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1、1,六和機械股份有限公司教育訓練,問題 解決,2,目次 前言 第一章 中堅員工所面臨的問題.1.中堅員工的職責 2.管理上的問題 第二章 管理的循環系統.1.推動管理的循環系統 2.問題解決與管理的循環系統 3.認真持續的推動小的管理循環系統 第三章 何謂系統.1.問題的定義 2.問題發生的形式 第四章 問題解決的順序.1.發現問題 2.設定目標 3.解析要因 4.設立對策 5.實施對策 6.確認效果 7.再發防止，問題的再發現 第五章 中堅員工應有的作法 詰問,3,前言 ”工作就是不斷的解決問題” ，要讓工作進行得順利，除了解 決問題之外它法。 而所謂問題，則就包羅萬象了，例如單位裡的A君曠

2、職太多， 或單位中的協力體制進行得並不圓滿，新技術的開發來不及，必需 增加銷售量等。 但是在解決問題的時候，如果有沒按照標準的順序來解決，可 能使問題變得更複雜，而造成無法把握原因，而採取了錯誤的對策 或者是無法對症下藥。 因此我們必需先充分理解解決問題的基本步驟與進行的方式,4,第一章 中堅員工所面臨的問題,1.中堅員工的職責,對於各位中堅員工，公司所期待的，除了大家確實遂行自己擔當的職務，以 使單位能夠有效運作之外，同時也要輔佐上司和指導後輩。 將自己擔當的業務處理得完美，絕不意味著只把自己的工作做好而己，他還 包括了由自己的業務觀點出發，如何讓單位的運作更加有效，必須保持對日常業 務思考

3、的能力才行。 因此，這裡所要討論的“問題解決”也包括了與其它組織的關係，或如何與後 輩一起順利進行業務等問題,5,2.管理上的問題,所謂“管理上的問題”就是人，組織與業務進行方式等糾纏在一起的問題，和 純粹技術的問題“技術上的問題” ，要有所區分，技術上的問題有怎麼做也沒辦法 把轎車的風切聲消除，或者是怎麼也找不出潤滑油洩漏的原因等。 但是即使在純粹問題上也可能遇到擔當者意願，日常技術力累積，擔當者相 互間感情對立，而造成協力不足，或是沒有獲得關聯單位有效協助，工作的進行 方式、作法、團隊的組織方式等問題，也就是”人”與”組織”糾纏在一起，管理體制 上的問題，即為”管理上的問題” 。 因此，所

4、謂管理上的問題就是人、組織、工作的進行方式等糾纏在一起的問 題。 做為中堅員工，大家不可只處理純粹技術上的問題，也要掌握管理的問題加 以檢討，在日常工作中當然要注意技術問題的解決，也要不忘從人、組織、工作 的進行方式等觀點來研究,6,第二章 管理的循環系統,1.推動管理的循環系統,訂 立 好 的 計 劃,確 實 的 依 計 劃 實 施,詳細的了解實施的結果,將好的結果定著，繼續下去,環境的變化,更高的目標,採取對策,改變工作的計 畫作法、作法 、試試看,P,D,A,C,1.Plan,2.Do,3.Check,將下列的循環系統PlanDoCheckAction 循環起來，就是推動管理的循環系統,

5、4.Action,必要性,反省,在這個管理的循環系統中，最重要的部份是Check與Action，如果能夠確實的 反省，那麼在作下一個計劃時，就會發生效用，因此好的Check與好的計畫之間 有密切的關係。因此，我們也可以在PlanDoCheckAction之前加上 CheckAction，變成CheckAction （PDCA）未嘗不是一個好辦法,7,2.問題解決與管理的循環系統,日常工作的本質就是在解決問題，也就是根據管理循環系統的步驟仔細的運 用，以下圖示解決問題的順序,Plan,Do,Check,Action,1.發現問題 2.設定目標 3.解析要因,4.決定對策,5.實施對策,6.確認效

