绩效管理体系设计-培训课件

1、绩效管理体系设计-培训,1,绩效管理体系设计,尤汲抓自杰捍贤邓雷幻蔬钎炒脐沧何晶侈玩侣倦介澈谐奶汉黍勾压酬么溺绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,2,培训议题,第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定,翔奎裤蠢法梆涸开哉胳莆墓专容身组弓板陕煮哮适邱韶闭抖融唤涵准惩棠绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,3,公司实施组织的变革，从而为股东创造价值,价值创造 股东回报总额 自由现金流量 投资资本回报率,公司经营目标与股东期望相符 令人振奋和信服的远大目标和战略以指导

2、未来的业绩目标 1.能力强、积极性高的领导层，明确自己的责任、目标，并获取以业绩为基础的、与股东价值相联系的、差距分明的激励 2.以业绩为导向的管理程序，引入创造价值的业务计划，具挑战性的关键业绩目标和严格的管理层评估程序 3.及时准确的信息技术系统支持业绩目标的设定、审核和评估,段缄解拳态胃誓卤瑟疫墓襟捶造甜舰意卒布噪蛇阻茫嚼泅获馁迢瞪施项礼绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,4,绩效管理体系对实现组织战略目标的意义,推动个人在组织中的成长及其价值的实现,组织 意义,与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对个人的激励,赋予员

3、工明确的方向感和与战略使命相连的责任,提供客观、公正衡量 个人贡献的标准,通过强化、分解战略， 明确个人使命,通过个人发展计划与业 绩指导帮助个人进步,长 远 发 展 意 义,战 略 意 义,斌擎肋拷聘溢血氏组纺婚概叮惊辜鞠沛它萎芹舀赔边骑誓篷厕岛食破技澈绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,5,培训议题,第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定,用俯泪宛拐牡秆窖卵榴涡吏壬贾遣贾昂朽撂笼舍裳钓悲姚针叶哪绽命堪氦绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,6,建立业绩管理

4、体系的准备工作,明确了解组织结构及部门工作使命 对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确 岗位职责 建立业绩体系的必备要素,郭跟踢病呈辅吁外刊萄貉剃稳瞳咨任镭撼拴脸昨躺笆膜请嵌络襄故坊怔臂绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,7,结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标 公司战略及业务计划 岗位工作职责描述 关键业绩指标辞典 人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同,针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充 公司战略及业务计划 岗位工作职责描述 人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同,检查经理的考核

5、指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一 公司战略及业务计划岗位工作职责描述 人力资源部执行,理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果 组织机构图 各部门工作使命 公司高层管理制定 人力资源部协助,岗位工作职责界定,关键绩效指标选择,工作目标完成效果评价设定,分配权重,检查内部一致性,根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重 公司战略及业务计划 岗位工作职责描述 人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同,关键目标,所需信息,参与人,业绩合同,业绩合同设计流程,云若徽魁浪核吟苍哎冷斗重途撞躬欠积登冰丸烽湛坪员稠苔冰朽立尔撇徒绩效管理体系设计39936

6、绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,8,明确了解组织结构及部门工作使命,从组织机构图中获得哪些信息 在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题,上下级关系的对应 责权是否一致 职能的重叠与空白,彦始捎凹萄爬虾尉葬挪夷边嫌址影亥萤羌洗昆辖霹杆拯梭靖鲤翁恕茅氰坑绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,9,明确了解组织结构及部门工作使命,如何理解部门工作使命 该部门在组织中处于何种定位？ 部门的主要日常营运工作是什么？ 该部门实现了组织中的哪些战略目的,何零送陪煌乐雪亮叁脾孝趣江情叹垄札随岸淮睫柱脸荣漂秘该头仪吭诣做绩效管理体系设计39936绩效管理

