人力资源历史培训至薪酬福利篇

1、人力资源历史培训至薪酬福利篇国家职业资格之人力资源管理师培训薪酬福利篇HR，前途无量的职业劳动关系管理 人力资源管理人力资源规划薪酬福利管理 招聘与配置培训与开发 绩效管理 部门姓名工作日数日薪基本工资岗位津贴工龄工资全勤奖金加班津贴应发工资扣除部分实发工资社保缴费公积金水电费所得税?合 计?总经理 ? 经理 ? 会计 ? 填表 工资导言基于价值链一体化薪酬管理价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位l 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合l 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则l 依据战略要求对价值贡献序排 评价机制与工具l 以素质模型为核心的潜能评价系统l 以任职资格

2、为核心的职业化行为评价系统l 以KPI指标为核心的绩效考核系统l 以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统l 以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统分配机制与形式ll l l l l l （价值实现与价值增值）价值创造价值评价价值分配（价值实现与价值增值）知识经济下，企业薪酬体系面临的挑战与发展趋势时代的特征：快速变化组织结构变化职位责任变化价值评估不确定性职务工资不适应竞争加剧与环境快变人才短缺与供应人才争夺薪酬如何作用？变化的趋势：按劳分配按资分配按知分配 重视知识资源, 评价知识价值, 实现知识转化, 促进知识创造薪酬变化的趋势有哪些？ 薪酬设计的原则与政策战略观念方 法战略

3、目标内部公平性外部竟争性员工贡献薪酬管理问题篇问题：试述人们期望从工作中获得哪些报酬？请谈谈公司提供了哪些报酬给您！如何通过薪酬制度使员工成为企业的合作伙伴？如何奖励“苦劳”（年薪制）与“功劳”（绩效工资制）？薪酬管理中的常见问题定位错误：该得的没得到，不该得的得到，主要是过分看重表面成绩；迷信客观标准；宽容说谎、虚伪与投机取巧；强调平等忽视效率等原因。推崇个人英雄主义只强调薪酬的积极作用而忽视其负面作用业绩评价体制不完善：业绩与报酬不对称、报酬不兑现，如不按时发工资等“老板 ” 吝啬，千方百计压榨员工，不舍得发与员工需要不对称不能正确对待报酬的内在不稳定性，对经营不稳定估计不足把报酬做为对员

4、工的控制手段还有？薪酬管理中应当避免的做法（87-1） 薪酬是一个极其敏感的话题，做好薪酬管理也是一件十分不易的事情，如果出现一些管理措施欠妥，则可能会影响劳资关系的稳定。 1、薪酬水准低于市场水准。 市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。薪酬管理中应当避免的做法（7-2） 2、执薪不公，没有做到同工同酬。 如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的

5、情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。薪酬管理中应当避免的做法（7-3） 3、劳逸不均，人力资源运用不当。 如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。薪酬管理中应当避免的做法（7-4） 4、管理层薪酬远远高于基层员工。 如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层

6、员工情绪低落，士气下降，整个公司将回出现死气沉沉的局面。薪酬管理中应当避免的做法（7-5） 5、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。 毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都回导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑，以至不满。薪酬管理中应当避免的做法（7-6） 6、薪资拖延发放，计算经常出错误。 不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能使公司名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。薪酬管理中应当避免的做法（7-7）? 7、公司利润未能与员工适当分享。 ? 第一，分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满，影响员工工作的积极性； 第二，分给员工的过多，这样

7、公司自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，公司的损失更大。 故事篇薪酬与绩效的故事一：猎人与狗一、目标.一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。 牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说;你们两个之间小的反而跑得快得多。; 猎狗回答说：;你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！; 二、动力这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子. 于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没

8、的吃.就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察,发现了这个窍门,专门去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢? 三、长期的骨头猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时 间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇.于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心. 但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且

9、越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗. 猎狗说;我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?; 四、骨头与肉兼而有之猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头.猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量.一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量.这时,其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?;于是,有些猎狗离开了

10、猎人,自己捉兔子去了. 五、只有永远的利益，没有永远的朋友 猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子.情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。” 于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增,并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。 故事还在继续:Birth o

11、f MicroBone Co.日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。 被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当. Development of MicroB

