社会心理学 团体心理与行为课堂

1、第,9,章,团体心理与行为,第一节,团体行为概述,第二节,团体内的沟通,第三节,团体的合作与竞争,第四节,团体决策,第一节,1,定义,由相互依赖、相互影响的人组成,两个以上,的集合，团体,成员间通常有,面对面的接触或互动,例，球迷不是团体,球队是团体,一,团体,学术名词,组或队、家庭、正式组织,日常概念,统计集合、观众群、群众,组或队、家庭、正式组织,定义,不同的学者有不同的主张,德国社会心理学家,卢因,勒温,Lewin,认为,团体成员之间的彼此,相互依存,是团体的本质特征,美国社会学家,霍曼斯,George C.Homans,认为,团体成员之间的,相互作用,是团体的本质特征,美国社会学家,墨

2、顿,Robert,Merton,则认为,除了上述因素之外，团体成员之间还应该,相互认同,并且,得到社会的认同等等,2,团体的心理功能有三个方面,归属感,成员所具有的一种属于自己团体的感觉，落叶归根就是个人,归属感的体现。民族情感、家庭情感,认同感,指团体成员对一些重大事件与原则问题的认识与团体的要求,相一致，个体往往把团体做为自己社会认同的对象。特别是情境不明,确时的重要参考依据,社会支持,当个体的思想、行为符合团体的要求时，团体往往会加以,赞许与鼓励，从而强化这种思想与行为，得到团体的社会支持是个体,心理得以健康发展的重要条件。荣誉、个人重要性满足,4,2020/4/14,注：工作中的群体必

3、须具备五项条件,1,群体是由不同个体所组成的，群体中的,每个人必须遵守群体的共同,规范,具有群体意识和归属感,2,群体成员之间存在一定的社会、工作关系，并,以共同的群体目标为,其行为的导向,在工作行为和社会关系的基础上个体之间彼此关联、相,互影响,3,群体成员具有相关的活动意识,在行为和心理上都能够认识到他人,的存在,这种心理关系是工作群体的重要前提,4,属于同一群体的成员,彼此有思想和感情上的交流,5,每个群体成员都能够在群体中,找到一定的角色、地位，并在行为上,达到与角色的认同,二,团体规范,1,团体规范定义,为了保证团体目标的实现，团体本身必须有制约其成员,思想、信念与行为的,准则,这种

4、要求团体成员必须严格,遵守的准则就是团体规范,规范分为两种,正式规范,用正式文件明文规定的、并由上级或团体的其他成员,监督执行的规范,非正式规范,是成员约定俗成的、无明文规定的行为标准。风俗、习,惯等。不仅存在于非正式团体中，而且也存在于正式的团体中,6,2,团体规范的作用,保持团体的一致性,从外部制约着成员的思想、信念与行为方式,从内部为成员提供了彼此认同的依据，从而促使成员与团体保持,一致,提供认知标准与行为准则,团体规范往往能为成员提供衡量自己,与他人言行的同一标准，这一标准成为成员认识事物、判断是非,的共同心理参照系,规范的惰性作用,团体规范有时候也制约成员的努力水平，它要,求成员不能

5、表现得太好或太差，而是放在一个,适中的水平上,7,3,群体规范的形成,1,形成,在群体成员掌握使群体有效运作所必须的,行为的过程中逐步形成起来的,如：上班不打私人电话，吃饭在规定的时间,内进行，机器操作的规定等,4,决定群体规范重要性的因素,u,能促进群体生存,u,能增加群体行为的可预测性,u,减少尴尬的人际关系,u,允许表达群体中心价值观,三,团体凝聚力,1,团体凝聚力,团体凝聚力是指能使团体团结一致的,力量,它往往用,团体对成员的吸引力和成员彼此之间的吸引力来衡量,正性能量,得,负性能量,失,群体成员,之间,相互吸引,并愿意留在群体中,的程度,9,2,对团体凝聚力有影响的因素包括,n,需要