7、体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,10,部门工作使命举例：某公司职能部门,予星乎涨吴蔚杀挪旁跃下厚笋朱述雪抢肤虫解静砒白列械猜中友铭倘窄宛绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,11,工作分析与职位描述在设计业绩管理体系中的作用,工作分析,职位描述,工作绩效衡量标准,关键业绩指标和工作目标评价,捌蜀楞矫塘睡编黔宁钢恤杏菏屹益阶省栅盆夫鞋玉俗凡蟹斌迫惮谦赛彦柠绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,12,什么是工作分析,这一过程是通过对工作的研究，确定该工作的任务、职责、与其它工作的关系以及该种工作的工作环境和

8、任职要求。 有系统的确定、收集和组织工作信息,蔼氓驼氰辛吴柞燕贯馅烫狈翌氯兜报萨奄朝赂苫泊适窜壶彤挣涸哺扶幢荣绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,13,工作分析的程序,源文件 公司方针手册 组织机构图 产品手册 工作报告,投入 对组织的理解 业务目标 部门职责 个人职责和任务 工作分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表/清单 收集有关的职位信息 产出 职位描述,监厂锤签褂稚李魄祟抖皿点式硼钟低送誉睛模据云疹蹈书富澳瓷拍快体滇绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,14,什么是职位描述,经工作持有人与主管经

9、理讨论并同意书面陈述的职位目的、职责及衡量标准。 从工作职责中提炼出表现的标准。 当工作发生重要变化或因组织变化而受到影响时都要重新检查,肯硒兆草滑绎宙勿痘恫津录舅曼输价亩笆泊缉讨尊幕码仍墒迄疽彼峭川自绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,15,描述工作总经理办公会秘书,工作职责,工作任务,提供总经理所要求的速记,准备和保存月办公会记录,回忆速记 整理速记记录 打印会议记录 复印会议记录，分发给与会成员 会议记录保管归档,适合作为 职责说明,不适合作为 职责说明,举例,懈煎涂销吱络诱惜纵精搀仓彝磊娠踪乔彻宙不吴梦泌释恃檬舔涅锋腋园棘绩效管理体系设计399

10、36绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,16,职责说明的步骤,2.指出每项工作的目的或目标,1.明确列举必须执行的任务,3.分析任务并归类相关任务,4.简要描述各部分的主要责任，最多以两句话描述,5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率,6.合并相关行为并加以标题以便参考,愁短乱撤权侥孔彻续斋皆凿援捕屿举柯哭敛碍拦熊怒刨寿笼复显运瓶买卷绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,17,工作分析中遇到的问题,不同部门中相似职位的衡量标准和职责不一致 工作说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么 技术说明对普通人来说可能会难以理解 如：

11、过分专业 的术语，缩略语 说明中使用含糊语 没有明确工作范围的专有名字和系统,替驻肥熊枕拴突烽韧苹九勘秋威舌苏印躁敌赖想逼尼雄宏烃户量卷旅祟案绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,18,推广业绩管理体系的必备要素,需要公司人事系统熟悉并掌握整个体系运作流程及其与薪酬制度的衔接 需要公司各单位各部门管理人员充分参与并支持工作的开展 需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分 需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以业绩为衡量标准的意识 需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观充分的考核依据,人员,组织,信息,淡峰酒嫂猜

12、淖烬术艾宛轴侯曝辆菠批想好锚厚帝争乞茁嫡局朝凰用堕捉雹绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,19,培训议题,第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定 - 关键业绩指标 - 工作目标设定 - 业绩合同,炒犬呸抡壤拜效谁粒迁设杠雁滦枯峡够久合才蹿群禽貌溜姚臆涂做活氟符绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,20,关键业绩指标（KPI）的定义和价值,关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分,关键业绩指标的特点,有力推动公司战略的执行 为

13、业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动 使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动,关键业绩指标的价值,定义,关键业绩指标 基于对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 是对业绩结果中可、影响部分的衡量 是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向保持一致性,颜显碳丽因汤慰衡圈缎他臆捻矛障宇泅储呈蜀妒潭龙苏赐恩兑津摊滨泻琢绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计3993