12、one Co.MicroBone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用。于是野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，BoneEase, Bone4, ChinaBone.一时间，森林里热闹起来。 F4 的诞生猎人凭借出售公

13、司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与MicroBone公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把MicroBone公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转老猎狗的一生，又写：如何成为出色的猎狗，如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗猎狗成功秘诀成功猎狗500条穷猎狗，富猎狗，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取名猎狗花园，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4. 收版权费，没有风险，利润更高。 干活的总是拿得少的，拿得多的都是不干活的F4:哈哈，我们就是这样先富起来的薪酬与绩效的故事二：兔子与胡萝卜小功不赏，则大功不立； 小怨不赦，则大怨必生。 1.兔王遇到的难题 南山坡

14、住着一群兔子。在蓝眼睛兔王的精心管理下，兔子们过得丰衣足食，其乐也融融。可是最近一段时间，外出寻找食物的兔子带回来的食物越来越少。为什么呢？兔王发现，原来是一部分兔子在偷懒。 2.奖励的必要性 兔王发现，那些偷懒的兔子不仅自己怠工，对其他的兔子也造成了消极的影响。那些不偷懒的兔子也认为，既然干多干少一个样，那还干个什么劲呢？也一个一个跟着偷起懒来。于是，兔王决心要改变这种状况，宣布谁表现好谁就可以得到他特别奖励的胡萝卜。 3.随意奖励，激起不满 一只小灰兔得到了兔王奖励的第一根胡萝卜，这件事在整个兔群中激起了轩然大波。兔王没想到反响如此强烈，而且居然是效果适得其反的反响。 有几只老兔子前来找他

15、谈话，数落小灰兔的种种不是，质问兔王凭什么奖励小灰兔？兔王说：“我认为小灰兔的工作表现不错。如果你们也能积极表现，自然也会得到奖励。” 4.兔子们学会了变脸 于是，兔子们发现了获取奖励的秘诀。几乎所有的兔子都认为，只要善于在兔王面前表现自己，就能得到奖励的胡萝卜。那些老实的兔子因为不善于表现，总是吃闷亏。于是，日久天长，在兔群中竟然盛行起一种变脸式(当面一套背后一套)的工作作风。许多兔子都在想方设法地讨兔王的欢心，甚至不惜弄虚作假。兔子们勤劳朴实的优良传统遭到了严重打击。 5.有规矩才能成方圆 为了改革兔子们弄虚作假的弊端，兔王在老兔子们的帮助下，制定了一套有据可依的奖励办法。这个办法规定，兔

16、子们采集回来的食物必须经过验收，然后可以按照完成的数量得到奖励。 一时之间，兔子们的工作效率为之一变，食物的库存量大有提高。 6.注意奖励制度的改革 兔王没有得意多久，兔子们的工作效率在盛极一时之后，很快就陷入了每况愈下的困境。兔王感到奇怪，仔细一调查，原来在兔群附近的食物源早已被过度开采，却没有谁愿意主动去寻找新的食物源。 有一只长耳朵的大白兔指责他惟数量论，助长了一种短期行为的功利主义思想，不利于培养那些真正有益于兔群长期发展的行为动机。 7.当规矩被破坏之后兔王觉得长耳兔说得很有道理，他开始若有所思。有一天，小灰兔素素没能完成当天的任务，他的好朋友都都主动把自己采集的蘑菇送给他。兔王听说

17、了这件事，对都都助人为乐的品德非常赞赏。 过了两天，兔王在仓库门口刚好碰到了都都，一高兴就给了都都双倍的奖励。此例一开，变脸游戏又重新风行起来。大家都变着法子讨好兔王，不会讨好的就找着兔王吵闹，弄得兔王坐卧不宁、烦躁不安。有的说：“凭什么我干得多，得到的奖励却比都都少？”有的说：“我这一次干得多，得到的却比上一次少，这也太不公平了吧？” 8.胡萝卜也会失去激励作用时间一长，情况愈演愈烈，如果没有高额的奖励，谁也不愿意去劳动。可是，如果没有人工作，大家的食物从哪里来呢？兔王万般无奈，宣布凡是愿意为兔群做贡献的志愿者，可以立即领到一大筐胡萝卜。布告一出，报名应征者好不踊跃。兔王心想，重赏之下，果然

