将渠道进行到底

1、暖飞丝通路选择内衣行业，还包括我国绝大多数企业的市场营销正处于一个“以 补课为主、其次创新”的阶段，这其中最迫切需要补充的就是产品渠 道的建设与管理工作，原因是多方面的，但有三点是主要的:第一，我国长期的计划经济使得商业流通业态明显滞后于工业企 业的发展，不仅表现在商业企业的规模较小，对商品的分销能力较弱, 而且还表现在管理水平差、诚信不足等方面;第二，我国地域辽阔，要将产品通畅的流通到全国各地的消费者 手中，就必须有足够大而且足够通畅的产品流通渠道;第三，工业企业因为采购和生产的资金需求大， 所以企业的流动 资金特别依赖于资金的回笼速度，而此则需要流通渠道的支持。渠道补课主要有以下几个阶段:

2、首先是在渠道结构（模式）选择上的“组合主义”；其次是在渠道的维护与管理上的精细化和在渠道创新上的“吸收 拿来主义”。渠道结构（模式）选择上的“组合主义”渠道模式也叫渠道结构是企业进行渠道建设的战略内容，即选择 怎样的渠道结构来流通自己的产品，通常要考虑的有横纵两方面的内 容:纵的一面是指企业要通过几个层级将产品送到消费者的手中，是渠道的深度;横的一面则指的是渠道的宽幅，即在同一个层级上企业选择多少 个渠道商。除此外，企业与渠道商建立怎样的关系也是相当重要的内容，是 代销还是经销，是自建渠道还是共建渠道，是特许加盟还是直营连锁 等等，都要充分考虑到企业的资金实力、产品线、企业的管理能力和 行业特

3、点，在选择之前做一定的综合分析判断。作为保暖内衣行业的迟到者，暖飞丝可以借鉴其他品牌的成功渠 道模式，比如全国代理分销制、特许经营、自营专卖等，我们经过比 较认为暖飞丝渠道网络可以分为紧密、 半紧密和松散三种情形加以利 用。对于紧密的杭州、上海、宁波地区采取自营模式，深度开发商场、 专卖店和二三级代理加盟商，作为自己产品营销策略的实验地， 这样 不仅风险小而且最近回笼的速度快;对半紧密的浙江、上海的其他则采取小区域代理模式， 旨在依托 杭州、宁波、上海两地的高知名度与美誉度精细运做;对于松散型的华北、东北地区采取大区域代理模式。管理维护与管理渠道精细化有了网络，但不等于就永远拥有，关键还要看接

4、下来的产品营销和渠道管理工作的水平与质量。 暖飞丝丝毫没有幻想渠道商靠自己一 辈子，所以，竭尽全力积极帮助渠道商提升营销和管理能力，重点突 出贯彻其精细化管理的思想。第一，暖飞丝首先认为渠道商比较企业本身在产品营销上的主动 性不足，需要企业自己要有较强的营销能力并及时将其渗透下达下 去。所以，在 2000 年的销售季节一过，暖飞丝就及时总结运作经验 编写成成功宝鉴下发各个渠道商，以指导渠道商的营销工作。到 了 2001 年，则动态的将其实验地市场青岛的运作经验总结归纳， 及时更新、下发， 既保证了整个市场的统一性，又提升了渠道商的营 销水平，一石双鸟，效果非凡，迅速在黑龙江、河南等地“复制”出

5、 了两个青岛市场。第二，暖飞丝积极强化公司内部的服务意识，改变心态，设身处 地的为渠道商考虑， 使渠道商后顾无忧。 比如，暖飞丝在货源储备上， 宁愿自己担风险， 也不让各地经销商因为缺货而受损失； 公司还引进 先进的进销存管理软件帮助渠道商进行库存管理， 降低渠道商的存货 风险。同时，暖飞丝实施全国统一零售价、 区域供价和区域补价制度， 在有效打击异地窜货现象的同时， 保证区域经销商利益最大化。第三，放眼未来，积极提升渠道商的经营管理能力，增加企业后 续发展动力。暖飞丝从一开始就很清楚自己的渠道商基础经营素质较 底，多数人没有系统学习过企业管理知识， 都是在实践中摸着石头过河。所以，公司在产品