6、的满足,n,团体目标,团体与个人利益的构建,n,团体活动,吸引力,领导者,个人魅力）参与决策（民主）等,n,群体成员在一起的时间,n,加入群体的难度,加入群体越困难，凝聚力可能越强,n,群体规模,规模大，凝聚力小；规模小,n,性别构成,异性群体高于同性群体,n,女性群体高于男性群体,n,外部威胁,群体受到外部攻击，群体凝聚力会增强。但成员若认,为无法应付外部攻击，凝聚力就极难提高,3,凝聚力的作用,凝聚力与团体稳定性,凝聚力越大对成员吸引力越大，其成员也越不,愿离开该团体，因而团体也越稳定,凝聚力与成员的从众行为,高的凝聚力导致人们对团体更高的从众,凝聚力与成员的自尊,与凝聚力低的群体的成员相

7、比，凝聚力高的群,体的成员有更高的自尊心，同时表现出更低的焦虑,凝聚力与工作效率,凝聚力高的群体必须倡导高效时，工作效率才提,高；否则，凝聚力高的群体工作效率更低,4,凝聚力的测量（无共识,用对团体的喜欢程度来衡量团体的凝聚力,评价每一个成员，用评价平均数来指标,图示,9-1,209,页,11,第二节,团体领导,定义,是对团体行为与信念施加较大,影响,的人，他,们引发活动、下达命令、分配奖惩、解决成,员之间的争论以及促使团体向着目标迈进,两种观点,领导是一种影响力或是执行某项职能的人,两种类型,任务型的领导与社会型的领导,领袖：较有影响力的最高领导人,一、领导定义,二,有关领导的理论,1,特质

8、理论,Gibb,的特质理论,1969,年,要想成为卓越的领导者，就必须具备以下特质,身强力壮，聪明但不,能过分聪明，外向有支配欲，有良好的调适能力，自信,Stogdill,的特质理论,1974,年,认为领导者应该具有下列特质,对所完成的工作有责任感；在追求目,标的过程中热情并能持之以恒；解决问题时勇于冒险并有创新精神,勇于实践；自信；能很好地处理人际紧张并忍受挫折等,13,Burns,的特质理论,1984,年,Burns,提出了两类领导,交易型,组织中的合法权威，强调任务,明晰、工作的标准和产出,更多依靠奖惩手段,改变型,通过更,高的理想和组织价值观激励团体成员,能够解释社会变革和危机,时（少

9、数），稳定时期（多数）未必如此,House,的魅力领导理论,1971,年,这,种领,导能,依靠,自身的,影响,力改变,下属,的行为,Bass,等人,1988,1993,年）用调查和访谈的方法，区分出了有魅力领导者,的四个特征,14,魅力,是指那些被下属信任、看作楷模加以认同并模仿的特征,激发动机,用各种手段激发下级的热情和对预期目标的理解,智力激发,领导鼓励下属重新检查自己的信念和价值观，并构想,发展自身的创造性方法,个人化的考虑,领导者要能引起他人的注意，用不同的方式公平,地对待下级，经常给下属提供一些学习提高的机会,专栏,9-3,领导者到底应该具备什么样的特质（麦克利兰,15,2,领导与下

10、属交换理论,该理论强调下级在领导者影响力建立方面的作用问题,Hollander,认为,领导和下级之间的关系也符合社会交换原理,领,导向下级提供好处，如指导、预见以及完成目标的机会；而下级,通过使自己变得对领导的影响力更乐于接受来回应之,Hollander,用,个人特异学分,对这种交换加以解释，他认为,特异学分,是指领导通过帮助团体达到目标和遵从团体规范而获得的人际影,响力,领导对团体的帮助越大，对团体规范遵从越多，他的特异,学分就积累得越多，他的影响力也越大,16,3,权变领导模型,Fiedler,认为，领导的效果取决于领导者个人因素与情境因素,之间的相互作用，领导者的人格特质与环境的匹配程度

11、决定着绩,效。权变模型由四个部分构成,其中一个方面与领导风格有关,其它三个方面与情境特征有关,领导风格由两种领导行为构成：工作行为和关系行为,17,关系行为,是领导者,满足被领导者心理需求,的领导行为,包括倾听,鼓励、表彰、表现信任、提升参与感、建立亲和关系和归属感等,领导者与被领导者进,行双向或者多向沟通,是关系行为的主要特征,工作行为,是指领导者,清楚地说明个人或组织的责任的程度,这种行,为包括,告诉对方“你是谁”（角色定位）、该做什么，什么时间做,在哪里做，以及如何做,从领导者到被领导者的,单向沟通,是工作行,为的典型特征,教材）领导风格：任务取向的领导和关系取向的领导,Fiedler,