18、有勇夫。 谁也没有料到，那些报名的兔子之中居然没有一个如期完成任务。兔王气急败坏，跑去责备他们。他们异口同声地说：“这不能怨我呀，兔王。既然胡萝卜已经到手，谁还有心思去干活呢？” 糖的哲学买糖的哲学在商店买散装糖的时候都有过这样的经历：有的售货员一下放很多糖到秤上，然后按分量一块块往下拿。越拿顾客心里越不痛快，老以为会缺斤短两，下次也不找他买了。有的售货员一次放不太多，然后一块块往上加，虽然最后分量完全一样，但顾客心里挺高兴，以为自己占了便宜，这位售货员也赢得了越来越多的顾客。 启示：奖励与惩罚都是激励手段，但奖励更能调动积极性，增加员工对企业的感情。 给糖的哲学? 大人问孩子：你想吃糖吗？孩

19、子说：想。 ? 大人问完转身走掉，再没有什么表示。 ? ? 孩子心想：原来是骗我，下次也不理你了。 ? 启示：绩效考核与奖励，一定要有全面细致的反馈工作，发现了问题一定要提上议程，否则，公司将失去对员工的信誉。影响以后的工作。信息篇2004年以下十大职位的薪酬走势最令人兴奋 名次职位平均年度固定现金收入 总薪酬 第一名事业部总经理17.2万元30万元 第二名营销总监21万元29万元 第三名业务发展总监22万元28万元 第四名销售总监18万元27万元 第五名信息技术总监19.2万元24万元 第六名人力资源总监17.8万元24万元 第七名财务总监15万元23万元 第八名研发总监14.5万元21万元

20、 第九名生产总监16.7万元20.6万元 第十名物流总监15.5万元20万元对目前薪资的看法公司性质不错，我非常满意还行，我满意太少，与我的付出相差太大我比较满意一般，不太满意总计国有企业0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事业单位1.02%12.63%26.70%4.44%55.22%100.00%私营.民营企业0.89%13.33%20.67%4.95%60.16%100.00%外商独资.外企办事处1.45%18.79%14.63%6.95%58.17%100.00%政府机关0.59%12.23%27.02%4.73%55.42%100.00%中外合营(合

21、资.合作)1.30%16.61%17.10%6.25%58.74%100.00%总计1.05%14.48%20.86%5.40%58.21%100.00%对目前薪资的看法学历不错，我非常满意还行，我满意太少，与我的付出相差太大我比较满意一般，不太满意总计#99ff99MBA1.27%19.54%18.53%7.61%53.05%100.00%本科0.93%15.10%20.09%5.37%58.50%100.00%博士3.30%10.99%26.37%7.14%52.20%100.00%大专0.94%13.34%21.45%5.01%59.25%100.00%大专以下1.62%14.29%23

22、.47%6.30%54.32%100.00%硕士1.42%14.59%20.56%5.56%57.87%100.00%总计1.05%14.48%20.86%5.40%58.21%100.00%历史篇我国薪酬制度改革回顾 薪酬的第一次革命始于年大锅饭体制被打破，与工效挂钩的分配制度建立。年，国务院下发关于全民所有制工业企业转换经营机制条例，将非公有企业的工资分配权全部下放给企业自定。 ? 在产权结构与分配制度相继松动的同时，也形成了一道“沟壑”：一方面，原有体制在新的多元化所有制结构面前失效，导致职工在新的工资分配机制面前? “集体失语”；另一方面，越来越多的普通劳动者要求主张报酬的权益。 ?