6、果 7.防止再發生 再發現問題 設定目標 解析要因,Check,8,3.認真持續的推動小的管理循環系統,在管理的循環系統中有C、A、P、D的步驟，而在其中，更有小C、A、P、D 的循環系統,我們常常遇到，設計試作檢討評價等持續一年在甚至更久的業務，它是一 個很大的PDCA循環系統，而日常的“問題解決” ，則非如此的循環系統，而是 在小的“Plan”中有C、A、P、D的步驟，” Do”中有C、A、P、D的步驟，甚至在其中 還有C、A、P、D的步驟，在最小單位業務中的小管理循環系統。 例如，以研修事務局的業務為例，合宿研修中“Do”的階段時，第組已實施完畢 合宿研修，由課後問卷的結果或上級主管的建

7、議，進行“Check”的步驟，如果有問題 ，即在第二組實施時加以改進，也就是在Do中進行小的管理循環系統。 如此把小的管理循環系統，仔細推動實施的方法，就是圓滿問題解決的竅門，不 能把小循環系統圓滿的推動的話，就沒有辦法推動大的循環系統,9,第三章 何謂系統,1.問題的定義,如果要對“問題”下個定義，以下這各如何,問題基準或目標水準與現狀差異(Gap,大家看到任何事實時，如果感到，啊！這有問題時，腦海裡一定有一個與事實 比較的基準(目標水準) 。 例如，交期延期，多次發生不良，未達成販賣目標等，它們之所以成為問題， 一定是因為有交期、品質、目標的台數的基準，而事實與這些基準比較，有差異存 在的

8、關係,2.問題發生的形式,如果由基準(目標水準)與現狀間的差異來觀察，根據問題產生狀況的不同， “問題”可作下列二種區分。 (1)發生型問題 由於以往的若干原因，而造成與基準有差異的結果，可分下列二種狀況。 a.未達型 由於以往的若干原因，而造成現在的差異。例如，以前就開始的計劃 ，並未按原計畫進行。 b.逸脫型 以前某個時點開始，因某些原因造成與基準的差異，而其差異超過現 在所要求的容許限度,10,2)設定型問題 現在的基準、目標水準無法滿足需求，或有改訂設定基準、目標水準 時與其差異，可說是創造出來得問題，例如，要降低將來的製造成本或要開發比現 在更耐久的樹脂等。以上的問題發生模式，如下圖

9、所示,11,第四章 問題解決的順序,1.發現問題,想要發現問題， 其關鍵在於基準或目標水準與現狀間差異的明確化。 以下說明發現問題的四個步驟 (1)將基準與目標水準明確化設定型問題 如果沒有基準或目標水準，將無法發現問題，發現問題的第一步驟就 是將基準與目標水準明確出來。 .有基準與目標水準時 a.將現在的基準或目標水準明確化。 b.如果有必要，根據下列觀點，修正基準與目標水準 與他部或他社比較。 由上級方針來判斷。 配合將來性來考慮。 .沒有基準或目標時 由下列的觀點來設定明確的基準、目標水準。 由過去的經驗。 與他部或他社比較。 由上級方針來判斷。 配合將來性來考慮,12,2)確實的掌握現

10、狀 .收集正確的數據情報 不可以有先入為主的觀念，要確實的觀察，以數據來判斷，是非常 重要的，以感覺、推測輕率的判斷是不行的，一定要收集事實、數據來 判斷才行。 也許在以前的報告中，完全沒有關於某些特定問題的數據，即使如 此也不可光在桌上憑空想像，一定要到現地去收集數據、情報與有關的 人商量，收集第一手資料是非常重要的。不要有成見，以自己的手、 足、目、耳、實行現地現物主義，是掌握狀況的不二法門。 .由各種角度來觀察 a.由各種角度來把握現狀，例如 並非是把握現時點的狀況，也要調查以往的變化與過去的經緯 不可只看平均值，也要觀察最頻值與期間的變化。 b.要去除自己的好處 在自己不知不覺中，也許

11、會有自以為是的習慣，常有把問題視為他 人或他部署的責任情形。承擔自己應負的責任，率直的反省自己的好 處，也就是說，在現狀的問題中，明確的掌握自己該負的責任,13,3)將基準、目標水準與現狀間的差異明確化 如能把握現狀，接著要先前明確化的基準，目標化準比較，而掌握其 間的差異，但基準的明確化與現狀的把握之間並無特定的順序，有時可以同時進行 ，有時也可先後的來進行。重要的是，如果現狀很明確，直接就可以掌握了其與基 準之間的差異。例如“目視管理”就是一例。以下我們看一些利用文字來幫助正常與 異常間判斷的方式。 . 異常管理燈發現異常的工程。_ . 在庫管理防止生產過剩，庫存過剩。 . 4S排除不用，

