 管理,经营的科学体系必须服从于经营的哲学,原理 理念 理念,一般的概念,原点=社会人自然,原点=【社会人自然】 所有企业都是从原点

5、出发来解决问题，来成长发展。如果违背了原点，企业就不可能 持续成长发展,社会哲学与企业经营哲学理解社会人自然的本质,社会=经济基础（经济关系）上层建筑（政治关系） 经济基础=生产力生产关系,社会：以物质生产活动为基础， 发生的人与人的关系总和,关于社会交流与信赖,关于人社会人经济人企业人 -人的需求：尊重和承认；占有和 成长。人通过意识和行为对自然 和社会产生作用,自然：脱离人的意识和社会而 客观存在的物质世界,关于自然,创造价值 （体心技） 价值观思维方式,人,成长承认,A：自然是有范围的，有区域性。 B：自然又是没有国界之分的。 C：企业是自然的一份子，不能独立自然而存在,理解：关于人、社

6、会、自然的有机关系与企业的经营 原理A：通过满足人的两个原始需求将社会和自然进行协调。 原理B：人是万物之灵，人在原点起中心的作用，人、社会和自然不是独立的，是有机联系的,从哲学到经营哲学,哲学：世界观和方法论统一。 价值观 世界观 人生观 经营活动 我是谁？ 我为何来这里？ 我要到那里去,经营理念】经营理念的定义、前提、内容及相互的关系,经营理念就是经营者对为创办企业最根本目的的哲学判断，认为做什么最具价值,经营理念的定义,经营理念的前提,就是我们所讲的原点【自然x人x社会】内容，也就是经营者对原点内容的哲学 思考。经营理念就是经营者对社会、自然和人的关系的价值的哲学判断,经营理念的内容构成

7、及相互关系,姿态理念,市场理念,社会性理念,体制理念,凝聚人心的三个方面,指导战略和组 织的发展 描述一个鼓舞 人心的事实 可以在一个特 定时期内实现 主要是为内部 人员提供指导 至少10年以上,领导者希望公司 发展成什么样,愿景,为何创办公司最根本 的哲学判断，创始人 的发心,理念,企业在何领域展开 业务及存在理由,使命,发自企业创办人 （经营者）的内心 认知 它是对人、社会 、自然、经济产业 的哲学观点 最少在30年以上 他的指导一切经 营活动、制度、思 维方式的根本,企业存在理由 为社会及利益 相关者提供的“价 值” 企业事业活动 的特性宗旨 指导30年以上 经营,理念提出,经营理念,创

8、办企业的企图心+缘起+最什么最有价值,人生意义+事业意义+经营发心】的判断,理念表达=没有定式,老总分享创业经历+脑力激荡+员工调查、访谈+故事收集+集中选择,使命提出,对企业存在的目的+提供社会相关利益方的价值,目的+价值,使命表述=事业属性+目的+社会价值,老总分享+脑力激荡+员工调查、访谈 +故事收集+集中选择,愿景规划,对企业发展的狂想企图心+对行业规律的理性判断,企图心+功能及定位判断,愿景表述=事业领域企业属性+产业、行业的功能及经营水准定位,老总分享+脑力激荡+员工调查、访谈+故事收集+集中选择,与稻盛对话经营哲学,什么是稻盛哲学？ 我从小就一直不顺，在逆境中，我困惑，我烦恼，我

9、思索，在这个过程中，终于领悟到有关人生、工作和经营的活法与干法，归纳起来就是我的体验报告。体验报告的原点是纯粹，即作为人何为正确？ 什么是稻盛经营哲学？ 哪里有什么经营哲学！那不过是人生智慧在经营中的应用。做人、做事、做公司是相通的，他们是一个东西。你能看到人性的底部，你能从心到心，你就能经营好自己的公司,为什么要学习稻盛体验报告？ 99%的人都被物质化、工具化了！良知被遮盖了！许多公司不是以做事来养人，而是消耗人来做事。一旦做完事，人就无用了。人们内在的源头活水被遮蔽了，急需被开启。在京瓷系，在盛和塾群落，开启了人们内在的源头活水。 如何学习稻盛体验报告？ 那一个个现场，是稻盛体验报告原初的

10、花园，在那里一切都充满活力。力行正道，垂直攀登。在一个个鲜活而具体的现场，不断去体悟和提升自己的心性，丰富自己的人格魅力,实证研究稻盛和夫的经营哲学框架,参考阅读： 京瓷哲学手册 京瓷社训：敬天爱人 经营理念：物质和精神富足，贡献社会 经营原则：十二条 经营方式：以心为本的经营,经营理念的活用,经营理念是如何落地的,经营 哲学,经营理念,各部门经营原则 企业经营原则,部门管理制度 整体经营管理制度,经营管理的工具方法,全员经营活动开展艺术,理解,实践,稻盛经营哲学的落地框架,爱人,敬天,利他 之心,以心 为本,Only-1 市场政策,经营 原则,经营 原理,敬天爱人,稻盛哲学,做人何为正确,经

