我国企业成本控制论文10篇

1、我国企业成本控制论文10篇第一篇：我国企业成本控制探讨 成本管理是企业管理的重要组成部分，随着经济环境的不断更新与变化，企业间的竞争日趋激烈，企业的成本问题不仅是影响企业利润高低的一个因素，还是一个关系到企业竞争力大小、生存发展潜力高低的重要问题。企业要想在市场竞争中立于不败之地，必须努力寻求耗费支出与经济效益的最佳配比，力争以尽可能小的投入获取尽可能大的收益。为此，企业必须要进行成本控制。然而，当前企业的成本控制存在着诸多问题，致使其成本失控日益严重，成本水平居高不下，严重制约了企业经济效益的提高。因此，探讨如何解决企业成本控制中存在的问题，对于提高企业的管理水平，促进其经济效益的提升有着重

2、要的现实意义。 成本控制及其方法 成本控制是指企业在生产经营过程中，按照一定的标准成本，对实际变动成本进行合理地计划分析、限制及调节，及时纠正实际与计划的偏差，控制成本超支，把实际材料，工资成本、费用成本等消耗控制在一个相对合理的范围之内。成本控制的过程是运用规范的理论知识对企业生产经营中发生的各种耗费进行计算、调节和监督，并发现其内部的不合理因素以及薄弱环节，确定自身的优势因素，尽一切可能降低企业成本的途径。成本控制的方法，主要是指定额控制法和预算控制法。定额控制法主要应用于企业中变动成本的控制，预算成本法主要应用于企业中固定成本的控制。这两种方法均是事前制订定额和预算，事后定期对其进行考核

3、。然后，根据考核结果分析实际成本脱离定额和预算的原因，并采取有效措施来降低超支差异，达到降低企业成本的目的。成本控制的目的在于帮助企业降低产品成本，确立企业在激烈的社会市场竞争中的优势地位，最终提高企业的经济效益。 我国企业成本控制现状 目前而言，我国企业成本控制现状主要表现在以下几个方面：）随着我国社会主义市场经济的不断完善，生产资料价格也在逐步攀升，在企业自身成本管理水平不高的情况下，很容易导致企业资产的流失以及物流管理方面的失控，从而形成资源浪费，增加企业的产品损失成本。）当前科学技术迅猛发展，但是我国大多数企业的生产技术及设备更新速度较为缓慢，严重阻碍了企业经济效益的提高。例如：企业的

4、生产设备过于陈旧，生产工艺相对落后，运输管理成本较高等。）企业中从事会计核算的管理人员对成本控制不够重视，存在核算时间滞后以及为了某一目标利润人为调节数字的情况，重短期利益而忽视长远利益，进而导致企业成本核算不真实，虚盈实亏。）企业的中高层管理人员成本管理意识较为淡薄，没有充分意识到加强企业成本控制对于提高企业经济效益的重要作用。除此以外，我国企业还普遍存在着成本费用利润率为零甚至成为负数的现象，究其原因主要为企业内部成本费用超速增长，使得营业利润的增长速度滞后于主营业务收入的增长速度。 我国企业成本控制存在的问题 科学技术投入不足 相对于西方发达国家而言，我国企业发展较晚，科学技术水平相对落

5、后，投入不足。高精端企业核心生产环节所需的主要原材料无法自给自足，只能够依靠国外进口，无形之中大大增加了我国企业生产环节的原材料成本；除此之外，一些高端的生产技术也需要从国外引进，例如：通过购买国外知识产权中的专利权来进行生产，这样更加加重了企业中上游生产的负担。因此，科学技术水平的高低是衡量我国企业发展状况好坏的重要标志，如果我国企业无法改变科学技术水平落后、投入不足的现状，便无法应对市场浪潮的巨大变革。 上游采购成本偏高 处于上游的采购成本是构成企业产品成本的重要组成部分，我国企业发展的普遍滞后性决定了科学技术发展水平的相对落后，进而导致了上游采购成本偏高。原因是上游生产环节主要原材料的采

6、购渠道相对单一，在购买时更容易形成卖方市场，即在讨价还价方面企业缺少话语权，进而造成供货商随意加价，恶意竞争行为的发生。此外，上游采购成本偏高还会制约企业产能的发展，严重阻碍社会主义市场经济秩序的有效运行。 人力资源成本过高 随着世界制造产业浪潮的兴起，我国的生产制造业也正如雨后春笋般发展起来，我国企业正在由自给自足的小作坊转变为大型的世界工厂。一方面企业生产的产品的产量及出口量大幅增加，另一方面生产所需的人力资源成本也在不断提高。由于我国大部分企业的生产水平较发达国家而言尚不够先进，仍有许多企业的生产依靠的是半机械化、人工化，甚至会出现为了弥补人力的不足而加班加点的现象，从而导致人力资源成本

7、的增长速度过快，甚至超过产量增长所带来的利润增长。与此同时，过度使用人力资源还会降低员工工作的积极性，进而影响企业产品的质量及品牌形象。 仓储水平相对落后 生产成本的高低是衡量企业生产力发展水平的重要标志，随着社会主义市场经济的不断发展，我国企业的生产力水平也在逐步提高，企业在日益发展壮大的同时管理水平、经济效益也在逐步提高。然而，在此背景下，仓储水平，即仓储成本的管理却相对滞后。一方面表现为仓库使用数量的迅速增长，即仓库的使用面积以数倍的增长速度远远超过企业生产所需原材料和产量的增长速度；另一方面表现为企业管理者缺乏对大型厂库的管理经验，无法对仓储进行合理规划协调。据不完全统计，企业每年内部