12、不急品。 . 管理圖 根據基準，把握異常值，傾向。以下介紹此階段常用的方法 a.管理圖,如果使用這樣的管理圖，誰都可以一目瞭然判斷正常或異常，掌握時系列的推 移。且並非只利用UCL、LCL來發現逸出的異常值，同時也可判斷中心線單側點的 連續狀況或點的連續上升，下降的傾向，或週期性等狀況,14,另外再下一步驟的分析要因中，也可據此了解異常發生的要因,b.Check Sheet 例,Check Sheet是將不良、欠點、故障等數據分門別類的集中作法，根據分類項 目不同，可用表或圖來表示。在使用Check Sheet時，侞何將數據分類是非常重要 的，有時間別、作業別、材料別、設備別等作法，使用層別後

13、的數據，或如何層別 都是要注意的地方,15,4)評估問題 對發現問題，是否解決不可，必需由重要點，擴大傾向，緊急度等等 觀點，來評估問題，根據這些明確的評估結果，才可明確的決定是否需解 決這些問題。 . 重要度影響的範圍與程度很明確者。對個人、課全體、部全體甚 至全公司有影響嗎？而程度為何？_ . 擴大傾向如果置之不理，其影響或程度有漸漸擴大的傾向，或維持 現狀或會縮小。 . 緊急度如果不馬上採取行動，可能會立即招致重大的後果是否有 12週，或12月的餘裕。 如此評估之後就可衡量問題的明確化，一般最多的問題都發生在最早 被察覺的地方，但並不明確，對各種徵兆、現象同時實施評估，則可明確 的掌握問

14、題。在報告之中一定要將問題的由來加以說明，自己、組織需解 決什麼問題，都要非常明確的書明出來,16,以上將發現問題的步驟說明完畢，但仍需注意以下二點: 要常常關心現狀 關於發現問題，我們要有以下態度。 . 平常就要收集問題，問題並不一定隨手可得，需要有“尋找問 題” ，”形成問題” ，”創造問題“的態度。 . 不要被成見所限制，要對現狀深入的觀察。 . 不要滿足於現狀，要有“想要這樣” ，“應該如此”的改善意識。 .以廣泛的視野來觀察，以便發現問題的徵候。 努力收集部外、 社外的情報 將本單位與他組織(課、部) ，他社的動向加以比較，而可掌握彼此優缺 點，而收集情報對經營環境變化之對應與自己業

15、務之改善也是非常重要的， 很多人都有這樣的經驗，因為情報而造成決策錯誤的結果。收集情報之後， 還有如何運用的問題。如何收集到情報中發現問題也是非常重要的，收集情 報的留意點: . 是否只追求情報量的增加。 . 是否因為沒有直接的關係，而漏掉重要情報。 . 是否下功夫於搜集情報。 .是否只對自己的專門範圍搜集情報,17,2.設定目標,明確的掌握基準，目標水準與現狀間的差異之後，必須決定今後應努力目 標，並向其挑戰。設定目標時，要注意下列各點: (1)從必要性的觀點來決定 不必先考慮可能性，應先考慮必要性，再考慮可能性如何。 如果他社會、他部署對同類的目標(不良率、災害率等)設定A級 時，即使達成

16、B級也不可以。重要的是，為了達成所揭示的高目 標，必須認真的考慮應該作些什麼？如何來發揮智慧？ (2)可以非常容易看出表現 儘量的使用具體、數量化的目標，讓人人都可以了解目標為 何，因此可以用什麼、何時、誰、等條件來明示。 可以定量化的目標，當然不必使用定性化的表示，間接部門很難 將目標具體表現時，最好也用數字來表示，例如，有80%的人達 成教育的目標(有效果) 。 (3)確認上級方針 組織、單位裡一定有方針，除了要理解經理方針、目標、實 施事項，課長方針、目標、實施事項外，也要與上司充分的商量， 徹底理解，確認上述事項之後，再設定目標,18,3.解析要因,如果問題已經明確了，接下來就要進行要