11、营理念,京瓷经营十二条,经营会计+阿米巴体制,京瓷哲学如何系统落地,阿米巴经营（体制）是如何贯彻京瓷哲学和经营理念的,经营思维逻辑扇形图,经营管理工具与方法,经营管理体制,12条经营原则,经营理念,京瓷哲学,阿米巴 经营体系,经营的 科学原理,经营的 哲学原理,活用】哲学共有的实践,不信不疑 将信将疑 半信半疑 深信不疑 信仰信念,形成的心理过程,明文化 理念 渗透 运用 产生效果,理念实践水准,不动 心动 激动 感动 行动,他人接受过程,TOP 核心层 高层 中层 基层,意识,业绩,物质,理解,实践,企业哲学体系与国家法律体系落地对比,企业文化,国家文化,团队制度,部门制度,整体制度,TOP

12、的言行举止,经营理念,宪法,国家领导人的言行举止,刑法、民法,公司法、合同法,实施细则,经营理念的活用】哲学共有与人力资源管理,思考：经营理念如何在制度中体现,用理念领导人,用原理原则指导人,用制度引导人,用需求激励人,育 人 水 准,稻盛和夫成功方程式与日企人才观,重要,经营理念的活用,理念的形成过程？痛苦的剖析抉择，发自内心骨子里的价值意识形态的总结。 理念对企业经营的作用？系统和创新是经营智慧的源泉，传播信赖与资源的获取！ 理念如何贯彻到企业员工日常经营行为？理念的传播与活用？ 理念与事业创造的关系？创新源泉 理念与文化、制度、经营行为的关系？企业文化的本质及落地操作,理解,实践,活用,

13、通过经营理念【道】框定企业TOP的行为，确立企业经营战略 经营理念确立价值点，深度开发创造新事业及新业务 通过经营理念【策略】【体制】一体化，整合资源，吸纳人才 通过理念的贯彻，聚焦战略，集中资源，积累成【势】 在【势】的基础上产生经营行动的【能量】 通过员工经营活动服务【术】顾客传递独特价值产生企业的社会性 利用系统、量化的经营【工具】形成管理循环，提升企业经营力 通过经营理念对社会传递形成【格差竞争力】 在在经营理念【道】框定范围内展开新事业 理念经营产生企业文化，形成企业的格差竞争力，从而产生生产力,经营理念的活用,理解,实践,第三篇,阿米巴经营科学体系,企业构造（体制面+政策面,财团,

14、集团,子集团,事业群,事业部,业务部门,企业,产业群,BG,BU,SBU,MIN-SBU,B法制体制,A策略市场,理念,subject report,企业与公司不同,企业】是指：基于统一的经营理念，把资金（资本）、人和Know-how（技术）有机地结合起来的活动实体。 【公司】是指：由企业的全部或者一部分，有时也可能由复数的企业组合起来的法的单位,企业是指实质的活动单位，而公司是法的、形式的单位,在思考经营的时候，我们的视点必须从【公司】转向【企业,公司B1,公司B2,公司B3,企业3 A,企业3 B,企业3 C,公司B 【,公司B 【,公司B 【I,企 业 构 造,微观,宏观,企业长青的秘密

15、,企业必须是有复数的事业构成的，没有事业的进化就没有企业的成长和发展,解构经营的客体 是正确经营的开始,产业经济与企业的关系,个人,企业,家庭,行业,天下,世界经济,国家,国民经济,民族,产业,从产业经济地图到企业的价值网,关于自由竞争,自由竞争的本质？ 横向竞争 OR 纵向竞争,消费者”和“生活人”的区别,自由竞争促进产业经济进化的 原则是什么,如何理解同行企业之间的“竞合者”关系,如何理解企业间的最高级别的竞争是“价值网”的竞争,商业模式,产业经济分析和企业价值网在经营战略规划中的活用,产业链 价值链 价值网 业态 交易结构,产业经济与企业的关系,消费社会的产业结构,从附加价值的“服务产业

16、”转换 微笑曲线（出典：FIELDING,附 加 价 值 高,资源,附加价值减低,资源,素材制造,零件制造,产品制造,销售,服务,PRODUCED ASSET HUMAN,理解,实践,自由竞争的本质,企业经营的目的及企业经营要解决的主要矛盾,我们说经营是企业朝着企业的目的，对企业进行的继续 性的运营。我们企业不能够停留在实业经营的阶段，必须走 现代经营的道路，那么现代经营的目的是什么,原点,对外,对内,短期,长期,企业,银行,政府,股东,供应商,区域 社会,如何解决2对根本矛盾,解决三对矛盾必须回到三个根本着眼点,企业,外求市场,员工,利润,顾客,销售额,内 求 管 理,费 用,我们从根本上