8、仓储损失成本高达数百万之多。 资源利用不尽合理 纵观我国的生产企业，无论大小均或多或少地存在着资源使用浪费的现象，资源规划不够合理，剖析其原因主要为企业的生产管理水平低下。具体而言：一方面，企业中的下脚料的利用不够合理，存在着一定程度上的浪费；另一方面，企业产品生产的主要原材料的利用率不高，资源浪费现象严重；同时，在人力资源利用上面，也存在着岗位多余、累赘、工作效率低下等现象，严重阻碍了企业整体经济效益的提升。 我国企业成本控制方法 加大科学技术投入 要想从根本上控制企业的生产成本，加大对企业的科学技术投入是关键。随着当前科学技术的迅猛发展，我国企业产品的更新换代的速度也在加快，要想在激烈的市

9、场竞争中获胜，就必须在产品更新换代时获得市场先机，生产出能够被新一代市场认可的产品。而且，当今市场竞争日趋激烈，企业如果没有自己独立的知识产权，必将受制于其竞争对手。只有不断加强科学技术的投入才能够为企业提供源源不断的活力，同时企业才有实力获得更多的自主知识产权，才能够在产权纠纷中拥有更多的话语权。同时，这也会在一定程度上减少企业的知识产权授权费，使得企业实现其核心产品原料的自给自足，节约一大部分生产成本的投入。科学技术的投入是一项长期投资，其价值是随着时间的推移逐渐表现出来的。加大对企业科学技术的投入，必将对其成本控制产生积极的推动作用。 集中采购与分散采购相结合 众所周知，原材料采购是企业

10、成本控制的一个重要环节，按照企业中原材料的采购方式可以将其分为集中采购以及分散采购。相对来说，集中采购有利于企业和供应商进行价格谈判，掌握原材料采购价格的主动权，进而对生产成本进行控制。由于我国企业生产力发展相对落后，其采购方式多为分散采购，而培养集中采购与分散采购相结合的多元化的采购方式，能够避免企业受制于单一的采购商，使其在原材料采购环节掌握主动权。企业只有重视原材料采购环节，不断加强原材料采购的统一力度，形成集中采购与分散采购相结合的多元化采购方式，才能压低原材料采购成本，不断开发新的供应商，为企业发展提供更广阔的空间。 发展机械化，减少人工操作 随着当前中国经济的持续发展，“廉价劳动力

11、”的时代已经不复存在，人力资源的成本不断飙升，而且还面临着周期性缺工。面对诸多问题，企业提出了以机器代替人力的口号，并引进了机械化组装生产线，以解决企业面临的人力资源缺少，不稳定等问题，同时也能够减少人力资源的投入，不断降低企业的生产成本。此外，机械化代替人力还可以减少人工管理成本，进一步提高工作效率。例如：精密制造行业，手工制造有其不可避免的缺点，在产品生产制造过程中更容易形成良优程度参差不齐的产品，进而形成资源的浪费，增加企业生产成本。而生产机械化发展可以很好地解决这些问题，其应用不仅可以减少企业的生产成本，而且可以提高产品的质量水平，在无形中提升企业的品牌形象。 加强仓储管理，减少仓储费

12、用 仓储管理通常是指在特定的仓库空间，利用相关的设施对货品进行存放的一种管理模式。仓储行业隶属于传统产业，同时也是现代物流行业最为重要的组成部分之一，极具发展潜力。我国企业的仓储管理相对于西方发达国家而言起步较晚，其技术发展和理论实践方面与欧美相比相对落后。然而，近年来随着我国对仓储管理政策方面的倾斜以及资金方面的投入，大部分上市企业的仓储管理水平已经达到中等发达国家以上的水平，这对我国企业进行成本控制有着积极的推动作用。合理的仓储管理不仅能够降低企业的成本费用，促进企业的发展，其产生的无形资产的价值也不可估量。 合理规划资源，减少资源浪费 企业成本控制另外一个重要方面就是要对其资源进行合理的

13、规划，减少资源浪费。只有对企业中的原材料进行合理的利用才能使产品生产过程中产生的下脚料得到合理的利用。随着我国企业多年的探索与发展，生产用原材料的利用率不断提高，已经达到中等发达国家水平。合理地规划企业中的资源，一方面能够减少资源浪费；另一方面在人力资源上，能够有效避免岗位多余、累赘，并且通过缩减人员，减少人员浪费，最终提高生产效率，达到为企业节省生产成本的目的。 第二篇：建筑企业成本控制管理存在的问题及对策 当前阶段，建筑行业竞争白热化，同时国家在宏观调控方面加大了力度，施工效益出现明显的下滑，对此，企业必须加强成本控制。加强企业的成本控制可以从根本上推动企业的进一步的发展。所以，对于经济效

14、益而言，建筑企业的成本控制发挥重要的保障作用，也可以帮助企业获得更好地利润。成本控制理想与否已然变成建筑企业生存和发展非常重要的标志。 一、建筑企业成本控制管理存在的问题 （一）建筑企业成本制定缺乏科学性 在进行目标成本估算的过程中，企业往往按照工程项目预定额消耗情况以及是市场参考价来组织计算，得出一些项目的费用，然而工程量基本是依据标书中涉及的数量进行确定，没有再次计算施工图纸涉及的工程数。在项目单价组价的过程中，相关人员没有结合工程具体情况进行1。同时，建筑项目都是独立而且无法复制的，所以，目标成本的测算也不存在准确的参考。导致企业所制定的目标成本缺乏足够的科学性，精准度也有待进一步提升，