17、因解析，所謂要因解析就是查明造成 現狀與目標水準間差異的要因(原因) ，與能夠達成目標水準的要因(促進要因) 。因 此，基本上發生型的問題，就是現狀與基準間有差異，要因分析就是追查異常的原 因，而設定型問題則是追查為了達成新的基準，必須採取哪些有效的促進要因,發生型,設定型,現狀,基準 目標水準,原因,促進要因,問題,雖然以下我們分別由發生型問題與設定型問題來討論，但實際問題解決中，卻 發生了把發生型問題的原因都解決之後，仍無法達到目標，或者對於設定型問題， 也存在某些隱藏的原因，讓我們無法達到目標，因此我們不可單純的認定某些問題 是發生型問題，所以要追查原因，或認定某些問題是設定型問題，而只

18、想找出促進 要因，而可能對某一問題同時由追查原因與促進要因，兩方面來著手,19,在要因解析時，必需注意以下幾點 (1)確實調查出所有的要因 並非一開始就能決定，欲追查的到底是原因或是促進要因，必須徹 底的考量，調查才能決定。 在追究問題時，可能有許多要因，必須一個個將其分開，了解哪一 個會造成最大的影響或者好像造成某些影響。 而特性要因圖就是調查原因，層別要因的手法，由此就可追查出引 起發生型問題的原因或解決型問題的促進要因，而對被認為重要的要因， 我們可以做更近一步的解析。 (2)解析 根據特性要因圖，調查特性與要因間的關係的工作就是“解析” ，也 就是說，對發生型問題調查問題與原因間的關係

19、，而對設定型問題調查 應達成的目標與促進要因間的關係。 因此對發生型問題，實施層別，調查問題的重點，在眾多的問題中 選出重要的問題即為本階段工作。 而對設定型問題則是將促進要因的優缺點明確化，選出重要的促進 要因,20,在此階段中可儘量活用下列手法。 .層別解析 以時間別、作業者別、機械設備別、問題發生部位別、作業方法別、作業 條件別為層別的對象，以此區別層別之，作成直方圖或查檢表,容許範圍,0 190 195 200 205 210 215 220 寸法(m/m,15 10 5,本 數,層別(作業者,容許範圍,0 190 195 200 205 210 寸法(m/m,本 數,容許範圍,0 1

20、90 195 200 205 210 215 220 寸法(m/m,本 數,15 10 5,15 10 5,21,柏拉圖 柏拉圖是以要因的大小順序來整理，同時可以看到問題與原因間的關係， 而可在眾多的問題中，選出重要的問題，改善後之效果確認也很方便,件 數,120 90 60 30 0,下取車的查定誤差 項目別柏拉圖,件,順序,附加裝置加額,不足價值減額,月落,其它,累 積 比 率,100 75 50 25 0,件 數,90 75 50 25 0,順序誤差 原因柏拉圖,件,括傷基準不明確,未查出刮傷,時期,未檢查數,其它,累 積 比 率,100 75 50 25 0,22,散佈圖 對應二種數據

21、時使用之，例如某二種要因間之關係或調查要因與特性間關 係時使用之，由此可看出有正比、反比或同時有正反比，或完全無關的結果,0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0,9.5 9.0 8.5 8.0 7.5,伸 度 r,含有水分 x (,時序列變化 時間變化的推移圖或前面談到的管理圖即可看出，其他也有讓要因的數據 作若干變化，而對其結果以實驗調查的方法。 反正使用以上種種方法可找出對特性質有重大影響的要因,23,3)鑑定要因的真假(掌握真因選出重要的促進要因) 調查出要因，解析之後，必須找出解決問題關鍵所在要因，以下是 重要的步驟。 .反問五次“為什麼” 不斷的反問自己為什麼，可以發現事實背