17、到底应该 关注谁,同时关注顾客和员工的需求，才能 更好的获得利润，才能同时去满足 其他利益方的需求，并将 2 对经营 的根本矛盾化解,解决三对矛盾必须回到三个根本着眼点,企业,外求市场,员工,顾客,内 求 管 理,扇形图 如何生 出来的,经营逻辑思维扇形图,利润,义利 合一,原点,经营是指：是【企业】、朝着其目的、对企业进行的继续性的运营,1,4,3,2,继续性与现代经营,企业经营的三个阶段,人的“私营企业体制” - 私，强调人格的存在。 生业经营是指为了家庭 或家族的生活的经营， 是经营的最初步的一个 形态。 - 从时间，场所，劳务 来说，其活动内容和家 庭生活是共为一体的。 其活动会计的计

18、算和家 计是没有分开的,生业经营,资本的“私营企业体制” - 实业经营是指所有者为 使自己的财产增值，由所 有者进行的为了所有者的 所有者经营。 - 在形式上，经营的独立 性由“公司”的形式具体地 表现出来，但实际上，经 营者作为股东通过对企业 的运作，实现其财产的增 值，企业就是他赚钱的工 具。公司是“所有者=经营 者”的计算活动的框架,实业经营,社会的“私营企业体制” - 所有者经营，是指资 本的所有权被特定的的 家族所固定和继承，但 经营在原则上被委任给 所有者中的一员=经营 者，经营者在经营时， 不是站在所有者的立场 （为了资本增值），而 是作为经营者，为了追 求企业的利益和成长发 展

19、而行使经营权，同时 对业绩负全部的责任,所有者经营,社会的“私营企业体制” - 专业者经营，是专家 或是中国讲的职业经理 人经营，就是指资本在 市场里流动（如果是上 市的话，股东是流动的） 经营者是有所有者（股 东大会、董事会）委任 的独立关系上成立的,专业者经营,研究对象为 私有企业,历程,继续性”的含义,第一阶段,第二阶段,第三阶段：现代经营,第四阶段：现代经营,只有现代经 营才能释放 员工潜能,现代经营的条件,企业是经济社会中的实体，企业自身有独立的人格，企业 一经诞生就会不断地追求成长和发展,这是最重要的条件， 必须跟所有员工 达成共识,现代经营必须满足的五个条件,现代经营,所有者与经

20、营者的立场分离,具有经营远景和目标,时间期限的责任者,组织是工作体系,组织是工作体系,所有者是追求资本的增值，股 东的分红； - 经营者是追求企业的持续成长 和发展；短期两者是矛盾，长期 是可以吻合的,企业不会因为任何一个人走了， 而改变自己的远景和目标,经营者要对业绩负责，干部以下 是该机关的机构成员,组织不是“人”的体系，而是为了 实现企业目的的职务的体系,组织是由具有一定职能参加到经 营活动历来的“人”组成的“同志”的 体系,理解,实践,五个条件缺一不可,运营的”含义,经营政策=（市场政策x体制政策x要素政策）x企业文化政策,SHARE,政策的含义横轴,1.政策的定义： 政策就是实现目的

21、、目标得对策（理念/方向/方针/计划/行动方案,政策的含义横轴,1.战略、战术、战斗的内涵及其关系,理解,实践,MK/MD/AD/SP/SL的含义,MK市场的创造（战略、战术、战斗）； MD商品开发（战略、战术、战斗）； AD企业广告（战略）；企业事业产品品牌广告； SP促销（战术）； SL销售（战斗,经营政策概念方程式,经营政策=（市场政策 X 体制政策 X 要素政策） X 企业文化政策,任何一个政策，都必须包含四个方面的内容，缺少任何一个， 政策都是不完整的，不完整的政策都是很难实施下去的,如何运用与企业变革,经营政策概念方程式,界定我们的顾客是谁，顾客的需求特点是什么，为了满足顾客的需要

22、，我 们应该开发什么样的商品，为了把商品提供到客户手中，我们应该采取什么样 的运作体系（业态），所有这一切就是市场政策。 包括：顾客界定开发策略、商品开发方向及组合策略、区域选择策略、品 牌的组合及推广策略、渠道网络的建立整合管理升级策略、价格策略、促销 策略、广告策略、商品制造到销售运营策略,1.市场政策 市场政策 = 顾客政策 X 业态政策 X 商品力政策,A:企业制度分为：产权制度 X 经营管理制度 X 组织制度 （战略性 X 战术性 X 战斗性） X 制度 制度 = 规章 X 流程 X 标准 三要素的有机构造。 B:工作流转的程序输入：7大要素的有机构造。 流程分为（战略性 X 战术性