15、使得成本控制丧失了指导作用。 （二）建筑企业内没有制定健全完善的成本制度 从理论的角度分析，工程相关管理涉及成本预测、规划、控制、核算、分析、考核六大项，因此成本管理也不只是财务部门的事情，还需要企业组织的参与，但是现实中企业的成本控制往往都是财务机构的单方面的事务，其他施工以及工程也都只是负责自己“份内”的事。企业组织内部似乎职责分明，但是各部门没有承担成本控制职责。各个机构之间联系断裂，协调不合理，配合不衔接，施工部门一味追赶工程进度，盲目增加施工人员、设备，增加了人员、设备的消耗，增加了相关人员以及设备的支出，增加了成本压力；施工现场存在布置问题，也会出现材料的次运输，导致成本的增加；技

16、术人员为了提升质量，盲目使用不合理的施工工艺，造成项目成本的提高2。以上情况最终使得企业成本严重失控。 （三）缺乏强烈的成本控制管理意识，成本管理力度不足 现阶段，企业管理层和领导人员已经充分认识了成本控制的重要性，也对其引起了足够的重视，但是在具体的工作中，管理缺乏详细的工程流程以及成本策划，操作非常随性。管理人员为自身的利益提高项目成本，同时为了盲目追求工程业绩导致成本提高。此外，企业人员缺乏良好的心态，工作态度不积极，导致工作效率不高，也使得很多制定落实不彻底的，最后导致人工费用提高。缺乏合理的鼓励机制，对于成本缺乏精细的计算，成本浪费严重，这也对成本管理制度的建立和执行造成恶劣的影响。

17、 （四）忽视合同管理和缺乏索赔意识 合同的签署和更改以及管理与合同双方息息相关，合同明确双方的责任以及义务，同时也保障了双方的权力，具有绝对的法律效力3。因此，在签订合同的过程中，必须严肃谨慎的对待。多数企业单纯关注项目成本和具体的时间，往往忽视了索赔、违约的相关规定，导致有关规定非常粗略。合同执行过程中双方出现任何情况，无法按照规定进行合理的解决，延误了施工时间，妨碍了工程进度，使得双方的无法开展有效的合作。 二、强化建筑企业成本控制管理的对策 （一）建立合理的资金管理体系，强化成本控制 有关资金管理，要求企业逐渐取缔专款专用制度，继而结合相关财务指导对企业资金来源进行划分，划为所有者权益和

18、负债两种类型，明晰产权关系，清楚的反映企业的资产和负债情况。建立财务指标评价机制，真实体现企业当前的偿债、经营以及盈利状况，进而实现对政府、债权人、企业相关需求的合理的调节4。此外，取缔技术基金、设施包干基金等特殊资金制度，将这些特殊资金纳入承包收入。同时，要求企业改革当前的定资产折旧制度，结合相关税收要求，实行合理的折旧方式，根据我国要求的折旧年限，对企业的折旧年限进行合理的确定，进而促进折旧率提升，还要注意取缔大修理基金制度。 （二）着手于工程质量，逐步建立成本控制管理体系 在建筑企业成本管理过程中，工程质量是其非常核心的部分，所以在施工过程中必须严把质量关，切实根据设计组织施工，防止施工

19、不善造成成本损失。对施工管理进行加强可以有效节省施工管理支出，继而实现成本的控制。可以采取简化管理组织、压缩管理层次、完善工程方案等措施来促进施工管理费用的支出。此外对工人、材料、设备的相关费用支出进行有效的控制也可以使成本显著降低。组织高效的施工可以降低人工消耗；严格把控材料购置的各个环节可以减少材料消耗；强化设备管理，提高设备的使用效率进而减少设备支出，最终实现成本的控制。建立项目经理目标责任制度，逐渐促进责、权、利有机融合，逐步建立成本管理的机制。在项目建设过程中，企业必须提升项目负责人的责任意识，根据项目任务进行成本管理组织和人员的配置，明确组织和人员的具体职责，切实遵循权力和义务相统

20、一的原则，同时工程成本控制问题严格实行责任归属。建立高效的激励机制，适当的奖励节约典范，有效的控制超支行为。 （三）提升财务人员综合素质，强化合同管理 因为成本控制管理质量和财务工作人员的专业水平有着直接关系。企业资金的配置和成本控制的监督都与财务人员有着密切的联系，因此，提高财务的综合素质可以进行高效的资金配置，也可以及时修正成本控制过程中出现的偏差。此外，建筑企业要求对合同管理进行强化，特别是实行分包的企业，要求切实根据合同组织结算工作，其中承包工程价款尤其要求严肃执行，根据重新编写的预算来敲定。工程建设的成本控制在很大程度上受到承包合同的签署质量的影响。因此，在签订合同的过程中，要求企业

21、充分解析合同中的所有内容，进而完成理解，以免在结算过程中出现必要的麻烦和纠纷。同时建筑企业在实施合同管理时应到安排专门的人员进行负责，进而保障合同条款得到高效的执行和落实，禁止随意删改，维护合同的严肃性。 （四）树立索赔观念，有效控制成本 建筑企业应当增强索赔观念。在工程建设期间，往往因为难以预料的因素使得工程延长或成本加大的情况，因此建筑企业在此过程中要求熟知索赔相关工作流程，便于运用索赔有效处理问题，及时高效的提出相关文件资料。利用这种方法建筑企业能够有效控制工程成本，有利于更好达到工程目标成本。此外，无法抗拒的因素也会导致成本增加，企业应当工程本身、施工人员实行对应的保险，由此可以因为不