23、政府的作用越来越有限，而市场的作用还没有到位。这就导致工资的多少没了规则。规则缺位的直接后果是近年来各地的劳动纠纷增速惊人。 第二次薪酬革命始于年颁布的劳动法中有关签订集体合同的规定，这使集体协商的概念初露端倪。年始，中华总工会正式下文开始有计划地推广集体协商制度和谈判工资制试点。 ? 但时至今日，全国试点企业仅多家，其中上海多家，江苏多家，仅此两地即占成，可见工资协商制度的推广缺少力度。究其原因，缘于一些领导担心工资协商制度的展开可能破坏当地的投资环境，故一直对此持谨慎态度。 第三次薪酬革命始于年月日，劳动和社会保障部发布第号部令工资集体协商试行办法。至此，这项制度有了名正言顺的地位。 所谓

24、工资集体协商制，就是工会代表职工与企业老板就工资、福利等问题讨价还价。这一看似简单明了的名词，其背后的现实却不轻松。在计划经济时代，企业的工资管理很简单，总额由劳动部门确定，工会的作用只是协调内部的分配方法。理念篇现代薪酬管理理念-1金钱是一种最容易被夸大、效果最差、花费最昂贵，也最为复杂的激励工具。金钱对如下四种人比较有效：雅皮士(他们的理想生活方式需要大批金钱)拼命往上者（穷人想挤进上流社会）赚钱狂（他们生活的全部意义就是赚钱）追求成就者（成就第一，金钱第二，但金钱应与其成就相当）以上四类人加起来也不到就业者总数的50%(美国管理学家Saul W.Gellermar)现代薪酬管理理念-2工

25、作的报酬就是工作本身。当人们在工作中感受到无穷的乐趣，高度的自尊和巨大的成就感，自豪感，那么工资和奖金就变得微不足道了。作为经理，你的主要职责就是让那些不完美的普通人发挥出最大的潜力。韩国三星集团创始人李秉哲把80%以上的时间花在“因才施用”上。现代薪酬管理理念-3薪酬管理，最根本的就是对劳动生产率的管理，即对劳动效率的管理。薪酬管理应与严格、科学的考核制度相配合 “人少是个宝”，“人多就是灾”。高效率，高报酬。宝钢连续几年增产减人。岗位测评工作量不满80%，即撤岗，并岗。一专多能一人多岗，兼职。现代薪酬管理理念-4薪酬管理应不断创新，但应坚持以人为本。 河北衡水电机厂厂长吕吉泽的逆向思维：跳

26、起来摘桃子伸手摘桃子发红包张榜公布 以罚为主不奖就是罚现代薪酬管理理念-5薪酬与权力分开。权力作为主要激励因素 薪酬作为主要激励因素原理篇与薪酬管理相关联的主要激励理论公平理论期望理论双因素理论当事人A结果O投入I当事人B结果O投入IA同B比较 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IA IB增加结果减少投入减少结果增加投入满足（心理平衡）激励的原理亚当斯的公平理论基于亚当斯公平理论的激励对策加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价

27、，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。员工认为在薪酬方面受到不公平待遇可能采取的办法减少个人投入，比如不再卖力工作、消极怠工以不正当的手段来增加个人的工作收益，比如偷窃公司财物或者出卖公司秘密或其他信息来牟利从心理到身体都试图远离自己认为产生不公平的地方，比如拒绝同自己认为所获报酬过高的同事共事或合作，或者是辞职。激励力量= f(效价X期望值）效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性（概率）。个人努力个人成绩组织奖励个人需要反馈激励的原理佛

28、隆姆的期望理论基于佛隆姆期望理论的激励对策提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系。导致不满意的因素 有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就激励的原理赫茨伯格的双因素理论激励因素保健因素目录薪酬管理岗位评价与薪酬等级薪酬调查薪酬计划薪酬结构薪酬制度的制定薪酬制度的调

29、整人工成本核算福利保险管理企业福利项目的设计企业补充养老保险和补充医疗保险的设计概念篇报酬报酬指的是一位员工因为为某一组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬，即企业给员工的各种回报的总和，报酬包括了薪酬。报酬的两种分类经济性报酬vs非经济性报酬内在报酬vs外在报酬报酬的分类参与决策挑战性工作感兴趣的工作或工作任务上级、同事的认可与内部地位学习与进步的机会就业的保障私人秘书宽大的办公室诱人的头衔非经济性报酬无直接报酬：基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购间接报酬：保险、住房补贴、员工服务、带薪休假及其他福利经济性报酬内在报酬外在报酬每一个报酬成分都有其潜在的战略影