23、 X 战斗性） X 流程；业务流程和管理流程； 总流程、主流程、辅助流程；核心业务流程、支持性业务流程。 C:流程规章标准三者的关系,经营政策概念方程式,2.体制政策 体制政策 = 组织 X 制度 X 人事,人流X财流X信息X物流 资源流入X动作过程X输出结果 目 的,流程,从战略层面看，流程是商业模式一部分 从战术层面看，流程是业态一部分 从战斗层面看，流程是工作流转,经营政策概念方程式,如果说，资金、人、Know-How 、信息对每个企业有其独特性外，时间/速 度、空间对每个企业都是一样的，时间、空间将变得越来重要,3.要素政策 要素政策 = 资金 x 人才 x Know-How x 信息

24、 x 品牌 x 时间 x 空间,经营政策概念方程式,经营能力发现问题 x 思考问题 x 解决问题的系统能力,4.企业文化政策 企业文化政策 = 共通的价值观 x 共通的思维方式 x 共通的行动方式,经营政策概念方程式,各个政策之间的顺序是：首先制定市场政策，根据市场政策制定体制政策， 根据体制政策制定要素政策。市场政策、体制政策、要素政策要落到实处、产生 成果，往往会受到企业文化政策相当的限制。为了落实顾客政策、业态政策、商 品力政策，必须把相应的人配备到相应的岗位上去，通过制度规范人与组织的关 系，要建立体制，要看人的数量、质量、资金够不够。人力资源政策是要在体制 政策明确的前提下制定。 在

25、考虑上面三大政策之后，如果没有明确企业文化政策的话，其他政策肯定 落实不下去。也就是市场政策、体制政策、要素政策最终将受到企业文化的影响,5.政策关系的思考逻辑,经营思考方式是非线性，曲线思维和系统思维。打破常识。回归本质,总公司,董事会,企业体制和经营体制的含义及其关系,部门经理,股东,股东会,事业部长,生产,营销,车间2,车间1,车间2,车间1,渠道网络 加盟商、供应商,资本X制度X股东,网络X制度X商家,组织X制度X人事,企业体制,经营体制,交易体制,董事长 CEO,总经理 COO,体制的含义纵轴,经营体制 = 经营组织 X 经营制度 X 经营人事,1.经营体制的内容及水准 整体经营体制

26、 = 整体组织 X 整体制度 X 整体人事 部分经营体制 = 部分组织 X 部分制度 X 部分人事 团队经营体制 = 团队组织 X 团队制度 X 团队人事,生产,营销,人事,财务,信息,行政,经营企划,监查,经营管理,整体体制,团队体制,部分体制,健康,团对体制根据部分体制的要求来制定；部分体制是根据整体体制的要求来制定。 实践：企业体制、经营体制国家体制、政治体制比较,2.关系：整体 部分 团对,3.横轴与纵轴的关系,规模,经营,支撑1亿的体制 支撑5亿的体制,战略超前 体制难以支撑,体制,管理,体制超前 资源浪费,侏儒症,巨人症,经营管理的概念方程式,1.经营管理的组成内容 - 政策管理，

27、又叫目标方向管理，是对“横轴”的管理，方向性的管理。让战略、 战术、战斗这些政策不要偏离方向（理念、远景、目标）。 - 体制管理，又叫健全性管理，是对“纵轴”的管理。确保企业这个实体健康，从 而更好的实现企业的目的、目标，所以就要确保组织、制度、人的健全性不断 对体制进行调整、改善、改良。 政策先行，体制一定要跟上，这就是经营管理,经营管理 = 政策管理 X 体制管理 （目标 方向性管理） （维持健全性管理,2.经营管理周期及其意义企业循环改善系统 为了更好的进行政策管理和体制管理，具体到企业里是按照“经营管理周期”来运作。 （T:目标 S:标准 I:创新 ） P:计划 D:实施 C:评价 A

28、:修正 ，四个环节组成一个 循环。每一年或一月，企业或部门会制定计划，然后进行实施，在实施过程进行评价，根据评 价的结果采取行动进行修正，接下来，开始下一个计划，这是一个循环或周期,经营管理 周期,Play 计划,Do 执行,Action 修正,Check 评价,长中经营计划制定制度,年度利益计划制定制度,年度经营计划制定制度,经营会计制度,统计监查制度,独立核算制度,分权管理制度,业绩管理制度,业绩评价制度,评价活用制度,经营管理制度,羡慕管理制度,精益管理,Target/Standard/Idea 目标/标准/创意,ONLY-1战略与NO.1战略特性,P7-B是NO.1，不是追求收益性，而