22、可抗因素遭遇损失可以通过保险索赔，减少工程成本损失，对企业的成本发挥一定的积极作用。结束语成本控制效益对企业运营利润起到决定性作用，也直接影响着企业未来的发展，建筑企业必须增强对成本控制的管理，才能获得较好的企业竞争优势，提升竞争实力，进而促进自身的进一步发展。 第三篇：物流企业如何加强成本控制 近年来，我国的物流行业发展十分迅速，物流企业如雨后春笋一样大量出现，我国物流企业主要有传统运输行业发展而来的物流公司、连锁企业自身的物流企业、企业自己开设的物流企业、民营物流企业以及外资物流企业五类。众多物流企业加剧了市场的竞争，各物流企业为了保证自身优势，提高竞争力，均将目光投向了成本控制。成本控制

23、作为物流企业管理的核心部分，对于控制物流企业成本，提升经济效益具有重要作用。因此，开展物流企业成本控制研究，进而推动物流企业加强成本控制，从而实现企业快速健康发展是十分必要的。 一、物流企业成本控制概述 （1）物流企业成本控制内涵。物流企业成本控制一般指的是物流企业在对其经营、管理、服务等一系列业务所产生的成本进行控制。物流企业加强成本控制一般从仓储成本、物流搬运成本、货物包装配送成本以及物流运输成本等部分入手，对这些部分所产生的物力、人力以及财务进行控制，从而实现物流企业成本最低化的目标，进而提高自身竞争力。物流企业由于其服务的瞬时性、无形多样性导致其成本也具有同样的特殊性质，提高了物流企业

24、进行成本控制的难度，因此在进行成本控制时需要格外注意各个环节，进而充分降低其成本。（2）物流企业加强成本控制意义。物流企业由于其行业特殊性，企业的成本控制便尤为必要。首先，有利于降低企业物流成本，增强企业自身核心竞争力。物流企业通过加强成本控制能够降低货物成本损耗，进而降低资源消耗，促进物流企业资源合理配置。其次，有利于其优化企业管理，提高物流服务质量，提高物流流转效率，通过低成本高效率的物流运作吸引客户，进而提高物流企业的经济收入。最后，有利于物流企业优化物流运作，完善企业物流系统，使物流各个环节得到有效控制，进而提高成本控制，从而提升物流企业的整体管理水平。 二、物流企业成本控制存在的问题

25、 （1）物流仓储成本控制问题。当前我国大部分物流企业在成本控制过程中对仓储成本的控制存在很大的问题。一方面，对于物流的仓储位置选择存在一定的不合理性。一般仓储位置的选址应该综合各方面因素考虑，但是很多物流企业盲目选址，一味向经济发达的地区选址，导致仓库与企业实际不符，造价增高。有的物流企业仓库设置过多，导致一些仓库空闲，引起了资源浪费，增加了物流企业整体成本。另一方面，部分物流企业的仓储管理能力不够。这一问题在经济不发达的地区尤为明显，仓库内机械化不够，更多的是靠人力操作，管理人员工作量大，作业效率低下。同时，由于信息化不够，在仓储过程中经常出现货物流失、损伤等情况，给物流企业增加了成本。（2

26、）物流搬运过程成本控制问题。物流企业货物搬运过程所产生的成本大约占总成本的7%以上，而物流搬运过程中可能出现的情况对于企业整体成本影响较大。一方面，由于物流企业在管理上的问题导致货物在搬运时出现损伤情况比较多，导致物流企业成本增加。货物在搬运过程中，由于管理水平不高，货物损伤率十分高，使物流企业不得不遭受相应赔偿。另一方面，由于物流企业机械化水平不够，物流搬运时消耗的劳动力过大。我国大部分企业由于机械设备不全，在货物搬运时更多的是依靠人力，导致搬运效率不高，成本增加。（3）物流运输成本控制问题。物流运输成本占物流企业整体成本很大部分，比例甚至会超过50%。但我国大部分物流企业在这方面的控制上存

27、在很大的问题。一方面，物流运输方式选择存在一定的不合理，选择运输工具不科学。我国大部分物流企业在运输时更多采用公路运输的方式，不能根据实际情况及时应变，导致运输成本无端增高。此外，由于运输方式的不正确，很容易出现货物损坏的情况，导致企业面对索赔纠纷，间接增加了成本。另一方面，物流运输空载情况较多，资源得不到合理配置。物流企业运输空载率过高，导致企业不能充分利用货运工具，造成物力、人力浪费，增加了物流运输成本。 三、物流企业加强成本控制对策 （1）加强物流仓储成本控制。物流企业要加强成本控制，首先要加强物流仓储成本控制。一方面，合理选取物流仓库位置。物流企业在选取位置时应综合考虑选址地方的经济影

28、响、自然状况、客户因素等各方面，并结合企业自身发展战略合理确定位置。通过合理的仓库位置，使货物能够安全储存，降低货损率，提高仓库使用效率，进而提高资源利用率。另一方面，物流企业要不断加强对仓储的管理。物流企业通过良好的仓储管理水平能够保证货物质量，降低货损率，提高货物储存作业的效率，进而降低物流企业货物仓储的成本，提高物流仓储的整体效益。比如，物流企业在选仓库地址时可以考虑地址区的经济发展水平并结合自身承担经济情况综合确定仓址，并通过加强仓储管理全面降低仓储成本，进而加强整体物流成本的控制。（2）加强物流搬运成本控制。物流企业加强成本控制还要重视搬运成本的控制。一方面，物流企业要注意对搬运工作

29、人员的整体素质的提高，通过提高其专业素养，提高其搬运能力，降低货物的货损率。工作能力强的工作人员能够更好地操作机械，减少货物搬运次数，提高搬运效率，降低货物碰损情况。另一方面，物流企业要加强现代化技术的引进，提高工作效率，减少人力消耗，从而减少人员劳动消耗。通过机械搬运来代替大量的人力，可以降低人力成本。同时，能够提高货物搬运的连接性，减少货物损伤的情况，从而间接降低货物搬运成本。比如物流企业可以借鉴国外先进物流企业搬运经验，引进先进的机械技术和信息技术，通过机械搬运的方式来提高搬运效率，提升企业物流管理水平。（3）加强物流运输成本控制。物流运输成本在整个物流企业成本中占据很大部分，因此必须加