12、用,最不愿共事者量表”，让领导评价团体中自己最不愿共事的人的,特征,18,低,中,高,情境控制程度,Fiedler,的权变模型,工,作,绩,效,领导对情境的控制程度与三种情境因素有关,领导与团体的关系；任务结构；领导的职位权力,任务取向的领导,关系取向的领导,好,差,4,路径,目标理论（略,5,成就动机理论,美国哈佛大学教授戴维,麦克利兰通过对人的需求和动机进行研,究，于,50,年代提出的。麦克利兰把,人的高层次需求,归纳为对成就,权力和亲和的需求,由于具有,不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与,动机有利于合理建立激励机制,成就动机,是一个个体追求着个体价值的最大化，或者在追求自我

13、,价值的时候，通过方法达到最完美的状态,它是一种内在驱动力,的体现，同时也能够直接影响人的行为活动，思考方式，并且是,一种长期的状态,20,1,成就需要,争取成功希望做得最好的需求,主要特点,喜欢设立具有,适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功,接,受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务,他们要是赢了，会要求应得的荣誉；要是输了，也勇于承担责任,喜欢研究、解决问题，而不愿意依靠机会或他人取得成果,他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，了解自己是,否有所进步。往往选择专业性职业，或从事销售等经营活动,21,2,权力需求,影响或控制他人且不受他人控制的需求,权力需求较高的人,喜欢对

14、别人,发号施令,注重争取地位和影,响力。他们常常表现出,喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于,提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲,他们喜欢具有竞,争性和能体现较高地位的场合或情境，也会追求出色的成绩。权,力需求是管理成功的基本要素之一,麦克利兰还将,组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力,表,现出来的特征是围绕个人需求行使权力，在工作中,需要及时的反,馈和倾向于自己亲自操作,麦克利兰提出,管理者把他的权力形,式建立在个人需求的基础上，不利于他人来续位,二是职位性权,力,职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉的接受约束,从体验行使权力的过程中得到满足,22,3,亲和需求,寻求被他人喜爱

15、和接纳的一种愿望,高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想,这种交往会给他带来愉快,喜欢合作而不是竞争的工作环境，希,望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感,有时，亲和需求也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲,突的回避,麦克利兰的亲和需求与马斯洛的感情上的需求、奥尔德弗的关系,需求基本相同。麦克利兰指出,注重亲和需求的管理者容易因为,讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织,效率下降,23,三,影响领导效能的其他因素,1,性别的影响,女性领导者倾向于民主和参与，人际技能较优越,男性领导者比较喜欢独裁，多数倾向任务取向的管理方法,2,文化的影响

16、,个人主义文化强调成就,集体主义文化强调教养,24,第三节,团体内部沟通,巴纳德在经理人员的职能一书中给团体下的定义,是，团体是一个协作的系统，它包含,三个要素,协作的意愿,共同的目标,信息的沟通,他指出：“在任何一种团体理论中,沟通,总是占据中,心地位，因为团体的结构、边界和范围几乎完全取决于沟,通技术。,一,沟通是团体系统的要素,26,2020/4/14,沟通,一个有效的领导者最经常性的活动,沟通的好坏决定着团体的方方面面，它是管理工作的基础，是影,响个体、团体心理与行为的重要手段，是一个有效的领导者最经,常性的活动,美国学者明兹伯格,Henry Mintzberg,就此做过经典性的实践,