29、是追求利益额，朝市场独占（提高占有率）的方向成长发展。追求规模、销售额、人员数的最大化，来者不拒，虽然利益额上升了，但利益率下降了。 P7A是ONLY-1战略，它不是追求规模的扩大和占有率的提高，追求“质”独特性，追求毛利率、边界利益率、经营利益率，不追求人数，追求劳动生产效率，追求的是强。这样的企业是在一个特定的市场，把特色做出来，最终自然成为特定市场的NO.1。特定市场就意味着对顾客的清晰界定，ONLY-1不实现高品牌，就没办法生存。索尼、夏普、村田就是ONLY-1的企业。索尼的电子电器事业部在2000年出现了大幅的亏损，原因是他很难再开发出新的具有独自特色的商品，因此，造成了危机。 ON

30、LY-1是不断的追求最强的企业，必须是做出自己的特色。只有不断追求最强的企业才是最强的企业。不断创新的能力就是唯一性的价值。NO.1是别人做出来，看到好卖，我不断的模仿。松下、格兰士、国美、波导等就是NO.1的战略,Know-how的建立与事业的扩大,事业经营Know-how=MK Know-how X MG Know-how X MD Know-how （市场开发） （经营管理） （商品开发,Know-how没有确立之前事业绝对不要扩大。扩大得越快，崩溃的速度越快,我们评价一个事业是否处在P5，不是看它是不是盈亏平衡， 而是看它的三大机能是否被建立起来,SBU与SDU,SBU,SDU,战略的

31、事业单位，也叫事业部，是从（事业生命周期）P6之后阶段的事业单位。体制面,事业的发展单位(单位就是一个组织）。 是从（事业生命周期）P1到P5的事业单位（第四期限），开发事业部,如何界定一个事业单位是SBU还是SDU,企业是否有生命周期,事业策略面的概念方程式及其构成要素,事业 SBU = C （顾客顾客需求特性）X F （业态特性） X M （商品力特性） 业务体系 业务 BU = D （业务领域）X V （价值特性,特性就是特征的程度的高低。 任何的事业都是由三大要素来组成。 三个要素中，任何一个要素发生变化（改革、开发），就意味一个新的SBU的 诞生,顾客顾客需求特性的含意及其把握,顾客

32、顾客需求特性分析,顾客顾客需求特性分析表,商品力特性的含意及其把握,业态特性的含意及其把握,业态特性就是将商品力提供给顾客，满足顾客需求的方法X手段X途径构成的交易结构和交易对象X内容X角色X功能的体系，也叫业务构造形态。 SBU = 顾客 X 业态 X 商品力,业态特性分析表,说明：O表示自己做，X表示自己不做；货款回收是营销的结束又是营销的开始,SBU概念的明确，对于企业经营的意义,SBU概念的明确是市场战略思考和制定的开始；不能够单纯看商品和技术，而应该强化哪个SBU； “SBU=顾客x业态x商品力”是一个体系，我们以前是看商品的竞争力，但事业的竞争力则是一个体系的竞争力。比如我们的商品

33、力是5分，业态是2分，对顾客的把握也很弱是2分，则总体的体系竞争力是20分。另外一个企业的商品力不强，只有3分，但他的业态和对顾客的把握很强，都是5分，则这个企业的竞争力是75分。 所以，要从对单一的商品力的思考转向对SBU的体系化的思考。 只有明确SBU的概念，我们才能够将顾客看得更清楚。也只有这样，才能够更具有针对性的强化和提高我们的商品力。纵向战略 只有引进SBU的概念，驿现有的SBU进行整理，我们才能够明确各SBU之间的关系，从而明确我们的经营资源分配的标准，从而把该做的SBU做到彻底。横向战略 也只有SBU的概念，才能更好的开发出新的SDU，从而使企业持续安定的成长发展。 同时应对各

34、种不同的市场策略，可以做深做透，并把每个SBU分权形成量化体制，看透看彻底,在思考经营的时候，我们的思考必须从卖产品转向SBU,事业的竞争力及其构成,SBU = 顾客 X 业态 X 商品力 2分 X 5分 X 12分 =120分 10分 X 10分 X 8分 =800分 0分 X 8分 X 15分 =0分 如果只是单一的能力强，BU的综合竞争力可能不强,某企业竞争力得分,竞争市场的集中化原则,1、市场的集中化原则是市场会经过不同的成长阶段，沿着S曲线发展（以自由竞争为前提）； 2、在成长期会有一个急速的增长，然后进入成熟期和衰退期； 3、在市场的成熟和衰退期的TOP企业群，前10位的企业，会占