30、强物流运输成本控制。一方面，物流企业应该进行信息化管理，对物流车辆进行信息化控制，不断提高车辆的使用率。物流企业可以在企业内部建立信息网，以便其能够及时进行监控、调度，从而快速整合物流运输信息，进而快速做出反应，从而减少空车率。比如物流企业可以采用GPS技术对物流运输车辆进行定位，从而及时知道运输车辆情况，提高车辆业务量。另一方面，物流企业要做好货物运输计划，合理的选择货物运输方式。在选择运输形式上，物流企业要结合运输形式的方便性、经济性以及客户需求性并考虑自身发展情况进行选择，量力而行，选择最合适、最经济、最便捷的运输方式，从而保证物流安全快速到达目的地，提高物流企业运输能力，进而增强竞争力

31、。 第四篇：城市燃气企业成本控制与管理研究 据统计，在同等规模下，我国燃气企业的运营成本要高于国外同类企业15%20%左右，这种巨大的成本投资也让国内燃气企业不得不面临成本控制与管理的严峻问题，只有良好的成本控制与管理行为，城市燃气供应水平才会逐渐提高。 一、燃气企业成本控制的重要意义 对燃气企业这种服务型企业而言，它的成本控制应该贯穿于企业的生产发展始终。避免超支预算状况的发生，从而提高工程项目的经济效益。另外，成本控制与管理也可以促进燃气企业各个部门之间的相互交流沟通，实现对成本管理的有效性。一般来说，燃气企业的全过程成本控制，就是对企业财务的科学化管理，它能够提高财务管理中会计信息的可靠

32、性、可比性与真实性，也能够促进企业投资决策朝着正确的方向发展。最后，成本控制能够达到优化企业内部组织结构的目的，当企业需要合理协调财务管理信息时，成本控制就应该主动发动每一个职能部门的功能，与成本控制管理一同促进部门之间的相互协调合作，为企业内部建立相对有序的良好工作环境。 二、城市燃气企业的成本控制管理内容 城市燃气企业的成本控制管理内容涉及方方面。 1、燃气销售成本。燃气销售成本又包括了辅助材料成本、燃气采购成本、门站及压缩母站直接工资、费用及输送成本等等。在众多成本内容中，气源采购是燃气销售成本的核心，它除了负责部分城市燃气企业的初期设施建立以外，还有少量被应用于备用应急气源销售过程中。

33、而气源则上至油气田、下至企业燃气管输送与企业采购。所以说城市燃气企业的采购方式主要包含两种，燃气管输采购，它的价格确定由上级国家发改委制定，实行区域定价机制，其中的浮动空间就专门用于企业的成本控制策略实施。再一种就是运输车辆采购，运输车辆的数量主要由燃气企业的生产输送规模而定。 2、燃气安装成本。燃气安装成本主要包括直接工程材料成本、员工薪酬成本与其它附属成本等等。在这其中直接工程材料成本主要是指城市社区的管网建设与红线内的调压箱、燃气表、户内管安装中对材料的消耗费用。 3、管道输送成本。对于燃气管道的建设、维护与辅助材料都是日常消耗环节，例如维护消耗、动力消耗、资产折旧等等。 4、期间费用。

34、期间费用也是燃气企业长期需要消耗的成本，它主要包括了燃气管道的安装劳务、组织及管理发展费用。另外面向用户的服务费用也是其中一部分2。 三、城市燃气企业的成本控制与管理对策 城市燃气企业成本控制的根本是对投资全过程的成本控制，要做好每个具体工程项目的全过程成本控制。所谓全过程即从初期设计阶段一直到施工竣工结算阶段，事前、事中、事后的三点全过程成本控制。 1、事前设计阶段成本控制设计阶段的事前成本控制的主要目的就是优化完善设计方案，并通过招投标的方式来吸引社会上的设计施工企业。在工程项目成本控制上，要根据城市的发展需求、施工企业的施工能力而定。因此，燃气企业必须做出投资可能的最大限额，并根据设计优

35、化方案来调整细节，逐一分析在施工项目中可能存在问题的成本预算环节。例如耗材预计价格、项目施工返工二次材料消耗等等，同时也包括不同季节对耗材购入的价格变化把控。 2、事中施工阶段成本控制在施工事中阶段，主要包括对施工企业的能力考察与对施工材料的质量控制，这两方面都是能够直接影响施工成本控制管理的关键要素。具体步骤如下：一是比较，根据某一种确定方式来对燃气施工的成本实际值与计划值进行相互比较，发现其是否存在超支现象。二是分析，分析基于比较的基础上展开，它主要是针对比较结果展开分析，目的就在于确定可能存在的偏差所产生的各种原因和严重程度，这也是事中成本控制的核心。在找出项目施工偏差之后，才能有针对性

36、的采取措施，避免同样问题再次发生，从而控制施工成本。三是预测，要根据项目实施的具体情况来估算整个项目完成所需要花费的费用，并基于预测目的来决策所要提供的成本支持。四是检查，检查主要是围绕燃气企业施工项目的实时进展所展开的跟踪性检查。它能够帮助企业及时了解项目中所存在的问题，并立刻执行纠偏，一方面达到对施工监查经验的积累，一方面也为项目节约成本。以上四点就构成了城市燃气企业在自身项目成本控制管理的有机整体，可以将其视为是一个周期性的循环过程，所以企业方面一定要做到根据施工项目的规模、特点、合同形式变化来做到对成本的控制。 3、事后竣工阶段成本控制事后竣工阶段的成本控制首先要对竣工成本进行分析，要