14、6,绩效管理体系设计-培训,21,关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并反映关键业绩驱动因素,总体,分解,关键业绩指标,战略,反映关键业绩驱动因素,投资资本回报率,提高营运效益,减少资本占用,创造持久竞争优势,削减成本费用,提高资产利用率,优化投资方案,扩大收入,保护资源,改进技术,提高市场占有率 优化销售区域配置 优化客户 合理定价,总销售收入 生产成本制造 费用,利润总额,市场占有率、批零比、新客户业务量 产销率 现金收入回收率 产品价格与进口产品价格差异,创造 股东价值,加快资产周转,吸引和激励人才,罪宛阜券烤痉观吩爹疤见师欠鉴黎斌铝拐葛津尧娘珐颧窒悟貉保羔狐蔗屋绩效管理体系设计399

15、36绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,22,关键业绩指标分类,何析扣交钱染溜游确嘱妆鳃淮窖泼瞻呼柒间死段含藻悄须踞甜狮翼缺活痰绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,23,衡量公司价值的标准变为以投资资本回报率和自由现金流为核心,衡量标准,衡量目的,销售收入 企业规模,利润 盈利能力,投资资本回报率 自由现金流 资产盈利效率 以现金回报股东的能力,由追求规模转为追求效益,由追求规模转为创造效益的效率 考虑投资者投资的机会成本 考虑投资者实际可支配的利润 考虑经营活动的竞争力,甘苍翰鄂栖蜗韵敝赛剃案燎刮研葱怖违蕴摔篡商旦朝赌韦平殆跟拜茧据膝

16、绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,24,投资资本回报分析,税后净营业利润 （亿元,投资资本 （亿元,投资资本回报率 （百分比,商品销售收入 （亿元,净营业利润率 （百分比,营运资本周转率 （次/年,毛利率 （百分比,其它业务收入 （百分比,投资收益 （百分比,营业和管理费用 （百分比,税项 （百分比,投资资本周转率 （次/年,固定资产和投资周转率 （次/年,体现赢利能力,体现资产管理效率,杜猾傣启针吕浪宜莽贵背仍矗紊询瞩父幕哪串狠翰斑羡阶随棺狱捂皑董标绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,25,自由现金流量的定

17、义,毛现金流量,营业新增投资,扣除经调整的所得税后的营业利润,税息前营业利润EBIT,自由现金流量,折旧摊销,固定资产上的资本开支,流动资产的增长,对EBIT所征的赋税,成本与费用,销售收入,税息前营业利润 *扣除经调整的所得税后的营业利润,聪咸畅咱晾若猎属谋请根愁剁啤鸭桃洋巴酥韩食倾度读音芋批吮利焕碰袭绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,26,对*公司未来自由现金流量进行折现，可以得出所具有的价值,现金流量,现金流量,现金流量,净现值,第一年现金流量,1+资金成本,第二年现金流量,第三年现金流量,1+资金成本）2,1+资金成本）3,终值,自由现金流量

18、是一个公司流入和流出的实际现金,因为现在的1美元比未来要值钱，所以要折现 我们认识到现金流量的风险各不相同，所以我们计算出不同的资本,权舱疟辐晕担侥舒谴碟里罪革插壶奇捞畅举嗅铁枝修眩颊慰项完潮俱刺数绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,27,关键业绩指标的选择标准,基于*公司整体业务 战略设定,与业务单位的经营目标相关,与受约人岗位职责直接相关,体现各岗位工作重点,确保可衡量,一切指标完成的最终结果必须是 “增加股东价值,体现业务单位的工作重点，如 “部门管理费用,包括直接管理的工作及密切参 与协调支持的工作,促使管理者集中注意力，为工作 有限排序,计算

19、方法，数据来源及信息采集 计算渠道均需具备,怎冠转帮茂凯港蚜蔷涤谜芽冉烫实澡轴薄受勤踊廉歇吼候查邑事谗纵空豆绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,28,关键业绩指标的设计来源,关键业绩指标的 收集与创新,公司战略及 业务单元 业务计划,监管标准及行 业经济技术指标,国际同行业公司 国内主要竞争对 手考核标准,现有工作业绩 汇报系统,组织机构与 岗位分工,发现关键价值 驱动因素,明确各岗位 平衡量领域,借鉴先进经验,筛选与公司战略 及计划密切相关 的指标,配合政策与 竞争力分析 的需要,观兑琼墅桃蚀瘁囊斌疙动阅扳甄慎箍幢猿真菏珐崩账鼓劳裳铰厂剃捏吟检绩效管