35、有整个市场60%的份额； 4、市场竞争会进入寡占竞争和独占竞争，最终只有Only-1和No.1企业才能生存下去， Only-1的企业肯定肢成为特定市场的No.1。比如彩电生产企业，只剩下数得着的几个了,A类企业： TOP企业群，市场份额会集中到前10位的企业中。由于实力强，他们会吞并中间企业，扩大自己的市场，占整个市场的50%到70%。比如中国的彩电企业。 B类企业： OUTSIDE企业群（就是被淘汰出局的企业群），10到30位的企业，占有市场份额的25%-30%。原因是A类的市场份额在增长，整个市场份额在减少，第二次崩溃时，这类不三不四、不大不小的企业，往往被淘汰出局。 这类企业是第11-3

36、0位的企业。 C类企业： 强韧零星的企业群，这样的企业规模小，他也不想做大，买少量的出去就能够生存，生命力很强，往往很难被淘汰出局。这类企业为31位以后的企业，占市场份额的10%左右,市场战略的定位及市场规划,我们在制定市场战略的时候应该如何进行思考，如何进行定位，如何明确对策，概而言之为市场战略的定位。 1、首先明确界定我们的市场；（界定到看得到、摸得着、感觉得到的市场） 2、预测该市场在多少年以后，将进入减衰期； 3、明确企业在减衰期的市场定位（我们是想做零星强韧企业还是outside企业还是想做TOP群企业）； 4、明确现状企业的定位； 5、把握将来(3)和(4)定位的差距(市场占有率只

37、是表面的，本质是企业的竞争能力）； 6、明确解决差距的基本对策,多样化战略和多元化战略,制定市场战略的思维方式： 1、明确内容，市场战略=顾客X业态X商品力，对应外部市场环境的变化，应该开发什么样的SBU； 2、明确你的经营理念和愿景的前提下，对上述的内容进行思考； 3、如果是做日用消费品的批发零售的，首先要考虑的是顾客以及顾客的需求特性；如果是做生产材料的制造业（零部件的生产厂），首先要考虑的是业态特性，如果是终端消费品的制造业，首先要考虑的是技术力； 4、最终的判断标准是页市场在什么阶段，竞争状况是怎样的，供给状况是怎样的，顾客的需求是主要的判断标准,经营组织（企业）成长的方式,任何的经营

38、组织都有三种成长方式： 一是横向的，称之为单纯性扩大； 二是纵向的，称之为高度人的成长； 三是综合的，称之为复合高度化的发展， = 单纯性扩大 X 高度化成长，是单纯扩大和高度化成长的平衡发展,单纯性扩大,复合性发展,高度化成长,1、顾客的同质化需求的大量存在； 2、对MK或MD甚至是MG机能的标准化、单纯化（一讲就清楚）、机械化(自动化）的 Know-how的建立； 3、对MK或MD机能的复制（Copy）的能力（MG）的标准化； 4、遵循MD、MK、MG的Know-how的标准化人才存在。制度要求如何做就怎么做的人 才,优点：短时间内可以迅速的占领市场，提高市场占有率。 缺点：1、当外部市场

39、发生变化，其适应能力较弱（产品单一，个性化服务少）； 2、由于企业中多是标准化有人才，当顾客的个性化需求越来越多的时候，不可能 很好的应对,2、单纯性扩大的条件,3、单纯性扩大的优缺点,单纯性扩大的条件及优缺点,企业也必须要走这样的发展道路，复数的S-SBU的前提是： 1、顾客的异质化需求的存在及其把握； 2、异质化人材的培养与活用； 3、专业化各个S-SBU的MK、MD、MG机能的Know-how的建立和活用，具有开发新的 SBU的能力； 4、如果说单纯性扩大，TOP的管理对象是工厂或店铺，但是，高度化成长，TOP的管理 对象就是SBU。因此TOP必须要有把握异质化市场的能力，更为重要的是培

40、养异质人 材的能力； 5、企业的Domain(综合的Concept）的明确和理念的统一,优点：通过满足异质顾客的需求，促进企业安定的成长，提升企业应对外部市场环境的变 化的能力，确保企业持续的成长发展。 缺点：经营资源的分散以及部门的重复建立,2、高度化成长的条件,3、高度化成长的优缺点,高度化成长的条件及优缺点,单纯性扩大长胖 复合性发展（企业最佳的成长方式） 高度化成长长高,1、要对同质化和异质化的顾客需求的把握（吴小姐这里，看到了异质化的需求，但是 同质化的需求没有很好的把握，因此，系统化的产品没有开发出来，每个SBU都没有 长胖） 2、TOP要有对同质化和异质化人材的培养的能力； 3、

41、市场战略的CONCEPT的统一,2、复合性发展的条件,复合性发展和企业的经营组织,1、复合性发展的方式,一个企业要复合性发展，我们应该： 1、统一的事业CONCEPT的明确（我们企业到底要成为什么样的企业）； 2、然后界定我们企业的核心SBU； 3、再对核心SBU的MD、MK、MG机能建立，然后进行标准化、单纯化和机械化的 KNOW-HOW的积累，是做强； 4、然后以（3）为基本，对核心SBU进行单纯性扩大，是做大； 5、通过（4）建立起我们的核心竞争力（格差竞争力）； 6、以（5）为基础，展开关联的多元化战略（高度化成长）； 7、从而使企业取得复合性发展。最后形成“太阳系”财团组织,3、复合