6、的销售淡季，组织各地的渠道商到青岛进行企 业管理知识培训，从企业的组织结构到营销管理到团队建设到财务管 理，凡是工作中能接触到的，但同时也相对欠缺的知识都包含在内。会后的反馈很好，用渠道商自己的话说，就是在观念上实现了从挣钱 到干事业的转变。渠道商与企业的关系也因此得到了升华。其实在暖飞丝最初为产品进行定位时，暖飞丝就有意识的将实现 渠道商的自我实现，即拥有事业的潜意识需求包含在自己独特的 “产 品定位金字塔”中了。如下图所示，暖飞丝依据马斯诺的需求层次论在自己的产品定位 中以“保暖塑身”满足消费者的生理需求，以“环保生态”满足消费 者的安全需求，以“大家都穿“满足消费者社会交往、物以类聚的需

7、 求，以“美体”为消费者赢得自尊，以使消费者在事业上更专业、更 有成就满足他们的自我实现需求。同时，贝y以利润可观“满足渠道商 对利益的基本需要，以“企业的长期发展”满足他们的利润的安全预 期，以“暖飞丝的渠道网络化”满足各渠道商的社会交往的需求，在 满足渠道商的自尊和自我实现的需求上，暖飞丝则重点突出其产品市 场地位高和可以让他们事业有成。 在具体实现上，自然也就有了提升 渠道商经营能力的举措。第四，除类似的会议外，暖飞丝还组织了其他多种经销商会议,比如经验总结及表彰会、厂商联谊会等等，在感情上与经销商形成朋 友兄弟关系。有情有利、情利并重，使暖飞丝每年的渠道保有率（除 暖飞丝主动淘汰掉的）

8、高达100 %。渠道创新的“吸收拿来主义”虽然，我们强调了当前我国企业的渠道该主要以补课为主，但对于必要的、有条件实施的创新同样要重视。我们知道，柯达在中国与富士抢夺市场时，制胜的法宝之一就是渠道创新,其中最为引人注目的就是其发动的“一万元创业计划”和“共享联想1+1连锁店”计划。前者的主要内容是柯达帮助一切有创业需求,并愿意致力于影印事业的人，为其提供资金帮助，提供管理援助，协助其低投入开办柯 达冲印连锁店，避免了因为投资大（一个标准柯达数码冲印连锁店的 整体投资约100万人民币）而无人开店从而无法抢占市场的尴尬。此计划的基本思想就是 “欲求于人先施之于人” ，实施出发点就是 “变 不可能为

9、可能”。据柯达自己的数据，自柯达推出数码产品以来，柯 达已在全国拥有近 3000 家的连锁店，远远超过富士，因为此下手晚 的柯达目前的数码产品的市场占有率却明显高于先行者富士。对于柯达这种渠道创新的思想以及其他国内外成熟的渠道创新 思想，暖飞丝的做法就是， 先全部拿过来，再根据公司的实际情况和 自己的吸收能力， 取掉不适合的留下适合的， 最后贯穿到自己的实际 运做中，是新的“吸收拿来主义” 。举一个事例就是， 暖飞丝在 2002年的市场运做中， 汲取以往的教训， 为提升各个渠道商在旺季的产品 渗透率（渠道覆盖率），一面鼓励渠道商主动拓展更多的销售终端， 一面协助渠道商解决因为当地商场、 下一级代理、 专卖店等销售终端 结算不及时而出现资金周转不畅的问题，设立“经销商救援电话”， 为经销商协议提供周转资金，使其最大程度的抢占零售终端。截止12 月，公司受理援助共 5 起，帮助这些区域的销售量同比去年提高300%多，效果可谓显著。同时，随着渠道竞争已经深入到终端， 暖飞丝还参考一些较早就 靠抓终端获得行业地位的家电企业的惯用手法， 在同城的青岛汉阳品 牌管理咨询公司的协助下组织了一直理论与实践都比较丰富的促销 员培训队伍， 转战山东各地市和一些重点的省外市场， 协助当地的渠 道商进行促销员的“服务意识”、“礼仪礼节”和“促销技巧”的培 训，整合提升促销员的个人作战能力，使之