37、从以下三方面入手。第一是对竣工成本的整体分析；第二是对主要资源的节超对比分析；第三是对主要技术节约措施的经济效果分析。围绕这三点，燃气企业可以做出单位工程项目内的成本构成规划，对所降低成本的来源进行核查，这对今后的同类工程成本管理是非常具有参考价值的。其次要在结算时与工程施工单位进行细节方面的细致检查，确保工程质量，避免日后返工所造成的二次成本消耗。 四、总结 城市燃气企业在如今需求越来越高的社会发展形势和日益激烈的市场竞争环境下若想脱颖而出，就必须在提高技术生产力的同时也做到合理平衡企业成本控制管理，做到节约和珍惜每一分资源，明确自身的发展目标，真正做到企业发展的收支平衡长期稳定。 第五篇：

38、汽车企业供应链成本控制优化策略 为了提高竞争力水平，改变传统成本控制方式，不能仅仅着眼于企业内部资源，更应重视所有链上节点企业间的协作。供应链成本控制是一种先进的管理手段，是经济环境变换下的另类变革。供应链控制通过战略联盟、信息共享，借助业务核心竞争力，能及时对市场做出反应，有效优化和整合市场资源，缩短额外的流通程序，共同减少供应链成本，更好地服务顾客。 一、供应链成本控制概述 1.供应链成本控制的内涵 每个企业运作都必须有人力、物力、资金支撑，这就构成了供应链成本。供应链成本控制概念越发重视以核心企业为中心形成的网状关系，并延伸到企业组织之外。供应链成本控制可概括为对投入物资价值的管理，以达

39、到整个供应链降低成本的目的。其成本发生过程既是物料沿着供应链自上而下传递的整个过程，也是价值不断变化、产生增值的过程。 2.供应链成本控制的构成 按供应链价值增值的不同用户划分，可将供应链成本分为供应链上游成本、核心企业内部成本和供应链下游成本。汽车企业的供应链是通过供应商进行物料或零部件采购，整车生产制造、配送，经分销商销售最终传送到用户手中的一个上下链接的流动过程，其成本是各环节作业所耗用的人力、物力和资金。企业的上游成本主要是零部件采购成本，大约占整车制造费用的70%80%。企业内部成本主要是库存成本，通常库存费用比重大约是库存产品总值的10%30%。企业下游成本涉及营销成本，而营销成本

40、与分销商管理密不可分。另外，产品从供应到配送到用户手中要经过运输，物流成本也是企业成本的重要构成部分。 二、汽车企业供应链成本控制存在的问题 1.忽视不确定性对采购的影响 企业制造前提是匹配的部件能及时供应。企业采购模式如果不能实现信息的有效传递，就会造成供应混乱，出现制造某种产品时物料缺失或已有物料不符合生产需求状况。客户需求往往是不确定的，而采购策略几乎无法完全准确制定，采购过于频繁会对企业资金流产生压力，并占有存储空间；采购不及时又可能会因缺料停产，完不成生产任务。有时产品制造所需零部件恰好短缺，必须安排人员临时采购。而整个采购物料流程中,需要经过多个部门逐一审核确认，等到完成整套采购流

41、程，采购完毕可能由于计划改变不再需求，导致这些零部件未派上用场而产生资金耗用。 2.库存信息被放大，呆滞成本增大 为赢得市场，争取更多顾客，企业尝试全方位多元化发展，业务种类多样化，导致呆滞库存所占比例越来越大。特别是企业研发新车型，准备升级换代时，会产生过剩的原材料或产成品，造成呆滞库存。企业报废成本升高,严重影响当期盈利水平,失去原本的竞争优势。主要原因是企业采用的库存管理方式是各自为政的内部管理体制，企业各部门都是独立单元，对库存管理要求各不相同，缺乏整体供应链思想，造成库存量偏高。 3.经销商培训及评价机制不健全 经销商是生产商和客户进行联系的桥梁，经销商管理水平的好坏对企业发展至关重

42、要。企业对经销商培训力度不够，缺乏针对性。对所有经销商统一化培训，培训效果不尽如人意。分布在不同城市的经销商面临的消费群体不同，产品需求也不相同。企业忽略了这种差异化市场，对经销商一概而论，只关注销售情况，迫使一些经销商因无利可图与企业解除合作，而业绩好的经销商的销售经验未得到广泛借鉴。 4.物流信息技术匮乏 企业物流管理仍采用落后的纸质单据和Email数据传递,准确物流信息不能及时得到反馈,也不能准确查询有关物料发货信息和具体运输信息,对物料到货时间不能很好预测，使企业决策层得不到真实准确的物流成本信息反馈。此外，人工信息管理仍是大多数车间进行库房管理的主要方式，不仅需要花费大量精力和人力，

43、信息不及时、耗费时间久，也导致物流成本持续升高。 三、汽车企业供应链成本控制存在问题成因分析 1.成本控制理念落后 目前，部分企业逐渐意识到供应链竞争逐渐成为市场竞争的趋势，但我国大部分企业并没有真正进行供应链管理。主要原因是成本管理和控制的不完善使领导层在供应链成本管理过程中较为盲目，一定程度上导致供应链管理得不到有效运行。同时，部门之间缺乏配合，降低成本工作往往由企业财务部独挑大梁，其他部门事不关己，使得供应链管理运行更为艰难。 2.成本控制制度不健全 企业成本控制制度与体系不健全。企业经营管理需要依靠规范的管理体系，一旦不能进行科学合理的成本管理，就会造成企业日常运作中连续出现各种管理问