42、性发展的推进方式,复合性发展和企业的经营组织,市场战略与成长方式的关系,单纯性扩大的经营组织对应的是多样化战略，不断的对三大要素进行改善改良。即我们可以通过多样经战略的展开来进行单纯性的扩大,高度化成长对应的是关联多元化战略的展开,通过多样化战略和多元化战略的平衡的展开（多样化X多元化），促进企业的复合性发展。首先进行多样化，然后再进行多元化,总公司的定义,总公司是以TOP-Management（高级领导层）为中心的，担当着企业的,1,3,2,高度的战略机能（横轴,整体的辅助服务机能的部门或人（纵轴）的总称,整体的经营管理机能,总公司进化的条件,1、TOP的意识、能力以及定位的提高； 2、TO

43、P的分身人材的培养； 3、7大类人材的培养,TOP,财务,信息,总务,事业部长,管理,人事,企划,TOP的定位及其职责,联系“经营矩阵图”理解 &TOP的定位及其职责； &与自己企业的经营现状进行对照理解； &为什么说TOP定位的明确及其职责的完成，是培养人才的必要前提,经营理念中的社会性对企业经营及社会的影响,站在TOP的立场，通过经营会计的体系，在实现总公司的年度经营计划和年度利益计划（年度财务计划）的同时，以和经营TOP同样的姿势，给各直线部门的事业部长、分公司TOP及其各部门的责任者以辅佐（建议、帮助他们解决问题,3、经营管理部长的能力,GMC的使命及其人材条件,2、GMC的姿势使命,

44、站在企业成长和发展的立场，通过建立有效的研究模型，对宏观经济、产业经济及行业情报的研究，从而作出创新的战略企划提案，以和经营TOP同样的姿势，给各新项目负责人、直线部门的事业部长、各部门的负责者以战略的实施的辅佐和监督,3、战略企划部长的能力,GDC的使命及其人材条件,2、GDC的姿势使命,2、专业化原则,经营组织构筑的微观原则,1、统一性原则,为了实现经营目的，重要的是的应该具备的职务（工作内容）的统一和体系化 1、目的目标的统一 2、责任和权限的统一 3、命令报告体系的统一 4、姿势和意识的统一 了,对应于职务体系，按照对职务的种类进行专业化。专业化才能培养人才。 1、职务（职能）的专业化

45、 2、专业职务（职能）的集中化 3、集中职务（职能）的标准化 4、标准职务（职能）的单纯化 5、单纯职务（职能）的机械化 了,统一性的目的就是通过以上的1、2、3、4 统一职务体系的思想认识,专业化的目的就是通过以上的1、2、3、4、5提高职务体系的效率,辅助部门就是从企划、管理和辅助服务的角度协助直线部门的责任者更好的（合目的、合理、高效的）进行决策、实施、实现其计数责任的部门,LINE组织和STAFF组织,1、Line的机能,2、Staff的机能,3、Line和Staff关系,1、进行直接的活动的部门（不用通过TOP）； 2、战略、战术、战斗决策的直接担当者； 3、直接进行整体、部分、团队

46、管理及其实践； 4、负有计数的责任，他的责任是可以量化的，而 且必须量化的 凡是同时满足了这4个条件的，就称之为直线组织， 不具备以上特征的称为辅助组织,1、Line and Staff，企业中Line和Staff同等的重要（X） 两种类型的部门是相同的重要，比如日本出现过这样的情况，参谋部门的权力大过直线 部门的情况。 2、 Line and Staff ，企业中有 Line或Staff任意一个就行了（ X ） 3、 Line with Staff企业中先有Staff后有Line （ X ） 4、 Line with Staff ，企业中先有Line后有Staff ， Staff之所以存在，

47、是因为他要辅助 于直线部门。（,组织架构的含义及意义,3、意义 企业的所有职务（职能）的起点都是从TOP出发，按照竖线（直线）和横线（辅助）体现了分工的体系； 经营组织所有职务的终点又回归到TOP，意味着TOP对所有工作负最后的、全部的责任。要协调员工和员工、部门和部门、SBU1和SBU2及SBU3等之间的合作，这些关系都必须通过组织图体现出来； 明确各个组织部门、个人的使命及其职责。明确企业 战略、战术、战斗的水准； 体现经营组织即部门的责任者的责任和权限（标注P/L和B/S的水准）； 体现了企业的经营组织即部门责任者的人格。尊重权限范围里的自由，但业绩不合格就要下台。每个岗位写上名字、贴照