17、研究发现,管理者有,50-80,的时间都花费在与其他人的沟通上,可见，了解和学习沟通的知识，提高和改善沟通的质量，对于团,体管理工作的有效性是非常重要的。可以说,它是团体良好运作,的先决条件,理发师带了一个极其憨厚的徒弟，徒弟学艺三个月之后正式上岗,徒弟给第一个顾客理发，理完发，顾客照了照镜子说：“头发留,得太长了。”徒弟无言以对，师傅在一旁笑着解释,头发长使你显,得含蓄，这叫藏而不露，很符合你的身份。”顾客听罢高兴而去,徒弟给第二个顾客理发，理完发，顾客照了照镜子说：“头发剪,得太短了。”徒弟又无言以对。师傅在一旁笑着解释,头发短使你,显得精神，朴实，厚道礼让人感到干练。”顾客听了欣喜而去,

18、27,理发师和他的徒弟,徒弟给第三个顾客理发，理完发，顾客照了照镜子，挑不出明显,的毛病。一边交钱一边说：“理发时间太长了。”徒弟无语。师傅笑,着解释,为首脑多花点时间很有必要，你一定听说过进门苍,头秀士，出门白面书生吧？顾客听罢大笑而去,徒弟给第四个顾客理发，理完发，顾客照了照镜子，也不挑明显,的毛病，一边付款，一边说：“动作挺利索,20,分钟就解决问题了,为什么不做得再仔细一些？”徒弟不知所措，沉默不语。师傅笑了抢,答,如今时间就是金钱，顶上功夫速战速决，为您赢得了时间,和金钱，您何乐而不为？”顾客听了欢笑告辞,不管徒弟理得怎样，也不管顾客如何挑剔，师傅总能说的顾客高,高兴兴，欢欢喜喜,2

19、8,闭店之后，徒弟怯怯的问师傅：“您为什么处处替我,说话？其实我做的连我自己都不够满意。,师傅慈祥的笑到,每一件事情都包含着正反两个方,面，有多有错，有利有弊,一句话可以说得人跳，一句话,也可以说得人笑。我之所以在顾客面前那样对顾客来说是,讨人家喜欢，因为谁都爱听吉言，对你而言，即是鼓励,又是鞭笞。因为万事开头难。我希望你以后把活做得更加,漂亮。,这就是,一个人不仅要会干，而且也要会说，不仅要,有手上功夫，而且也要有嘴上功夫,29,沟通,应该包含这两个方面，即它指的是“人与人之间通,过,某种形式,的,信息传递,达到,某种程度上的,彼此了解,1,成员发言的不平等性,所有的团体在沟通中都有一个共同

20、的特征：有些人说的话多，有些,人说的话少,二、团体沟通及特性,0,10,20,30,40,50,1,2,3,4,5,6,7,8,说,话,的,百,分,比,2,领导的主导作用,领导在团体中说的话最多，即使是在一个临时组成的团体中，如果一,个人被指派为领导者，他（她）也会变成团体中最活跃的人之一。在,还未指派领导的团体中，沟通也能影响谁将能成为领导者,实验表明：团体中，个体越主动参与，越有可能成为领导者。发言的,次数是成为领导的必要条件（技能团体另论,32,2020/4/14,补充：有效沟通,人们自然就想到是使用语言来表达意,思。其是，沟通的形式是多种多样的,其媒介绝不仅限于语言。而且，现实,的情况

21、是正相反，即,语言只承担起一,小部分的沟通职能,根据美国学者梅拉宾的调查,语言只能进行,7,的信息沟通,55,的信息是依靠,肢体语言,即面部,表情和姿势进行的,声音、语调、语气,这些看起来并不重,要的东西，竟承担了,38,的信息沟通,语,言,7,声音,38,脸部表,情和姿,势,55,33,2020/4/14,可见,沟通的,视觉,效果大大,高于听觉,效果,了解到这一情况我们就应该明白，今后不要太相信自己的,语言所能完成的意思沟通任务，还要更加重视非语言形式,的沟通作用,另外，还要强调的一点是,信息被传递以后所达到的彼此,了解只是“某种程度上的”，即不可能有完全的沟通，百,分之百的了解和理解，只能