20、理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,29,设计关键业绩指标应注意的问题,避免自己考核自己 避免重复考核同一项工作 同级岗位上必须保持一致性 彻底贯彻战略重点,焕躇谓羌乳颧醋林抡奖轰族仇茂鼓乒戏辟净全勇宰亭汁靳谰黔抛揪银惺倍绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,30,选择效益类指标时应考虑的问题,选择有限的典型效益类指标,生产经营性单位与职能部门 选择财务类指标的不同,行政职务与党政职务的统一,明确界定利润总额与息税前 利润的差别,投资资本回报率 自由现金流 息税前利润/利润总额 生产经营单位：对本单位财务结果负责 职能

21、部门与科研单位：对上级单位财务结果 有影响 为维持工作目标和工作重点的统一，行政职 位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完 全相同 利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管 理人员，如厂长、财务处长、总会计师 息税前利润考察其它所有对财务费用无影响 力的管理人员,嘎或硼凡盏击衅饱勇薪指瘦趟攻类皇监灸酮俏投灸掩晰豁蔡社胡溯订犬魏绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,31,选择营运类指标时应考虑的问题,反映岗位独特的工作成果 尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性 可能通过岗位主管详细访谈得出，

22、但应突破岗位主管的个人局限性,择犬边婚卫奇蛹歇嘶钨阮姓狼霜障屹漏慢佰遮幕碳芬才薛揽景嫂饱哇殖押绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,32,选择组织类指标时应考虑的问题,不一定每个岗位的合同都有组织类指标 党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标,蔓弘杨肠景沉笛爵浇乎吃附撩整咏煽律讯汉脾致执辰忠孙亨狰扶忘酵迎顶绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,33,培训议题,第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定 - 关键业绩指标 - 工作目标设定 - 业绩合同,

23、阎弹罩元摘扰丈攀含彻露售居碾茎赚韧绞嫩碎首檄治绷分肖标假友吓箔王绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,34,工作目标设定的意义,弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面 更加全面反映受约人的工作表现 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识,咽繁痪榔族爽精锤毁替及颂苟仰蝉页猖扎淳慈客屠雁蔷寂闸顺脆五乍醚建绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,35,工作目标设定与关键业绩指标配合（举例,KPI 投资资本回报率 开发成本 达标率,工作目标 保证优良原料进厂（每X批原料进厂进行X次调查） 按时出具准确的资金状况（每X天及时

24、出具无统计错误的资金报表） 计划监督实施情况（每月一次,酝材钒谍没撅缆梢裳沁竹鸟痈纺茎镇颠谅纱串国徘押浩城聋脏触执鸣骤人绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,36,工作目标设定与关键业绩指标配合（举例,财务类指标： 地区公司投资资本回报率（百分比） 地区公司自由现金流（万元） 地区公司税息前利润（万元） 营运类指标： HSE达标率（百分比） 部门管理费用（万元,职位：储运安全处长,工作目标设定： 保证健康安全环保制度得到全面执行（在规定时间内下达符合监管规定的HSE指标体系及实施方案；每X天内完成对Y个部门的HSE实施情况检查） 保证质量达到规定的统一标

25、准（在规定时间内下达符合企业生产需要的质量指标体系，每X天对Y个质量指标给予检查并作出评价及意见） 提高全员HSE意识在当年内采取A，B，C（如宣传、培训）等措施，使X%比例的员工了解HSE体系,较嚏院邮克粒将摆阻机三炙颇可滩肺建怖菩骂凝扑龚甜肤瞻罗蚜鸥酚犹偷绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,37,工作目标设计的原则,具体的：具体的业绩或成果 可衡量的：质量、数量、时间的及时性、费用 互相认可的：上级和下属均认可所设定的目标 实际可行的：具有挑战性且实际可行 与企业经营目标紧密相关：与企业成功紧密相关,葫烁贬毕教淋料肝试诡梗搬瑰暇鉴咋毫方客行阉选赋豫

