从市场政治家到战略管理者

1、从市场政治家到战略管理者“如果我们的研究结论是正确的话，那就意味着，目前中国这批“市场政治家”成为优秀跨国公司总裁的机会微乎其微。 ”如果推举学习的榜样，我通常会列举两家公司：第一是 GE，第二是戴尔。从 GE 你能够学习到百年老店如何获得连续， 而从戴尔你却能够学习如何对待成功。但我常常在专门多场合强调，戴尔更值得中国企业家学习，这并不是因为 GE 差不多有 100 多年，而戴尔只是短短 20 年，而是因为我们的企业家视为成功“珍宝”的因素， GE 差不多上都有，而戴尔却差不多上没有。例如中国企业家始终强调的核心技术，戴尔没有；中国企业家始终强调的品牌、规模，戴尔也都没有，但戴尔什么缘故能够

2、把拥有核心技术，拥有品牌、规模等成功因素的IBM 、COMPAQ、HP 挤下运算机领导者行列？有人也许会讲，那是因为戴尔有直销。但直销确实比分销好？我看未必，农民进城卖菜确实是直销，但什么缘故我们现在卖菜的时候有多少机会是在与真正种菜的农民打交道？世界上绝大多数产品走的差不多上分销的路，讲明分销有其优点，例如化妆品行业分销与直销确实是共存的，但直销商远不如分销商来得成功，可见直销未必就比分销好。也许有人又会讲，那是因为戴尔是在专门行业运算机行业直销，但你不要不记得，当戴尔选择了直销之后，世界上的所有运算机巨头，不管是大伙儿熟悉的 IBM 、HP、COMPAQ，或是不专门熟悉的 Gate way

3、，都仿照戴尔做起了直销，都对戴尔发起过若干的反击，但都纷纷败下阵来，可见了不得的并不是直销模式，而是戴尔本身，直销只只是是戴尔成功的表象而已，单纯从直销本身是不可能真正读明白戴尔。戴尔成功模式：并不是为最有钞票的那部分客户提供最优秀的产品，而是提供最优秀的解决方案关于戴尔的成功，发觉利润区的作者、闻名的治理学家斯莱沃斯基等写了一本有名的书利润模式 (ProfitPatten)，书中认为戴尔的制造除了直销之外，要紧是认识到了进一步细分和分拆运算机价值链的机会，用心于成为一个“组装与销售运算机”的公司，因此戴尔并不是一个真正的运算机制造商，而是一个运算机组装商。通过发货快，价格低和面向顾客使得戴尔

4、吸引了大批有价值、明白技术的顾客，并使之成为戴尔公司的忠有用户，进而通过对高端用户需求变化的持续满足而保住了“利润区” 。应当讲，斯莱沃斯基指出戴尔完全是一个运算机的“组装者” ，而不是真正的制造商，这一分析是有见地的，这使我们专门清晰地看到戴尔能够成为产业老大，背后并不是什么“技术优势”或品牌优势，完全是战略选择的优势。然而，斯莱沃斯基接下来的分析却有些本末倒置，因为在我看来戴尔之因此能够获得优势， 并不是它 “发货快， 价格低和面向顾客” ，恰恰相反，它是通过“价值战略”获得战略主动性，并将这种战略主动性与核心竞争力的塑造与培养结合，最终获得“不战而屈人之兵”的优势。我分析过戴尔与 4 个

5、要紧对手 (IBM 、HP、COM PAQ、Gateway)的市场价格，以戴尔与这 4 个对手短兵相接的 1996 年至 1998 年两年间价格为例，要紧竞争对手在价格上与戴尔差不多上是持平的，有时候甚至还低于戴尔，因此用价格来讲明戴尔至少是不全面的。那么这时候能够讲明戴尔成功的缘故是什么？我认为，当一个公司不具备因特尔或微软那样的“产品技术”领先性，它成功的惟一缘故就只能从客户那儿获得讲明。戴尔的成功正是这种有效地将客户区分为不同的细分市场，然后针对不同的客户采纳不同的竞争战略，从而一步一步地将客户从对手那儿夺过来。我记得曾在 Oracle 做过高层、现在用友当 CEO 的何经华，在北大演讲

6、时生动地讲了一个故事：戴尔是如何从东芝手里将 Oracle 夺走的？东芝的产品从使用的角度可能超过戴尔，但 Oracle 之因此选择用戴尔换掉东芝，缘故在于戴尔的供应能够符合 Oracle 的运营流程，戴尔在那个地点卖给 Or acle 的是一个流程，它帮客户解决了流程咨询题。在若干专家或企业家纷纷以为戴尔是凭低价和直销获得成功的时候，我觉得何经华是真正读明白了戴尔的少数几个人之一。什么缘故戴尔能够满足了 Oracle 的流程，而东芝却不能？难道东芝没有那个能力？明显不是，关键在于戴尔清晰地定义了Oracle 这类客户的价值，戴尔将Oracle 这类客户定义为“关系”客户。在戴尔看来，这类客户