22、有部分的沟通,34,2020/4/14,沟通的听觉效果：声调的不同变化,1,这,不完全是我的错,可能有其它的事是我的错,2,这,不完全,是我的错,只有部份是我的错,3,这不完全是,我,的错,我没有过错，该怪罪的是别人,4,这不完全是我的,错,虽然我应分担小小的责任，但你不能责怪于我,1,沟通的网络形态,圆型,所有成员的沟通机会均等，每个人只能与相邻的人交流，不,能与其他人沟通,链型,两端的两个人只能与相邻的一个人沟通，其他三人可以同,时与两个人沟通,Y,型,端点的三个成员能和另一名成员沟通，中间两人一名可与两个,人交流，一名可与三个人交流,轮型,有一名成员可以与所有成员交谈，其余四人只能与处在

23、中央的,这名成员交流,二、团体沟通,2,沟通对团体士气与效率的影响,成员之间越能自由交流信息，他们的满意感也将越高，能与所有其,他成员交谈的人的满意感最高。所以通过多种途径加强组织内部的,沟通对提高组织效率和团队建设有着重要的意义,l,人际冲突的定义与分类,人际冲突,是指两个或多个社会成员之间由于反应或期望的互不相容性,而产生的紧张状态,人际冲突有两种形式,零总和、非零总和冲突,零总和冲突是指在冲突中一方的收益是对方的损失，这种冲突完全是,竞争性的,非零总和冲突则是指一方的收益不等于对方损失的冲突，如“囚犯两,难”情境就属于这种冲突,三、冲突解决,38,2020/4/14,一）冲突的解决,过去

24、社会心理学家用一维空间,来表述冲突行为，即从竞争到,合作,近年来许多研究表明，这种看,法不能全面的反映冲突问题,其中，最著名的研究就是美国,管理学家托马斯,基尔曼在,1976,年提出的,二维空间模式,可以组合成,五种处理冲突的策,略,妥协型,合作型,克制型,强制型,回避型,满足别人,满,足,自,己,处理冲突的二维空间模式,39,2020/4/14,强制型,我赢你输,情况危机紧急，必须马上做出决断时；与自身利,益关系重大时；在手法上有,压服和说服,之分,回避型,双输,既不满足自己也不满足对方（钓鱼岛）；或者有更重,要的事情亟待解决，顾不上的时候,当认识到自己无法获胜获益时,当付出的代价得不偿失时

25、,妥协型,不输不赢,双方为了在现有条件下获益最大，都做出一定让,步。时机对自己不利,避免问题复杂化,需要打破僵局时,克制型,你赢我输,当发现自己错了时；当和平相处更重要时,当问,题对于自己不存在实质性利害关系，而对于他人是很重要的问题时,需要借机树立良好声誉时,合作型,双赢策略,当冲突的问题与双方都有重大利害关系时；当双,方的实力地位平等时；当,双方的利益取得需要依赖对方时,当通过,双方积极沟通，相互理解，集思广益，有助于找到双方都满意的方,案时；出于感情关系的考虑时,40,2020/4/14,双赢,策略采取的步骤,双方共同定义问题，用充分的时间讨论,不急于下结论,尽可能对问题加以具体陈述，而

26、,不是纠缠于抽象原则,对,目标的轻重缓急要事先统一认识,双方合作找出可行方案。如果不可行，可由一方提出一个,双方可接受的范围框架，而,不是在一开始就假定一个方案,是最佳方案,假如方案可以实现使双方利益最优化，但对一方更有利,这一方,应该提供对方以补偿,使得双方获益均衡,41,2020/4/14,上述五策略对冲突解决的有效性,有人作过调查研究（伯克,R.J.Burke,1970,发现,合作型策略,能有效地解决冲突问题,对,58.5,的冲突有显,著良好的效果，无效率为,0,强制型策略,对,79.2,的冲突没有效果,可见效果很不好,克制和回避,一般很少使用，使用后的效果也不好，没有产,生良好效果的案

27、例,效果不良的比率分别为,1.9,和,9.4,妥协型策略,有效果的占,11.3,没有效果的占,5.7,可见还是双赢策略最好,2,协商式沟通,最初立场,强硬的最初立场较有利,在协商中如何让步,每次只做较小的让步,使用“逐渐回报”策略,你让一步，我让一步,声明自己愿意缓和，也请求对方让步,表达诚意，并信任对方,前两步奏效，相互让步,注意：最初承诺时要给自己留有余地,42,2020/4/14,43,2020/4/14,3,利用中间人进行沟通,中间人常常是中立的，并且双方都能够接受。中间人之所以能够起到,这样的作用,与中间人能够使协商双方保全“面子”有关,在协商过,程中一旦双方明确表达了自己的要求和立