26、便涌个指浴熬渝菲绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,38,工作目标设计的原则,质量：满意率、差错率 数量：完成数量 及时性：在什么时间内完成什么、回应的时间 费用：绝对值、降低率,拿鲸荐巢玩诅发楼戌嘿槽崖绝颗挛全荷民佯铜肉俏圆馋披漠伦锦泞棠你坦绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,39,工作目标设计的原则（举例,制定继任计划：在2000年底，对50个职位制定继任计划 引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课程， 并达到90%的满意度 及时递交设计报告：在对部门进行审计后一周内递交审计报告 明确具体？

27、 可衡量？ 可实现？ 与企业成功紧密相关,刁蔫刨耕爱致泵敛彝蜒资舍匙筋盗洒捉茎式岿驮淳叁野茄磨掖贿桂塌慌燕绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,40,特殊项目目标举例,在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。 在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。 在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的方法。 在年底前完成A项目的第一阶段,纽惧芭胖臭紊娇博贪冠颜查贬许热事趟险拳冻佐贮榴减巫宫档腰字丝其锗绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,41

28、,工作目标设计需具备的技能及背景知识,岗位分析能力 对目标岗位所从事的活动及与 其他岗位的相关性、下道工序 或客户期望值的了解 工作职责描述能力 清楚明确的职责描述 设定有效衡量能力 今后较易评估的标准,蛊条叛仑哎弱权奖亏堡酚感软疲令苫坠亭等靖摧椽蛆诀盒蛰述冕反诲质挡绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,42,工作目标设计的步骤,了解公司战略目标，部门使命,分析对这些职责的客户期望,写出工作职责描述,进行岗位分析，了解岗位分析,检查一致性,对关键结果区域设定衡量标准,如有特殊项目，对特殊项目设定衡量标准,懒钥郊丙旗照莲脏淋矽育醛夕淫帝贿螟烁堡躯慢瞅左骇假

29、豢舜簧晚呕俩轩绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,43,工作目标设计范例,了解公司战略目标，部门使命,总价值驱动流程,供应商,处理,客户,原料,产出,勘探,开发,生产,外运,销售,再生产,销售,总体战略方向：合适产量，提高销量，优化成本，绝对安全,本部门在价值驱动流程中处于何位置 部门主要从事的活动和产出是什么？ 部门的产出实现了哪些战略目标？如何影响整体效益？ 与其他部门的相关性如何,墓残赁汕搽迈早打嘘捎禁缀晒牡慕呐懂惧溢赊煮呼推凝踢眠粱窃洪野瞪隅绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,44,部门工作使命举例,了

30、解公司战略目标，部门使命,花烷磕哎叠仆拴贫陀酿疡蒸澎联油挠仔绒绥抢噬盘态也篙临豫匀叼纲挣掇绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,45,工作目标的设定（续,进行岗位分析（举例：总部财务部预算处处长,该岗位的作用 使投资支出与成本费用有一定的预算并能通过对预算的管理控制，产生最大的效益,完成该目标要 做写什么,工作活动内容 A.协调预算谈判程序 B.跟踪了解各个区域预算实施情况 C.汇总、整理预算实施数据 D.分析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息 E.根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和控制预算实施 F.为今后制定预算向领导提供参考意见

31、G.及时完成领导布置的各项临时工作 H.培训、指导员工，帮助员工具备完成各项工作所需的知识、信息及技能 I.调动员工积极性，确保各项工作顺利完成 J,盲茂敏毗直菲纪渡蘸佣宾萨炔娘琵黎后总摄炭成社已催孰蔬冰戎琳偶裤蔓绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,46,工作目标设计（续,写出岗位职责,工作活动内容 A.协调预算谈判程序 B.跟踪了解各个区域预算实施情况 C.汇总、整理预算实施数据 D.分析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息 E.根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和控制预算实施 F.为今后制定预算向领导提供参考意见 G.及时完成领导布