30、响?工作环境/质量?工作责任/参与?培训/未来的发展?成就/表扬?汽车?俱乐部?健身?退休金?健康保险?有薪假?法定假?股票?分红?年度奖?奖金?基本工资?小时工资情感/机会的回报津贴福利长期激励可变的短期激励基本现金总的回报总的报酬总现金内在价值或动机可以以财务支出的所有东西总的直接报酬一般形式报酬成分360?薪酬薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股 工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全薪酬的含义（P167）员工为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。 薪酬

31、的基本构成工资：劳动的价格。奖金：对职工超额劳动的报酬。津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。福利：对职工生活的照顾。薪酬的三大部分基本薪酬：根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。可变薪酬：薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。间接薪酬：员工的福利与服务。 企业福利与国家福利？ 福利货币化？ 概念关系报酬>薪酬>工资结论与内在报酬比，员工和企业都倾向于注重外在报酬尤其是薪酬。员工对薪酬的抱怨并非

32、一定是因薪酬而起。内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。企业必须在外在报酬和内在报酬之间做好平衡。薪酬的功能员工：经济保障功能心理激励功能社会信号功能企业：控制经营成本改善经营绩效塑造和强化企业文化支持企业变革张三李四积极工作就会得到赏识【故事】 张三和李四同时受雇于一家店铺，他们拿同样的薪水。一段时间后，不知道怎么回事，张三青云直上，又是升职又是加薪，而李四却仍在原地踏步。李四不满意老板的不公正待遇，终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎样向他解释清楚他和张三之间的差别。 “李四，”老板开口说话了，“您现在到集市上去一下，看看今天早上有什么

33、卖的？” 一会儿功夫，李四便从集市上回来向老板汇报：“今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。” “有多少？”老板又问。 李四没问，于是赶紧戴上帽子又跑到集上，然后回来告诉老板：“一共40袋土豆。” “价格呢？”老板继续问他。 “您没有叫我打听价格。”李四委屈地申明。 “好吧，”老板接着说，“现在请您坐到这把椅子上，别出声，看看别人怎么说。”于是老板把张三叫来，吩咐他说“张三，您现在到集市上去一下，看看今天早上有什么卖的。” 张三也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共40口袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺

34、便带回来一个让您看看，” 张三边说边从提包里拿出一个土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。所以我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢。” 此时老板转向了李四，说：“现在你知道为什么张三的薪水比您高了吧？” 李四无语。续： 【感悟】 任何一个企业都迫切的需要那些主动、负责的员工。优秀的员工往往不是被动地等待别人安排工作，而是主动去了解自己应该做什么，做好计划，然后全力以赴地去完成。 问题在于，有一些人对待工作总是缺乏积极主动的精神，他们把自己当成一台机器，不敢越雷池半步，不敢有自己的想法，甚至即使发现领导的工作安排有问题，他们

35、依然按照错误的安排执行“份内”的工作，一旦出了问题，他就将所有的责任推给领导其理由就是“这是领导的安排，我只是按上司的意图执行工作，因此我没有责任。”这就是缺乏责任心和主动精神的表现。这种不负责任，消极工作的态度往往是因为他们对工作的价值缺乏正确的认识使然。如果一个人在思想上总认为自己在为别人打工，他就不可能做到积极主动和具有责任感，也永远得不到老板的赏识。事实上，工作的意义并不仅仅是为了获得一份薪水，更重要的是我们在工作的过程当中可以不断提高自己的专业知识，积累丰富的工作经验和为人处事的能力，这些都有益于我们整个人生和事业的成功，这些价值和我们所获得的薪水相比高出千万倍。如果我们将薪水看得过

36、重，认为拿一分钱干一分活，这样反而忽略了自己的进步，丧失了可能获得的成长的机会，这才是你最大的损失。有了这种意识，我们自然就会具有一种发自内心的力量和无限的动力，积极主动地做好每一件工作。 不要担心没有人赏识，不要总是感觉怀才不遇，你要相信 “是金子总会发光”，是人才一定会得到老板的重用，只要你一步一个脚印，做好身边的每一件工作，机会一定就在眼前。薪酬管理的目的(P167)实现企业战略发展所需核心竞争力 充分激励、发挥员工的能力保障员工的基本生活薪酬管理的内容(P167)岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定与调整、人工成本测算等 薪酬调查 分析及审核薪酬调查评估薪酬