44、题，如此反复循环，后果恶劣。同时，企业并没有构建健全的成本核算制度，不能清晰地明确各部门的责、权、利，使成本控制毫无约束。成本控制制度若不具备可操作性，不但不能帮助企业降低成本，反而会阻碍企业的整体发展。 3.成本控制方法运用不当 传统的成本核算方法对间接费用的归集与分派不合理，但目前企业依然采用这种成本控制方法。传统核算方法对间接费用中制造费用的核算的前提条件是，适用于相对稳定的经济环境、制造技术以及社会需求变化较少，制造费用对总成本影响程度较小情况下。随着经济的发展，市场需求呈多样化，汽车行业所处经济环境发生很大变化，成本因素复杂，人本成本在整个成本结构中所占比重不大（约占20%），制造费

45、用却恰恰相反。这种成本核算方法不能适应企业对成本控制的需要。4.成本控制责任不清控制成本并不是财务部门的专属职责，需要调动各部门积极性团结协作，将责任与奖励结合起来，进行内部监督、明确成本控制责任。现实执行过程中，部门间由于配合不力，总是频繁出现各种情况，缺少信任和工作默契，成本合作意识较薄弱。特别是有一些加工制造过程存在交叉环节，对应的管理部门、员工总是相互推卸责任或故意忽视问题。 四、汽车企业供应链成本控制体系的优化对策 1.实施准时采购策略 采用JIT（及时制）采购可保证物料按订单计划在需要时间准确到达。它直接面向需求用户，既满足了企业对物资的需求，保障生产活动按计划进行，又节约了企业的

46、库存，避免了浪费。企业通过对零部件分类，根据业务实际需求，确定对零部件进行JIT采购管理后，实施采购供应运作。按车间生产情况及业务需求向供应商提交采购计划订单，传递采购信息。供应商按订单信息进行物料分类，在要求的期限内把所需物料数量送到准确的车间。JIT采购精简了采购作业流程，所供应物料直接进入车间不必入库质检，提高了工作效率，但也在一定程度上提高了对供应商的要求。 2.采用先进的供应链库存管理办法 第一，采用供应商管理库存（VMI）。VMI打破以往的组织分立的库存管理模式，以集成化、协同化的管理思想运行，削弱了“牛鞭效应”，提高了企业竞争力。基于供应链集成化的思想由供应商统一管理库存，信息透

47、明化是运行VMI的前提。供应商根据销售商的库存情况及时调整库存计划，做出补货决定，实时监控协议执行情况并调整生产计划，迅速对市场需求做出反应，减少双方总库存。供应商通过信息系统监测到企业计划生产需求和现有库存量，对差异数额进行补货生产。在VMI模式下，供需双方建立战略合作联盟，实现信息透明和零库存，创造更大的经济效益。第二，用联合库存管理（JMI）。联合库存管理（JMI）是一种能有效实现资源共享和共同承担风险的先进库存管理方法。以供应链企业间的互利合作为基础，从供应链整体出发共同制定库存计划，上下游加盟企业一起参与，保持需求信息的一致，提高供应链同步化，从而消除因需求信息扭曲现象的出现导致的牛

48、鞭效应。联合库存控制作为一种平衡上下游责任的战略联盟的管理模式，其核心在于供需协调管理的机制上。建立产销联合库存，协调整个供应链，减少库存环节，分销商不设库存，减少了库存点，降低仓储费用。通过协调管理中心，进行统一调度，保障了企业的生产运作，使供应链的运作更加稳定。 3.构建经销商网络，加强培训管理 经销商直接面向客户，其服务和管理水平直接关系企业产品销售，和谐稳定的经销商网络构建是企业可持续发展的基础。应以确保经销商盈利和树立企业自身品牌形象为前提，根据市场定位和企业发展目标，构建合理的经销商管理制度。定期对经销商进行培训，对其运营过程出现的问题进行指导，维持经销商稳定性，对业绩好的店进行激

49、励，业绩相对落后的给予指导。同时，实行差异化营销，针对价值观不尽相同的消费群体，采用不同的营销手段，保持市场占有率。 4.建立ECR体系降低物流成本 ECR是采用先进信息技术，消除组织存在的隔阂，能快速做出反应的系统。相互协助合作尽量实现消费者的需求，需要把信息技术（EDI、POS）、物流管理、营销技术和组织革新技术全部整合起来作为一个整体使用,以实现满足顾客多样化需求。ECR在供应商、生产商、分销商、消费者、物流商间形成了一个连续、闭环体系。实现供应与需求一体化流程，共同控制成本，实现共存共荣。通过ECR系统的建立，可根据顾客需求及时安排物流，保证产品配送效率。以顾客为导向，既可以维持顾客满

50、意度，又能实时分享客户需求信息，合理安排物流计划，提高整个供应链的运作效率，降低物流成本。综上所述，供应链管理已发展到将成本控制对象以及环节的优化分析从企业内部延伸到整个组织间的阶段。其目的是实现各成员的共同合作，共同努力降低供应链成本，最终在竞争中取胜，在经济环境中脱颖而出。供应链成本控制优化体系是一种科学有效的成本控制和实施合理决策的工具，为企业有效实施成本控制和优化流程管理提供可供参考的有益框架。通过供应链成本体系，监控和优化供应链各流程的业务活动，加强对供应链成本控制的保障。 第六篇：全面预算在石油企业成本控制中的实践 石油一直是生活生产中必不可少的能源之一，但是石油企业的不断发展，其