7、的特点是对价格不敏锐，但对产品如何适应自己的运营系统，如何发挥最大限度地支持职员的工作却专门在意。有了这种明确的客户需求界定，戴尔将自己的优势建立在客户价值的战略选择上：戴尔意识到客户需要的不仅仅是一家“单纯”的硬件厂商，为此戴尔开发了自己的增值服务。如，装有商业及专利软件的 DellPlus，和提供所有范畴内软、硬件一站购齐服务的 Dellware。除此之外，戴尔还在保留责任的前提下，将大客户的服务外包给具有 20000 名现场服务人员的数据设备公司 (DEC)等如此的第三方服务商。戴尔公司还与服务提供商合作推出了高质量服务措施，并加大了服务提供商与戴尔公司之间的数据交流。另外，戴尔公司还把

8、从服务提供商提供的有关有缺陷部件的信息反馈给供应商。戴尔注重整体客户的经济性，远见卓识地将从直销模式中获得的10%15%的价格优势用于猎取新的客户和扩大对现有客户的占有率。凭这种清晰的定义和战略选择，戴尔将一大批优秀公司客户吸引到自己的周围。在专门少有大客户与某个单一厂商签定大件采购协议的时候，戴尔差不多获得了专门大一批的关系客户， 占有了财宝 500 强企业 25% 的市场，500 强下面 5000 强企业 10%的市场以及拥有 2002000 雇员的 15 000 家企业 8%的市场份额。戴尔中国战略：以价格宣战的背后并非简单的价格战1998 年 2 月，戴尔宣布进入中国，但业界分析家赶忙

9、警告戴尔，它的模式将会受到专门大的挑战，因为中国政府规定不能销售外国生产的产品。作为应对措施，戴尔选择厦门建立了它的工厂和中国客户中心(ChinaCustomerCenter，CCC)。中国客户中心成了戴尔直销模式在中国的大本营，到 1998 年 8 月，那个中心进展到大约 500 人的队伍，其中 200 人是到公司直截了当推销戴尔产品的直销员。中国客户中心 (CCC)在制造和业务职能上和槟城的亚太客户中心 (APC C)完全一样。通过这一中心，戴尔建立了三四天之内按订单交货，一周之内向顾客交付升级的系统，同时把重点放在大公司客户方面。戴尔的这一策略打乱了“联想”、“方正”等中国 PC 制造商

10、的阵脚，因为它正在蚕食这些中国厂商的最有价值的客户基础国有企业与政府采购。这是戴尔的顾客细分结构：大公司客户 (LCA) ：亦称大型企业， 拥有职员在 1500 人以上的公司。优先客户部分 (PAD)：亦称中型企业，拥有职员在 500 人 1500 人之间的公司。家庭和小型企业 (HSB)：指职员不足 500 人的企业。对 LCA 和 PAD 群体戴尔采取“关系销售”策略，即通过客户关系或经举荐猎取客户，只有专门少的部分是纯粹靠价格优势拿到的。在戴尔看来，一旦建立了信任和信心，这些客户就不再需要太多面对面接触，就能够通过电话或网络下订单，从而降低戴尔的营业费用。在 LCA 部分，四个要紧部门或

11、产业占了戴尔总销售额的 50%，它们是：政府部门、教育部门、电信和电力产业以及金融、银行业。戴尔的亚太中心曾经设想，到 2002 年，要让中国业务的收益占到戴尔全球销售总额的10%(占本地区销售额的 50%)，要让戴尔成为中国 LCA 顾客群体的最大供应商。为此戴尔在北京建立了研发中心 (目前戴尔公司只有奥斯汀研发中心 )，这一中心的使命，确实是集中研究适合中国客户的 PC 产品以及基于 PC 的应用解决方案和互联网基础设备。但戴尔的妄图明显还在一般消费者。2001 年，戴尔开始进军个人消费群，对这一群体戴尔舍弃了定制化生产策略，当年7 月戴尔首次面向中国市场推出固定配置的电脑型号“速马(Sm

12、art)”。该产品售价当时仅为4700多元人民币，当年下半年，戴尔全面推出6598 元起价的、配备15 英寸液晶显示器的“速马”电脑，比联想同等配制的液晶电脑价还廉价401 元。 10 月 29 日，戴尔公司以更低的价格正式推出了SmartStep100D个人电脑，其目标是“要向那85%的无电脑家庭提供用得起的电脑” 。由于中国消费者多数信奉眼见为实，不同意直销，戴尔便在商场举办现场体验促销活动，让消费者排除电话购物的疑虑；针对多数中国人没有信用卡，戴尔向消费者提供了货到付款的选择方案。戴尔还与各大银行推出银行客户付款的选择在开通此项服务的地区，用户可在订货后带着存折到最近的银行付货款。这一系

