《建立组织结构》PPT课件

1、组 织,组织是什么,是怎样的 ? 需要做那些工作,由谁做 ? 怎样编组 ? 设定多少等级 ? 给多少权力，担多大责任 ? 怎样相互协作 ,组织是什么,一般人认为: 泛指各种各样的社会组织，企业、机关、学校、医院、工会等。 管理者认为: 按照一定目的和程序而组成的一种权责角色结构,具体来说,职权：经由一定程序所赋予某项职位的一种权力。 职责：某项职务完成某项任务的责任。 负责：反映上下级的一种关系，下级有向上级报告自己工作绩效的义务和责任，上级有向下级进行必要指导的责任,组织是怎样的 ,有明确的目标 有分工与协作 与非正式组织是难兄难弟,关于组织的结构,定义：表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚

2、集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行管理和经营任务的体制。 比较： 组织结构人体骨架 金刚石与石墨,建立组织结构步骤概述,明确目标和方向 需要做那些工作,由谁做 ? 怎样编组 ? 设定多少等级 ? 给多少权力，担多大责任 ? 怎样相互协作 ,组织的环境问题,外部环境 政治、经济、文化 技术 联想公司的态度：“ 嗅觉灵敏、闻风而动” 任务环境 资源供应、竞争对手、政府主管、服务对象 内部环境 组织文化 经营条件,组织如何对待环境,先导性战略 托马斯。沃森的远见卓识 CI（广告与舆论） “ 太阳神”的三位一体 美尔雅的美国顾客 联合 集团公司,工作与职务设计,专业分工 工作内容

3、扩大化和丰富化 动态岗位 因人设职与因事设职 关键职能,专 业 分 工,按照一定原则进行分工（工作性质） 进行分工以后，就会： 容易提高工人工作熟练，减轻了工人的培训任务，减少工人工作变换的适应时间 提高了专门设备的使用效率 如果分工过细，就可能： 工作人员感觉感觉是机器的附属品，积极性不高 工作人员缺乏学习、成长和发展的机会 工作人员之间、部门之间协调困难,工作内容扩大化和丰富化,增加工作内容和给予更多的自主权。 优点： 工作人员熟悉整个工作过程，有利于相互了解、协作. 可以培养多种技能. 工作的多样性容易调动工作人员积极性。 仓库管理员与打字员的故事,动态岗位、因人还是因事设职,职务设定的

4、弹性百货商场的高峰期 用人制度是基础终身雇佣制的无奈 以工作为中心还是以人为中心,组建部门,按人数、时间、职能 按地区、产品(事业部) 按服务对象、设备划分,举例：按职能划分部门,组织结构的类型,家长制：创业阶段的选择 直线制、直线职能制：最普遍的组织结构 事业部制：大规模组织选择的结构 矩阵制：最具灵活性的结构 模拟分权制：内部模拟市场的建立,直线职能结构,从国企看其结构缺陷 调整措施,举例：按地区划分部门,举例：按产品划分部门,总经理,计算机事业部,电源事业部,办公自动化部,财务,人事,事业部结构,事 业 部,有利于事业部内部的协调，不利于事业部间的协调。 有利于培养全面技能的主管人员，可

5、以减轻总部主管的负担，但职工队伍重复建设，过于庞大。 可以组建成事业部、利润中心，便于考核，有利于部门间的竞争,举例：矩阵结构,发电,输电,电子设备,运输,美国,欧洲,中国,如何看待组织结构的活力,严格的层级关系 固定的职责 高度正规化 正式的沟通渠道 集权的决策,合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度正规化 非正式沟通渠道 分全的决策,机械式组织,有机式组织,如何看待组织结构的活力,机械式组织结构类型 直线结构 直线职能结构 事业部结构 有机式组织结构类型 矩阵结构,设定等级（多层次结构,管理能力的重要指标 管理幅度 幅度、层次、规模之间的关系 组织中的胖子与瘦子（扁平与瘦长,你能管多

6、少人，让你管多少人,管理幅度（span） 指一个主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数限度。 对摩西建议的反思 人的幅度与岗位的幅度 “ 通用电气”的岗位幅度,你的幅度的高低取决于,自己与下属的能力如何 工作的标准化程度如何 例外问题多吗 是不是敢于授权、放权 沟通是不是畅通,幅度、层次、规模属于什么关系,组织规模一定时，管理跨度与管理层次成反比。 根据管理幅度、管理层次的特点，组织可分为扁平型组织和瘦长型组织,管理幅度、管理层次与管理人员数目,扁平型组织：层次少，管理跨度大,层次少，上下级关系紧密 信息流通快 管理费用低 下级更多的自主权，更高的积极性。 难以严密的监督下级工作，同级间相互