51、面临的市场压力也越来越大，尤其是经济全球化以及经济区域化的不断发展，原油国际市场的竞争也是越来越激烈，石油企业为了获得更大的盈利空间，除了采用新技术提高生产率的同时，成本控制也是石油企业关注的重点。并且随着企业管理体系的不断成熟，成本控制方法也得到不断的完善，特别是应用全面管理实现成本控制更好取得了不菲的成绩，减少了企业的生产成本，提高了企业的经济效益，满足了企业可持续发展的需求。 1全面预算管理概述 1.1全面预算理论分析 全面预算主要是对未来的企业经济活动以及财务数据进行合理、全面的预算与规划，从而实现企业发展战略的重要管理方法。并且全面预算还是一个动态的管理体系，在管理的过程中进行实时监

52、督，依据企业的经营实际，不断的改进和优化全面预算管理目标，提高全面预算管理的科学性、有效性，也保证了石油企业经济管理的高效、科学，全面调控企业发展，实现其经营目标。 1.2全面预算管理特性 根据企业的运行实际可以发现，全面预算管理具有以下的特性：一是，全面预算管理贯穿于企业经营活动的全过程。全面预算管理体系在建设和实施的过程中，不是进行简单的财务预算，并且其关注的重点不再仅仅局限于预算管理目标以及项目汇总的平衡项目中，而是贯穿于企业的整个经营过程，并且在管理的过程中，不断的调整全面预算管理目标，保障全面预算的科学性、有效性。二是，全面预算管理还具有全面性的特性。全面预算管理工作不仅仅局限于企业

53、的财务预算工作，还包含企业筹资预算、业务预算等内容，其管理内容非常的广泛和全面。三是，全面预算管理工作还具有全员参与的特性。全面预算管理工作不是由一个部门能够完成的，它需要企业全员的积极参与。全面预算管理将企业资源与企业的部门之间的工作具体结合，合理分配全面预算管理目标，有效降低企业成本，提高企业的经济效益。 2石油企业成本控制特点分析 2.1石油企业实现低经济成本发展战略 石油资源在全世界的资源结构中占有重要地位，并且石油资源是不可再生的石化资源，其产值十分的有限。换言之，石油资源的竞争是十分激烈的，在相同的市场环境中，只有降低石油企业的生产成本，才能更好的应对市场竞争，获得更大的利益空间。

54、因此石油企业一直贯彻低经济成本的发展战略，实现企业的可持续发展。 2.2石油企业的经济成本呈刚性发展 上文中已经明确提出石油资源在开发的过程中，其蕴藏量呈递减的趋势，尤其在油田、油井开发到中后期，油气产量不断的下降，但是成产成本却在不断的增加，很长一段时期油气的生产量和生产成本不成正比，可能还会出现负增长的现象。因此在进行油气生产成本控制的过程中，应该依据企业的具体产值、技术条件以及生产成本等因素综合考虑。 3全面预算管理在石油企业成本控制中的作用 首先，全面预算管理一直与企业的绩效考核相结合，可以提高全面预算管理的执行力激发员工的工作积极性，提高生产效率，从而实现减低生产成本的目标。其次，全

55、面预算在编制、执行的过程中都是依靠动态的管理理念进行的，并且从企业的发展整体进行具体的分析，也保证了石油企业成本控制的科学性和可行性。再次，产出、成本一直是石油企业全面预算管理关注的重点数据，并且可根据其变化的趋势，分析市场的变化需求，使得预算执行部门可更好的调整预算管理和成本管理目标，提升企业应对市场变化的能力。 4全面预算管理在石油企业成本控制中的实践措施 4.1建立完善的预算管理体系 预算组织的核心要本着“以总体预算目标为导向，以现金收支管理为纽带，以成本定额控制为手段，以责任报告制度为基础，以激励约束机制为保障”全面管理化宗旨，将预算在生产经营管理中原本就具有预测、监控、信息反馈、奖励

56、约束等方面的职能作用最大化。明确规定两级预算管理机构的职责，对于经营预算的总控目标，资金预算的审批、执行、检查、分析、考核以及最终成型版本的编制都要标准化、细致化，保证预算工作在制度上不存在纰漏，顺利推进预算组织的成立。另外，还应该将预算组织责任化、部门化，建立起一整套具备管理能力的委员会班组，对于企业中重大事务具备研究和决策能力，在日常的工作中负责审议企业经营年度规划，给年度建设排出合理的控制计划，还有审议企业经营业务年度的预算和结算等工作也都应该担负起相关的责任。 4.2提高石油企业内部员工的管理参与程度 石油企业全面预算管理工作的实施不是仅仅局限于企业的一个部门，它需要企业员工的共同参与

57、。在全面预算管理目标制定的过程中，将企业预算管理目标与员工的个人经济目标相结合，提高企业员工的参与性，充分激发学生的工作积极性，提高全面预算管理的科学性、可行性，保证全面预算管理工作的高效性。企业员工是石油企业管理工作的最终执行者，提高全面预算管理的执行力，从本质上来说，就是提高员工的参与热情，因此提高石油企业员工的参与度，对企业发展而言至关重要。 4.3不断加强经济成本习性分析 为了有效强化企业内部经济成本控制，需要解决石油企业传统成本预算管理活动中出现的一些问题。全面建立完善的、基于经济成本合理分析的、具有可控性的成本分析和预算管理机制。以经济成本的科学分析作为前提条件，弹性预算分析模式，充分结合石油企业实际成本支出、管理情况、生产能力、设备以及具体经济能力等内容进行全面调查和科学的分析，及时发现实际生产、运营以及成本支出过程中出现的各项考核指标。然后依据石油企业的实际生产能力，针对不同的生产要素创建科学的生产指标和经济运营目标，使我国石油企业成本控制编制更具有实效性和可控性。 4.4提高石油企业预算管理的执行力 首先，石油企业应该树立“现金流管理”为