万科风控经验交流分享PPT

1、深圳万科的风流部 与万科深圳公司风险与流程部的学习交流汇报,综管与风控部风控小组 2011.7.25,目录,交流人员： 深圳万科风流部：朱蓓、杨玉春 地产投资事业部：雷钊哲、金凤、赵岩、付潇 中航地产：雷波、李颖、冯显毅 交流背景： 事业部：项目不断增多、风险控制的要求提高 中航地产：内控体系的搭建阶段遇到困惑 交流目的： 全面了解万科风流部的职能定位、工作方法、及工作思路。 答疑解惑,1.1交流背景与目的,2.1深圳万科简介,2010年销售突破106亿，今年挑战190亿元； 目前在建项目15个 ；新业务（商业、酒店、保障性住房、城市公建）全面开花， 开始进入潮汕等新的地区，开发新的腹地。 2

2、0年来，深圳公司一直保持万科集团的领先地位，也是万科集团大量产品创新、管理创新的孕育之地,风险管理是百年老店的必备素质，在波动市场中，这一点变得更为重要。而面对行业与公众关系紧张的现实，只有如履薄冰的高度自律才能保证经营的安全。 郁亮 2010年秋季例会,3.1风流部的愿景目标,3.2风流部的组织架构,四大板块： 内控管理 流程管理 法律事务 稽查审计,深圳万科的风流部负责人由原总办主任朱蓓担任，朱蓓十年前从事档案管理工作，后来经历iso9000、卓越绩效，信息管理，运营管理，十年来一直专注于制度、流程、运营以及相关IT管理工具的研发。 个性特点：坚持原则，逻辑性强,3.3风流部的职能定位,管

3、理体系运营,内控管理：贯彻集团内控管理要求，确保风险控制手段的有效落实； 流程管理：以风险防范为核心，建立健全公司管理制度体系，通过流程管理、信息系统与知识管理体系规划等措施，持续提升管理体系抗风险能力，确保公司的安全运作； 法律事务：通过对公司经营管理过程中的合规事项规范、评审，规避经营风险 稽核审计：根据一线公司业务实际，建立制度运行、部门内部/职能部门监察、公司审计的三级稽核机制,3.4风流部的职能定位,防范风险兼顾效率；预防为主审计为辅；关注执行持续改进,3.5风流部获得的管理资源,风流部的成立及运行均以管理层对风险管控的内在需要和日常倡导为支撑。 风流部拥有对各部门在平衡计分卡流程维

4、度上的考核权，并同时拥有各部门绩效考核中管理质量加减分项的打分权。 风流部通过参与各类会议、获取各邮件群组的抄送邮件，获得充分信息，通过各类事件落实要求，改进优化流程、执行流程,内控工作组： 负责公司内控事务，推动各部门内部自查机制的建设与执行，参与审计工作，是各部门的风险管理人员，部分与创新联盟人员重合； 内控专员为此组牵头人，公司对各部门内控工作执行设定专门奖项。 流程工作组： 延续传统，是公司业务优化与持续改进的主要平台，工作成果为固化的制度平台； 流程岗为创新联盟“执行秘书”， 定期有流程沙龙活动、有固定的创新奖励机制。 流程项目组： 分工跟进业务流程建设与执行情况，对重点项目采取项目

5、制进行管理 部门各岗位人员根据业务专长分别负责流程项目，IT规划人员是项目技术经理 流程岗为各流程项目统筹岗，流程项目纳入创新联盟评奖体系,3.6风流部获得的组织资源,虚拟小组的存在为风流部的工作渗透到业务提供了可靠渠道,集团财务管理与内控管理部内控管理组,集团流程与信息管理部,集团法务部,集团审计部、各职能部门,3.7风流部需对接的集团部门,除了集团的四大风控部门外，集团各大职能部门都会有自己的专项检查和专项业务审计需要对接,为一线公司和业务部门提供专业服务： 管理与协调，建立业务标准，咨询与培训 履行管理层赋予的监控与评价权利,万科集团内控部、流程与信息部、法务部、审计部的定位,深圳公司风