13、列的结果是 2000 年戴尔在中国的市场份额为 3.1%，2001 年第三季度戴尔电脑在中国的 PC 销售超过了 IBM ，市场份额为 4.9%，成为中国最大的国外 PC 销售商，明显，戴尔目标是市场占有率 30%多的联想，因为在戴尔看来，它与联想的差距只是时刻上的而已。2002 年 9 月 26 日，戴尔公司在华宣布：从 10 月 1 日起下调戴尔 Opti Plex 台式机、 Latitude 笔记本电脑和 Precision 工作站的产品售价，降幅达 20%左右。与以往不同的是，戴尔这次降价并非全球行为，而仅仅是针对中国市场，而且降价产品差不多上一些热销型号，这种降价的矛头，直指以联想为

14、代表的一线PC 厂商。戴尔是在用价格战攻击对手？表面上确实是如此，但明显逻辑不像现象这么简单，我对戴尔研究的结论是，任何时候如何对手认为戴尔的降价行为只是打价格战的话，那么吃亏的终将是自己，这是IBM 、HP 以及 COMPAQ 最后败给戴尔的教训。戴尔公司负责中国内地和香港市场营销的经理 FooPiauPhang在同意采访时就明确表示过，在中国，我们能够在牺牲利润的情形下达到迅速提升市场份额的目的，但那是相当危险的。果然，最近有消息传戴尔开始寻求与大渠道商的接触，期望以“渠道商找订单，戴尔接单供货”的方式来坚决其他 PC 厂商的渠道基础，为此，他们甚至还向其中某些渠道商做出了能够先货后款的承

15、诺。但在我看来，戴尔的发力时机并未真正到来，因为国内的企业用户目前还没有到买“解决方案”时期，而这一时期的到来指日可待，因为这种能力恰恰是联想这类“渠道高手”所不具备的。对此，戴尔中国公司的总裁直言不讳：尽管竞争对手讲把戴尔研究专门透彻了，但外人对戴尔的了解事实上专门浅。戴尔的模式之因此不能够复制，不是不人做不到，是不容易做到，能力有限。 “如果对手认为我们只有直销的模式，那只能证明他不是真正明白得戴尔。 ”如何治理 30 亿美元的公司：中国富豪何时能从市场政治家走向战略治理者？在专门多人看来，戴尔的 CEO 迈克尔戴尔是不折不扣的“暴发户” ，从大学一年级白手组装运算机开始起家， 到成为财宝

16、 500 强中最年轻的 CE O，只是 10 多年的时刻。从时刻上，这“暴发行为”与相当一批中国富豪十分类似，中国富豪排行榜上的所有富豪，差不多上在改革开放这 20 年间“发达”的。我并没有什么“仇富”心理，在那个地点我只是想对比一下中外富豪在“暴发之后”如何对待自己的成功的。在戴尔的自传中，他描述了 1993 年戴尔营业额超过 20 亿美元时，他如何看待自己的成功的：第一他坦言自己并不明白如何治理大公司，然后专门清醒地认识到自己快速成功所付出的代价： “大多数公司的进展和成熟的脚步都比我们慢许多，但他们在规模尚小的时候所学到的差不多程序，我们这时候必须回头认识” 。如此认识的结果是，戴尔转移

17、重点，从向外进展转为加大公司内部，而现在的戴尔差不多是“从一个万事不分的公司，进展成为一个在检验损益表时，拥有超过 400 种不同分析法的公司” 。因为“把眼睛盯在数据和损益表上，并把它视为治理核心，这是带领我们在正轨上前进的引擎。 ”中国几乎所有的富豪在时刻上都与戴尔“暴发”的过程差不多，相比而言，我到现在也没有听到有哪一个企业家像戴尔一样站出来讲，他不明白如何治理大公司，他需要回头认识“差不多程序” 。什么缘故会有这种现象？难道我们的企业家水平都比戴尔要高？我觉得全然的缘故明显不是我们的富豪们水平高，而是大伙儿的“治理与差不多程序”水平都低，而当低水平的治理与差不多程序在中国就差不多够用的

18、时候，我什么缘故要承认我水平低？你在那个地点差不多清晰地看到，中国相当一批企业家的眼光差不多上关起门来自己比。然而，如果你认为这批企业家确实比戴尔差，那就大错特错了，他们有比戴尔水平高的地点：他们有人格魅力来凝聚一支队伍，他们有精湛的市场谋略来攻击对手，他们明白得借势或造势来吸引眼球，他们甚至会利用政府这只看得见的手，去左右市场这只看不见的手。一句话，他们是一批有中国特色的“市场政治家” ，而不是像戴尔一样的“战略治理者”。什么是市场政治家？以政治家的手法来把握市场，来经营企业，这确实是市场政治家。在我看来，市场政治家是目前中国相当一批富有“时代特色”的企业家的形象写照，这正如海尔的老总张瑞敏讲的那样，中国成功的企业家要有三只手：一只看市场，一只看内部，还有一只是看政府，或者正如温州正泰老总南存辉所讲的：政治就像天气一样，如果企业家不明白天气，如何可能做好？什么又是战略治理者呢？抓住机会是战略，持之以恒却是治理，这两者是有机的统一体，缺一不可，这确实是战略治理者。在我看来，戴尔确实是典型的战略治理者的代表，他清晰地看到了运算机“个人化”的趋势，抓住这一机