37、制度新岗位分析评价撰写工作说明书劳动力市场预测企业人工成本测算实施薪酬政策传达信息 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1月份薪酬管理的周期性 (P167) 薪酬管理的原则(P167)u对外具有竞争力u对内具有公正性u对员工具有激励性薪酬管理的3p与3e3p:岗位管理绩效管理薪酬管理3e:个人公平内部公平外部公平薪酬管理中的格雷欣法则 400多年前，英国经济学家格雷欣发现了一有趣现象，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即良币，必然退出流通-它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，即劣币，则充斥市场。人们称之为格雷欣法则，亦称之为劣币

38、驱逐良币规律。 懒汉当道薪资管理中的角色分工高层管理者：决策薪酬策略市场定位劳动成本HR部门：提议、咨询与研究职位分析薪酬制度薪酬调查成本核算直线经理：执行工作描述与评估人员选择与晋升绩效管理员工工作确定、调整建议与执行薪酬制定的基本过程确定本企业的付酬原则与策略职务设计与职务分析职务评价工资结构设计企业文化及策略等文件组织结构设计，职务说明书确定付酬因素选择评价方法确定并绘出工资结构线工资状况调查及数据收集工资分级与定薪工资制度的执行控制与调整行业及地区调查工资范围及数值的确定竞争力与成本控制生产指数调整等目录薪酬管理岗位评价与薪酬等级薪酬调查薪酬计划薪酬结构薪酬制度的制定薪酬制度的调整人工

39、成本核算福利保险管理企业福利项目的设计企业补充养老保险和补充医疗保险的设计岗位评价的概念(P177)?岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。?岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。?岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗位的人员。 岗位评价的目的发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位；哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求；为改进管理和合理确定薪酬提供依据。 岗位评价的原则岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工；让员工积极的参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果；岗位评价的结果应该公开

40、岗位评价的方法方法概述实施步骤优点缺点适用企业岗位排列法（包括定限排列法、成对排列法）根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列选择评价岗位；取得工作说明书；进行评价排序简单方便，易理解、操作，节约成本评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距岗位设置比较稳定；规模小岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上简单明了，易理解、接受，避免出现

41、明显的判断失误划分类别是关键；成本相对较高各岗位的差别明显；公共部门和大企业的管理岗位P168要素比较法P169确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定标尺性岗位的薪酬标准选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位确定报酬要素；确定标尺性岗位在各报酬要素上得到的基本工资；将非标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬能够直接得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准要素计点法P174选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予分值能

42、够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高岗位分类法管理族研发族营销族专业族工资角色族等级要素比较法确定付酬要素选择基准职位确定基准职位工资把非基准职位与基准职位进行比较确定非基准职位的工资要素计点法进行工作分析，确定基准职位选取报酬要素（及其子因素）确定报酬要素等级确定不同报酬要素的权重及其各个等级的点数运用报酬要素评价各职位，得出各职位的总点数建立职位等级结构，得出各职位的总点数200411改错第二题5分要素计点法是工作分析的一种重要方法。要素计点法的操作步骤是要选择关键评价要素和权重，对

43、各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值，最后一步要形成岗位比较等级表。其优点是能够量化，可以避免主观因素对评价工作的影响，而且设计比较简单。其缺点是对管理水平要求较高，成本相对较高，无法经常调整。它适合于那些岗位不雷同，岗位设置不稳定，对精确度要求较低的企业。请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。 示例职员统一薪金等级表等别职位类别起薪级差工资级别等差每年薪金平均值1雇员/实习员?123456789101112?2助理/秘书?3主管?4技术员/工程师?5部门主管?6部门经理?7总经理?管理岗位工资标准表二线其它小队(车间)和三线小队(站)管理岗位助理主办助理主办助理主办助理主办100095090085050七其它一线施工队伍管理岗位；经营管理责任较大、技术含量较高的二线辅助生产小队(车间)管理岗位副科级单位党政副职、主办主 办主 办主 办11001050100095050六施工作业难度大、设备技术要求高、安全责任大的钻井施工队伍管理岗位；一线一类其它从事技术含量、施工作业难度大、缺乏后方支持的施工作业队伍管理岗位正科级单位党政副职、副科级