28、场之后，就很难做出让步,因为在相持阶段任何形式的,让步都将被看成“软弱”的表现,为了顾,全自己的面子，人们不太会去向他人做出让步。而中间人的调解能够,使冲突双方在不失面子的情况下做出更大的让步,44,2020/4/14,二）冲突的激发（冲突的制造,大多数行为学家和企业管理者在接受这样的观点,即有效的管理目标,并不是消除冲突，而是制造恰当强度的冲突以获得冲突的效益,当团体或者团体,回避冲突时，则可能受到冷漠、迟滞、团体沉思及其,它不良倾向的困扰,事实上，团体失败的原因更多的不是因为冲突太,多，而是冲突太少造成的,在经济全球化激烈竞争中，那些不支持、不鼓励不同意见的团体将无,法生存下去,有许多大企

29、业的倒闭和经营受挫，出现的一个,共同的毛,病都是：对变化反应迟钝,目前，有许多大企业团体都在激励员工,向现有的系统挑战，并鼓励他,们的新思想,45,2020/4/14,例如,惠普公司,对持不同意见的人进行奖励,即使他们的想法最,后没有被管理层采纳,IBM,建立正式的系统，专门用来让员工反映自己的不同,意见,员工们通过它向上级提出质疑，而不会受到任何的,惩罚。如果问题得不到解决，该系统提供第三方进行调节,还有,荷兰壳牌集团公司、通用电气公司,等等,都在决策,过程中引进吹毛求疵的提意见者,还有的团体,通过交换工作,来保持团体的活力。例如,马里,兰州州长,让他的内阁成员每年有一个月的时间交换工作,然

30、后根据自己的经历写出报告和建议,46,2020/4/14,案例：冲突的积极作用,美国的光谱联合公司,Spectrum Associates,创建于,1988,年，当时是一家很小的软件公司，年收入,仅,40.4,万美元,可是短短,5,年间，公司总收入增长了,60,倍，达到,2500,万美元,他们的创业者把成功归功于他们的团体结构方式，他们的,公司设计是为了激发冲突的,公司中,所有的生产团体和后勤团体都是相互竞争内部,资源和外部市场的,他们试图通过优胜劣汰，使合格,的团体不断成长，而劣质团体则被淘汰,这里不是个体之间的竞争，而是,团体之间的竞争,所,以，并不是一场混战。其实质是在公司内部创立了一,

31、群企业,1,沟通的性别差异,男性注重地位与权威，表现自信和自豪，公务对话多，用“我,频次高,女性关注人际和谐，用“我们”进行亲密交谈，更谦和，愿意道歉,对非语言信号更加敏感,四、沟通的性别差异和跨文化差异,2,沟通的跨文化差异,第一，世界观、人生观和价值观的差异,对对方的世界观、人生观和,价值观都不了解和不接受时,是沟通难易程度变量的最困难的一端,如果说谈论的话题是关于武士道精神，日方是武士道精神的狂热信,徒，而美方是武士道精神的强烈反对者，那么沟通破裂的可能性就,大；如果双方都是女权主义者，那么在谈论男女平等问题时，沟通,的顺利程度就高,第二，思维方式的差异,思维方式因人而异，来自不同文化背

32、景的两,个人之间差别就更大。中国文化强调中庸，西方文化强调具体个别,的分析思维,在跨文化沟通中，都倾向于认为对方也用与自己同样,的方式进行思维,48,第三，沟通风格差异,例如，当美国人和中国人沟通时，美国人谈话的直来直去，在中国,人看来是讲话唐突；如果美国人对中国人的价值观不了解，那么,中国人的含蓄会被美国人看作是没有诚意,第四，不同的角色期待,中国的“官本位”，西方的“公务员,49,50,2020/4/14,美国管理学会的“良好沟通十戒,1,沟通前先澄清概念,2,检查沟通的真正目的,3,考虑沟通时的一切环境情况,4,计划沟通内容应尽量取得他人的意见,5,沟通时既注意内容，也注意语调,6,尽可