48、片； 组织图一旦成立，企业要对员工负责，同时员工也要对企业负责，需要相互尊重，因此具有非常重要的意义。 了,理解经营不是“民主主义,企业的所有的职务都是从TOP出发，最终又回归到TOP，TOP要对企业大大小小的事情负最后的责任，因此，TOP必须对所有的事情有最终的决策权和实施权。了,企业经营不是民主主义，企业经营的本质是独裁,分权是手段，集权是目的，分权是为了更好的集权,分权的含义、意义和成功的条件,1、分权的意义,2、分权的含义,3、分权的条件,上级者 将本应持有的经营权（决策权和实施权） 制度性的（以经营8大制度为基础的，合同性的） 委让给下级者,TOP要有分权的意识； 分权制度的建立和健

49、全； 要有能够接受分权的人才存在,能力,责任,权力,利益,分权的种类,高了,低了,参与下属单位经营程度,单一,多元化,业务复杂程度,财务 控制型,运营 控制型,战略 控制型,战略 指导型,战略 设计型,经营TOP掌握经营权量化的5种方式,五种方式,1,2,4,5,3,独裁的集权体制,众智独裁的集权体制,机能的分权体制,事业分权体制,联邦分权体制,A/C分权,Account这个我们叫数值责任管理制度。【部分权利责任】 - 以具体的数值（产量、销售额、各种费用的经费）来管理，不是以“销售额费 用利益的计算体系”来管理。具体来说，如右图，是一个损益表P/L，老总不要求 接受分权的责任者对利益负责，只

50、要求部门责任者对销售额或者是对费用中的某些项 目进行负责，比如对销售额划接待费不能超过多少负责，这就是A/C分权,销售价格 销售额 销售量 成本 费 用 交际费 人工费 折旧 利 益,分权的遵循原则： 更好满足顾客需求 更好掌握企业风险 分权的本质 培养人才 决定分权水准的标准： SBU生命周期、BU市场 生命周期、业务战略定位、 人才能力、体制健全性,P/L分权,Profit/Loss这个称为损益责任管理（分权）制度。【如何赚钱】 - 要求部门的责任者，对本部门的经营利益负责。这样就要求有对销售额和费用的 权利。 - 要有我想卖给谁的权利（在总公司的方向方针的前提下）；要有定价权（在公司 的

51、价格范围内）；费用的决定权（在一定的金额范围内）。比如除了销售额和成本外， 还要对贡献利益负责，这就意味着他要对销售额和费用有一定的决策和实施权。比如 要求对销售额负责，对于战术部门，因此要有一定的决定顾客单价的权力（在一定的 范围内），一定的对顾客数决定的权力（我们有对顾客界定的权力，营销区域是这样 的，目标顾客是这样的，顾客拜访的顺序，重点顾客的明确的权力等等，这些会涉及 到差旅费、交际费等的问题），否则，他就没办法对销售额负责，也就不能对利益负 责。 - 标准单位有工程、工厂、制造部门；对营销来说，就是营业所、营业科、营业部门 、店铺或者整个销售部门,P/L X B/S X C/F分权,

52、分权叫资金运用责任。Cash Flow（现金流）的缩写。【如何向内外借钱和还钱】 现金流有三种： 1、营销现金流（因为营销活动而产生的现金活动和作为结果产生的差额）； 2、财务现金流（因为银行借款、还利息本钱、从股东筹集资金然后分红、从市场上融 资活动而造成现金流动的状况而产生的差额）； 3、投资现金流（一般的来说是负数，投资到固定资产折旧所产生的差额，也有投资买 房然后高价销售出去，因此也可能是正数）。 - 这种分权（资金运用分权制度-企业内企业制度）是要求部门的责任者不仅要对利 益和资产负责（B/S的左边），还要对资本的筹集和偿还负责（B/S的右边），要还供 应商的钱，要对股东的分红负责，

53、但是没有向银行和证券市场筹集资金的权力，也就 是要求担负还贷的责任，但是没有向企业外筹集资金的权力。总公司在企业内部成立 财务中心（内部银行），通过对现金流的管理来还贷，这也叫企业内企业的管理制度。 接受分权的部门等于企业内部的企业，没有法人的资格，只是企业，没有成立公司，但 有自己的B/S，相当于总部给钱他投资，这是属于企业内部的，总部给一个独立的帐户， 可以向总部借钱。 这个小的企业必须按照我们整个企业的经营理念方向方针运作。【企业生死负责,P/L X B/S X C/F分权,联邦分权是综合经营责任管理（分公司）制度，这种分权水准是最高的。是真正法律意 义上的法人。分公司可以自己向银行贷款或者向证券市场筹集资金。【向外借钱和还钱】 不是公司内部管理的帐户，而是有法定的帐户。国家要求每个公司规定的银行设定严格 的帐