6、险与流程管理部的定位,1、落实集团要求的统筹者：执行、自查、改进 2、公司风险管理体系建设的统筹者：细化管理要求、建立风险管理模式 风险管理体系的构建以公司经营管理和项目运营过程为主线 风险防范动作的执行以具体业务开展过程为线索进行规划 支持公司健康发展所必须的风险分析与稽核是部门的核心工作内容 3、履行管理层赋予的监控与评价权利,3.7与集团风控部门的差别定位,3.8风流部的风险控制深度,运营类风险：该决策的是否按照程序决策，程序能否保障决策质量。 产品类风险：产品做对了没有，指标信息是否准确，输入条件是否充分，客户承诺是否可控。 质量与安全：风流部统筹，但工程管理部具体执行。 基础类内控：

7、主要与集团内控对接，主要控制人的职业道德和钱的流向,3.9风流部的主要工作方法,管理职能计划：区别于项目计划，各个部门每年都有自己的管 理举措，管理提升，流程优化方面的计划。 专项检查：配合集团检查，自身也进行检查。 流程不断优化：更多的通过一些事件处理去促进一些流程的优 化，杜绝重复的错误。 IT规划：配合总部通过IT建设及优化使风险通过系统控制。 新业务的管控模式：建立对新成立的酒店公司、商业公司以及惠州公司的管控模式,4.1Q & A,问题： 1、怎么去控制投资类的决策风险，例如万科的香河事件，怎么防范？ 2、流程体系的建立的过程？ 3、怎么去推动其他部门改进流程？ 4、怎么处理德勤的内

8、控审计与内部流程之间的关系？ 5、计划管理过程中怎么内部控制？ 6、请介绍一下三权分立的思维,4.2投资类决策风险的防范,Q: 怎么去控制投资类的决策风险，例如万科的香河事件，怎么防范,A： 风流部对类似于这种运营类的风险仅能控制流程，决策是否成功，取决于管理层的决策质量。 万科在投资这块对一线公司总经理授权充分，并无追责的文化，但如果拿地失败，会影响整个公司的发展和奖金，一线公司总经理会尽其所能的防范风险。 一线公司总经理会对拿地过程直接参与并决策,4.3卓越绩效模式,Q:怎么处理德勤的内控审计与内部流程之间的关系,外力推动： 2002年，ISO 9000,开始流程体系建设，规范化； 200

9、8年，卓越绩效模式，流程优化，以绩效为目标； 内部建设： 集团有专门的流程与信息部不断进行流程梳理与优化； 深圳公司从未停止过管理创新，创新结果都会体现在流程及标准化上。 意识培养： 总经理关注，全员内审员培训，全员卓越绩效理论培训,4.3卓越绩效模式,4.4万精油+方法论,Q:怎么去推动其他部门改进流程,从2002年开始以来的不断学习： 总办信息业务组可以收到公司任何群组的邮件，参与各种层面的会议，提供学习资源。 方法论方面非常专业： 方法论上通过历次流程的整合历练，人员对相关理论很专业。 管理层的协助推进： 领导在各种场合的支持，全员培训后意识上的巨大提升。 价值体现： 通过风流部的工作实

10、现标准化及管理创新，让各个职能部门觉得流程与标准化的建设有其价值,4.5业务流程适应内控审计的需要,Q:怎么处理德勤的内控审计与内部流程之间的关系,1997年开始内控体系建设： 证监会今年才要求上市公司进行全面内部风险控制并提出了披露和外审检查要求，但万科2007年就已经开始相关建设，因此内控的体系比较符合公司的需要。 业务流程根据内控要求做适当调整： 内控由总部组织，外审提要求，风流部根据要求调整流程，会根据业务要求居间协调，使业务流程满足内控要求的同时最大程度的减少业务流程的繁复,4.6抓大放小，关键节点控制,Q:计划管理过程中怎么内部控制,弹性决策点； 方案、定位,前期计划,施工计划,产品决策计划,土地办证； 拆迁,施工、作业计划等,重点在前期计划和产品决策计划的控制，施工计划一般 变化不大。前期和产品决策阶段会有很多弹性决策点需要 进行风险控制。 施工阶段会在开放、开盘、入伙等关键节点进