33、能传递有效的信息,7,应有必要的反馈跟踪与催促,8,沟通时不仅着眼于现在，还要着眼于未来,9,应该言行一致,10,应该成为一个“好听众,51,2020/4/14,哈佛管理提出,10,项有效沟通原则,1,了解自己的感受，学习自我沟通,2,查证别人的感受，注意信息的互动与反馈,3,不要强迫别人与你沟通，也不要太快放弃与对方沟通,4,同理不是同意，接纳不是接受,5,不同不是不好，不同只是双方不一样,6,正面表达自己的意思，减少扭曲、伪装、防卫,7,你认为“对的”，对方不一定认为是“对的”，对方,所采取的方法对他而言才是“对的”方法,8,留个机会让别人说说他们的想法，留个耳朵听别人的,说法，不要采取闭

34、关自守的态度,52,2020/4/14,9,沟通时要有感情，并能体会对方的感受，但也不是完全,感情用事而失去理性，若沟通时不了解双方的感受，则,不能算是完整的沟通,10,不采敌对态度。发怒与敌对不同，告诉对方你对他发怒,可能无法与他沟通，但仍有沟通的可能；至于采取敌对,态度，如嘲讽、批评、讥笑等，就很难沟通了,最重要的是在沟通时要确实“听到”、“听懂”、“听,完”对方的谈话，并且在互动过程中要澄清自己所听到,所了解的，与对方所表达的是否有偏差,第四节,团体决策,团体决策,是对团体所面临的问题，团体成员通过讨论,协商，寻找解决方法，确定行动方案的过程,一）团体决策的过程,1,问题识别,2,问题诊

35、断,3,作出决定,一,团体决策,二）团体决策的规则,尽管在团体讨论中，信息资源和团体规范的影响会作用于成员的判,断，但是对决策团体本身来说，它还有自己所遵循的规则，这些规,则包括三个,1,一致性规则,在决策最终完成之前所有成员必须同意此选择,2,优势取胜规则,当某个方案被,50,的团体成员认可时选择该方案,3,多数取胜规则,在没有一种意见占占优势时选择支持人数较多的方案,三）团体决策的利弊,1,团体决策的优点,1,有利于集中,不同领域专家的智慧,应付日益复杂的决策问题,2,团体决策能够利用,更多的,知识优势,借助于,更多的信息，形成更多,的可行性方案,容易,形成互补,3,团体能够给决策过程,带

36、来异质性，增加观点的多样性,提高决策时,考虑问题的全面性，提高决策的科学性,4,团体决策容易得到,普遍的认同，有助于决策的顺利实施,易得到各,部门的相互支持与配合,提高决策实施的质量,5,团体决策有利于使,人们勇于承担风险,2,团体决策的缺点,1,速度、效率可能低下,鼓励各个领域的专家、员工的积极参与，以,民主的方式拟定出最满意的行动方案,可能陷入盲目讨论的误区,之中,既浪费了时间，又降低了速度和决策效率,2,团体讨论可能被少数人控制,成员在决策中处于同等的地位，充分,发表个人见解。但在实际决策中，很可能出现以个人或子团体为主进,行决策的情况,借民主名义实现专制决策,3,更关心个人目标或部门利

37、益,如，市场营销经理往往希望较高的库,存水平，而把较低的库存水平视为问题的征兆；财务经理则偏好于较,低的库存水平，而把较高的库存水平视为问题发生的信号,4,团体内部,存在从众压力,5,责任不清,由于是大家共同做出的决策，出了问题无法追究具体人,的职责，“法不责众,56,2020/4/14,二、团体极化现象,一）团体极化的含义,团体极化,是指个体参与团体讨论时，由于受到团体气氛的影响，会出现,支持极端化的决策的心理倾向。这种团体决策极端化的倾向分为两种情,况，一种叫冒险偏移，一种叫谨慎偏移,冒险偏移,如果团体成员中冒险激进者较多，则团体所做出的决策就会比个人,决策更为激进冒险,谨慎偏移,如果团体成员中谨慎保守者较多，则团体所作出的决策就会比个人,决策更为谨慎保守,2020/4/