22、後真因，由事實出發在 發現其後的一連串事實是非常重要的，不可有先入為主的觀念，直接的認 定問題，原因或採取對策。在一個接一個的“為什麼”反問中，可做深入的 考量，而發現以往未注意到的問題，而加以注意的過程是非常重要的，運 用這樣的練習，可以感受到“實感” 。在設定型問題中，對促進要因的效 果，也要用“為什麼”的反問來確定，這樣做了之後，才不致只針對一個要 因找出一個對策，而是從各種方向來思索可能的對策，同時如果伴隨促進 要因而存在著必須解決的障害時，利用反覆的反問“為什麼” ，一定會找出 “真正的原因”。 推動時要對事實的內涵抱著懷疑的眼光“為什麼” ？ 下推論之前一定要親自體驗，或親自到現場

23、去看一下，如此才能確認 事實，就是用推論確認推論確認的步驟，一步一步的將因果關係整 理出來是非常重要的,24,探討相互間的關係 有系統的思考，也就是說以全體的觀點來觀察各個部分，也是很重要的 ，某一要因對其他要因會產生什麼樣的影響力的要因找出來。 在(1)中曾經說過，利用“為什麼” 為什麼“檢討的方法，可以發現很多原因， 但實際如考慮對問題影響的程度，卻不必探行解決所有原因的總合對策。 在設定型的問題中，促進原因間之牽連，可能造成相乘的效果，很明顯的也 可能互相抵消，因此必須選出與對策相匹配的要因。 總之，根據要因之間之關連，可以在眾多要因中發現何者才是真正的重點,25,4.設立對策,再作成對

24、策案時，”堅忍不拔”與“創造性”是很重要的，其實任何解決問題對策 的提出，一定要基於“有解決問題的意願” ，並且經由持續的思考，不斷的辛勞， 才有可能。 所以如想有效的解決問題，必須面對問題的挑戰，抱著不論如何辛苦，也要 將它解決的心情。 但是如果只抱著現有的固定觀念，可能如何努力也不能想出什麼新點子，在 努力面對問題的同時，也要以寬廣的視野，柔軟的想法來解決問題。 在構思對策時，可參考下列各要點。 .制定對策 (1)不可沿用以往的做法。 環境，目標水準一年嚴過一年，如果仍沿用以往的方法，將無法達成目 標。不妨暫時不要考慮為什麼沿用現在的方法無法達成目標，而直接試 著去使用不同的方法，努力的去

25、達成目標。 (2)柔軟的想法，多方面的考慮對策。 絕對不會有只有一個對策案，同時考量多各對策案時，才會週嚴，激發 創意則有腦力激盪,26,可動法，MN法等技法，以下以奧斯勒的Check List作為參考 奧斯勒的Check List 在思考任何問題時，如果不作任何規劃，放任而行，效率一定不好，甚至 無法達成目標，為了不使思考落空，而規劃出了Check List 奧斯勒的Check List是由九個觀點來檢討。 A.沒有其他方法了嗎？ D.如果擴大 按現狀實行。 如果做任何增加。 如果稍作些改變。 如果加厚。 B.是否有其他點子可供利用？ 如果增加其他的價值。 有沒有其他類似的狀況？ E.如果縮

26、小 以前發過類似的情形嗎？ 如果作任何減少。 C.不能改變、交換嗎？ 如果作得更小。 重新組合的話。 如果更薄。 如果改變形狀、顏色、聲音 分割如何？ 、動作等。 如果取消或者追加,27,F.有沒有替代品 I.結合之 其他材料。 如果混合之。 其他工程。 如果組合之。 其他方法。 如果將構想結合之。 G.如果更換 如果將目的結合之。 以其他要素或成份更換之 。 如果將魅力結合之。 以別的型式更換之。 H.不能改變、交換嗎？ 種類的配列。 將原因與結果更換。 立場逆轉之。 局面逆轉之,28,評估對策案 制定各種對策案之後，要充分的實行評估，才能作出正確的實行計畫 以下是評估對策案時的留意點: (