7、沟通难,瘦长型组织：层次多，管理跨度小,上级对下级的严密监督 机构办事效率低下 信息流通慢 协调工作量的增加 缺乏积极性、创造性,给多少权力，担多大责任,分配权力、责任的方式授权 权力分配趋势集权与分权 两种权力直线职权、职能职权,授 权,主管人员将权力授予其下属人员的过程。 应该注意的问题： 不可越级授权 授予的责权必须明确 授权双方必须相互信赖,集权与分权,集权：权力集中在较高的管理层次。 分权：责权被系统地授予中下层管理层次。 判断方法：中下层管理者决策范围和权限、决策参与部门的数目。 成功分权的典范 多弗公司22人的神奇指挥棒,直线职权与职能职权,直线职权 对直接下属行使的指挥监督权

8、职能职权 对非直接下属行使的影响权 建议权、强制协商权、共同决定权、决定权 参谋职权,举例：直线与职能职权,组织设计的变量,结构变量：描述组织内部特征 正规化、专业化、职权层级、集权化、职业化、人员比率 情境变量：反映整个组织的特征 组织规模、技术、环境、目标与战略、组织文化,组织设计程序,确定组织设计的基本方针和原则 进行职能分析和职能设计 设计组织结构的框架 联系方式的设计 管理规范的设计 运行制度的设计,组织设计原则,组织结构服从于战略的原则 组织适应环境的原则 分工与协作的原则 统一指挥，分级管理的原则 管理幅度和管理层次的原则 集权与分权的原则 权责对等和才职相称的原则,组织结构的基

9、本形式,直线型结构 组织中的各种职位按垂直系统直线排列，不设专门的职能结构,总 经 理,生 产,营 销,财 务,直线制结构的特点,机构简单，信息传递快，决策迅速，费用省，效率高。 要求领导者熟悉各种业务。 这种组织形式只适用于规模较小，生产技术比较单一的组织,职能制结构,在直线制形式的基础上，为各职能领导者设置相应的职能机构和人员,总 经 理,职能科室,职能科室,业务部门,业务部门,业务部门,直线制结构形式的优缺点,优 点 将企业管理工作按职能分工，提高了管理的专业化程度,缺 点 容易形成多头领导，妨碍生产行政的统一指挥，不利于建立健全责任制,直线职能制结构,总 经 理,职能部门,职能部门,职

10、能部门,职能部门,业务部门,业务部门,业务部门,直线职能结构的优缺点,优 点 实现职能部门内部的规模经济 促进知识和技能的纵深发展 促进组织实现职能目标 最适于只有一种或少数几种产品的组织,缺 点 对环境变化反应迟缓 可能导致决策堆集于高层，层级链超载 导致部门间横向协调差 导致缺乏创新 对组织目标的认识有限,事业部型结构,按照单项的产品或服务、产品群组、大型项目或规划、业务或利润中心来组建事业部,总 经 理,职能部门,职能部门,事业部A,事业部B,事业部C,采 购,生 产,销 售,采 购,采 购,生 产,生 产,销 售,销 售,事业部型结构的优缺点,优点 适应不确定环境中的快速变化 产品责任

11、和接触点明确会使顾客满意 实现跨职能的高度协调 使各单位能适应不同的产品、地区或顾客 决策的分权化,缺点 失去了职能部门内部的规模经济 导致产品线之间协调差 不利于能力的纵深发展和技术的专业化 使跨产品线的整合和标准化变得困难,地区型结构,根据组织用户或顾客，按地区分设经营单位,总 经 理,美洲地区,欧洲地区,亚太地区,加拿大,拉丁美洲,日 本,澳大利亚,台 湾,矩阵型结构,同时按照产品和职能或者产品和地区进行部门组合,总 裁,产品经营部 经理,设计 副总裁,生产 副总裁,采购部 经理,产品项目 A经理,产品项目 B经理,矩阵型结构的优缺点,优点 获得满足顾客双重需要所必需的协调 促使人力资源

12、在多种产品线之间灵活的共享 适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要 为职能和产品两方面的发展提供了机会,缺点 导致员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感 员工需要具有良好的人技技能 耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案 需要做出很大努力来维持权力的平衡,流程型结构,按照业务流程进行部门的组合，强调组织各要素之间的横向关系。 1、组织以流程维度为主干，每一流程由若干子流程和团队组成； 2、设计必要的职能服务中心，以保障流程团队和业务流程的有效运行； 3、团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持,高层管理团队,流程主管,团队1,团队2,团队3