27、1)實行此對策案後，解決了那些問題，剩下哪些問題，要預先掌握實行對 策後解決了哪些問題，還剩下哪些問題。 (2)是否可達成目標 也要能掌握採取若干對策之後是否能100%的達成了目標。 (3)是否將成本、人員、工數膨脹了。 如果不能實現，則任何效果都是枉然。 我們必須在有限的成本、人員、工數中解決問題，只有在成本、人 員、工數方面具有經濟性，效率好的對策才有實現的可能。 (4)實施對策後發生影響嗎？ 是否會發生新的問題，其它障害或負面的效果，經常在採取對策之 後，發生許多意想不到的麻煩，所以事前需要仔細的考慮，以使其負面 效果至最低。 (5)有沒有包含再發生防止的對策 如果只對眼前的問題採取了敷

28、衍的對策，則可能再發生問題，因此 要徹底的消除問題的根源，或者在對策奏效之後，確認是否已將對策標 準化而防止問題的再度發生,29,擬定具體的實行計畫 (1)根據5W1H 根據5W1H擬定具體的實行計畫 何人、什麼、何時、何處、如何，必要的行動、方法、時期等，都要 仔細的規劃。 然後，對自己應負的責任，必須事前確實的了解課長、副課長、後輩 ，自己各該負何種責任，秉持著中堅員工的職責意識，來擬定計畫。 (2)是否以協調了關係者關係單位間的意見想法。 與其他單位共同商訂對策時，當需改變對策或作法時定會對關係 者或關係單位造成影響，事前必須協調大家的意見與想法。 (3)事前也要擬定評估的計劃。 在擬定

29、實行計畫時，也要明定何時、如何、誰來檢查計劃實施的情 形，並非任何事都可依計畫實施，有些計畫很容易實行，有些卻很難，而 這些難以實施的計劃，往往是半途而廢，無法實施。 如果事前安排檢核點，則可對此困難處立即採取新的對策，而使對 策得以繼續實施。 (4)檢討予想到的障害 擬定實行計畫時，也要事前檢討可能遇到的障害，一旦在實行中產 生障害而無法消除時就很麻煩了，因此事前仔細檢討，將可能遇到的障 害都擬定相對的對策，就可以順利的執行實行計畫了,30,5.實施對策,擬定實行計畫之後，就可以實行對策了，以下是幾個需要注意的地方。 (1). 根據計劃確實的實行。 根據實行計畫，查核計畫確實的實施，並據以確

30、認已經實施完成的 事項。 (2).對應狀況的變化。 實行中可能會有前提，狀況改變的事情，此時要立即評估，因應變 化採取柔軟的對策，甚至變更計畫。 (3). 仔細報告。 實行完成的事情， 一定要向上司或關係者作進行狀況等仔細的報 告，同時實施查核時，也要報告結果。利用報告的機會，也可與上司或 關係者商量進度延遲，意外狀況，無法達成目標等問題，並尋求援助,31,6.確認效果,對策實施之後要調查其效果。 (1). 是否依計畫實施？ 是否依計畫實施，且依事前之想像順利的進行。 (2).是否達成目標？ 得到哪些具體的數據化成果原價低減多少？品質提升多 少。不可概括性的敘述，而是要將改善完成的各項目層別

31、之，一一加以評價,32,7.再發防止，問題的再發現,1)再發防止，標準化 .即使獲得好的結果也要加以分析 徹底分析所以成功的原因，偶爾會因良好條件之配合而成功，我 們必須確實掌握並且加以維持，才可繼續維持其結果。 .標準化 為維持良好的結果，且不再使之重蹈覆轍，需要改變設計標準或 作業標準，並實行標準化。 .橫向展開 好的方法不可限於單位內，要將情報傳給其他的單位，以免類似 的工程或任務小組再發生同樣的問題。 (2)問題的再發現 .以現有的對策無法解決的部份設定為殘留的課題，再開始另一解決 問題的循環。 .另外，對策展開時，也可能發生新的問題，對此問題不可忘了需要繼 續追查,33,第五章 中堅員工應有的作法,以上我們已把有關問題解決的進行方法做了解說，但只可以說是最基本的方法 而已。 在實際的工作中，要解決問題時，會遇到許多相互影響的各種要素，因此，要 學會如何去“應用”以前所提及的各種方法，以為對應，不緊在此研修中要把問題解 決的方法學會，而且要在各單位中不斷的實踐，讓它變成自己的習慣，為此，任何 計畫不僅止於紙上作業，”實踐”才是重點，以下是我們對各位的三個期望,1.常