13、,信 息 技 术 服 务 平 台,市场分析 研究 产品策划 检测,顾客,流程主管,团队1,团队2,团队3,市场分析 采购 物流 分销,顾客,职能服务中心,流程型结构的优缺点,促进组织对顾客需要的变化做出灵活而快速的反应 将员工的注意力引向为顾客生产和提供价值 每个员工都对组织目标有宽广的认识 促进员工注重团队工作和合作,确定核心流程较为困难，而且耗费时间 要求对组织文化、工作设计、管理哲学、信息和奖酬系统作出变革 传统的管理者可能有阻力，因为他们得放弃权力和职权 可能会制约技能的纵深发展 需要极大地加强员工培训,网络型结构,也称虚拟组织，指一些相互独立的业务过程或企业等多个伙伴以信息技术和通讯

14、技术为基础，依靠高度发达的网络将供应企业、生产企业、消费者甚至对手等独立的企业或个体连接而成的暂时性联盟，每一个伙伴各自在设计、制造、分销等领域为联盟贡献出自己的核心能力，并相互联合起来，实现既能共享和成本分担，以把握快速变化的市场机遇,网络型结构（续,独立研究中心 广告代理 管理群体 外部生产厂家 销售代理,Intranet Extranet Internet,网络结构的优缺点,促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应 能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置 增值伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求 能够降低企业管理成本，并使小型企业迅速成长 促进每个成员组织都发展其核心

15、竞争力 促进员工注重团队工作和合作,企业边界的不确定性使企业控制权丧失 企业之间相互冲突的目标和组织文化，使企业之间的关系难以协调 企业潜在对手增加 暴露成员组织的专有知识和技术 企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题,组织设计的演进,以结构为中心的组织设计向以流程为中心的组织设计转变 机械式的组织设计向网络化的组织设计转变 僵硬的组织设计向柔性的组织设计转变,决策权的科学配置,决策权分析 代价 时效 影响 频率 决策权配置过程 从低层到高层,怎样相互协作：基本方法,相互调整 两个人划船 直接监督 赛龙舟 标准化 工作过程乐谱 工作成果计算机配件 工作技能毕业证

16、书,怎样相互协作：制度化方式,标准化制度（如业务流程） 例会制度 工序服从制度 联合办公与现场调度,结构化方式,联络员 临时性任务小组与委员会 永久性小组与委员会 专职协调部门 职能大部 事业部与矩阵制,怎样相互协作：人际关系方式,大办公室制 职工联谊 车间经营组织 领导接待制度,总结：怎样成为成功组织,分工与协作原则 管理幅度、层次原则 统一指挥原则 责权统一原则 权力制衡原则 执行与监督分开原则,集权与分权的平衡 职权与知识相结合 精简、效率和经济原则 弹性原则,组织的衰老,组织老化症状 机构臃肿 反应迟钝、模式僵化 文山会海 组织老化对策 破格行为 走动管理与越级建议 人员平行流动,人员

17、配置,人力资源：指能够推动经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，包括数量与质量。 特征： 主观能动性 时效性 可再生性 社会性 双重性,模式转换与发展,组织的矛盾 组织的惯性 模式转换 成熟与革新 组织发展特征与管理,模式转换与发展过程,企业发展过程中，始终伴随着差异、矛盾和对立。 组织与环境 组织内部矛盾 发展带来的矛盾,模式转换与发展过程,组织发展的自身矛盾 环境要求与组织内部要求 组织目标与个人目标 科学、理性与人性 组织面临的环境变化带来的矛盾 组织发展带来的矛盾 组织与环境均衡的破坏 组织内部均衡的破坏 其他问题,模式转换与发展过程,组织发展与惯性 体系惯性 企业运行过程中固定的僵化的体系和程序 业务活动层次 管理体系层次 个人惯性 个人在长期生活中形成的固定的观点、准则和思维方法、工作习惯。 思维方面 情感方面,模式转换与发展过程,权变观点 具体问题具体分析 经与权矛盾 中庸思想,模式转换,模式：组织发展中形成的某种内在一致的特定类型的状态。 模式转换存在的困难： 潜意识特点 缺乏舆论与观念的支持 主要领导人的阻力 旧模式仍然可以维持,模