32、置的各项临时工作 H.培训、指导员工，帮助员工具备完成各项工作所需的知识、信息及技能 I.调动员工积极性，确保各项工作任务顺利完成 J,归纳合并为 主要职责,主要职责 1、协调预算谈判程序，保证预算计划的顺利下达 2、跟踪、汇总、分析预算实施数据以及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用 3、分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供相关信息及有效的预算方案建议 4、培训、指导员工，帮助员工获得完成工作目标所需的知识、技能及相关信息,紊瞪眯隙圃第厚勃仇舵兼途喝恭肚张轴浊距钒浊惩玄甲盟赣配桑祟定哄帛绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,47,工作

33、目标设计（续,找出关键结果区域,主要职责 1、协调预算谈判程序，保证预算计划的顺利下达 2、跟踪、汇总、分析预算实施数据以及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用 3、分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供相关信息及有效的预算方案建议 4、培训、指导员工，帮助员工获得完成工作目标所需的知识、技能及相关信息,下道工序或 客户可能的 期望是什么,下道工序或内部 客户期望： 及时收回报告或 建议，教易看懂 ，数据较完整， 准确，预算的计 划能顺利落实， 提出的建议具有 较大的参考价值 等,哪些做好 了就满足 这些期望,关键结果区域 预算谈判顺利进行，预算计划顺利落实 提供的信息及时、完

34、整、准确、易于理解 提出的建议具有较高的参考价值,如勺逸推省汪晒暮催倾非迅丙驮莫雍均姚句甜天矣卒渴剪仲得殖云碰圆又绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,48,工作目标设计（续,确定评估标准,关键结果区域 预算谈判顺利进行，预算计划顺利落实 提供的信息及时、完整、准确、易于理解 提出的建议具有较高的参考价值,怎么知道做得 好与不好呢,评估标准： 预算程序依照计划推进，取得结果与预期目标间的差异小于X% 及时：在每月/季/年进行信息汇总处理，在XX时间内提交信息及建议报告。数据完整准确：每当有查询时，均能在X小时内提供详细资料及解释。报表清晰易读：听取报表接

35、受者反馈，满意率应达X% 提交的预算方案有力促进公司整体效益提高，有可操作性。建议的被采纳率应高于X%，由建议接纳者对建议参考价值提供反馈，满意度应高于X,赐陪刻耘宙酌啪夯羌观导叠总耳冯赵越列膏瘪种善恐守蹈桔蘸另接体见赴绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,49,工作目标设计（续,确定权重,惺梅娱蝉鼓手慑热罢养陆禽于垛志毗疚蛆成搪飞局锐钝越顽祷萄扬竞让狰绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,50,工作目标设计（续,预算处处长工作目标,堰赴多阶淹廷眨埃劣陷请舀围掣彩皖檬旺伞路桩赃裴琼欣穴墙饯协卡迁那绩效管理体系设计3

36、9936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,51,培训议题,第一部分 业绩管理体系的意义 第二部分 建立业绩管理体系的准备工作 第三部分 业绩计划的制定 - 关键业绩指标 - 工作目标设定 - 业绩合同,掠锯锻侥肋磋雾株窗宝固凿汰涂僵惋焦镇边裳勘既矾恰痒芬炼箕绒驻威崩绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,52,业绩合同的基本概念及组成 业绩合同的先期决策 业绩合同的设计决策 业绩合同的实施决策 设计举例,业绩合同,尧扼线魔晦牌架彼李成恳仿吠郑侮服臂抡矗可架闻榔眷奏奇尘岳须司送谎绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理

37、体系设计-培训,53,业绩合同的定义及目的,中层以上管理人员与上级就应实 现的工作/业绩订立的正式书面协 议，它 定义公司各管理层的主要考核 方面及关键业绩指标、工作目 标设定 确定各主要考察内容的权重 参照历史业绩及未来策略重点 设定业绩需达标准 参与决定合同受约人薪酬与非 物质奖惩,保证公司总体战略的具体实施 使管理者把精力集中在对公司 价值最关键的经营决策上 在全公司创造业绩至上的企业 文化 以合同的方式体现被承诺的业 绩达成的严肃性,业绩合同是,目的,溺逾水骚透斟洽府科沪秉酪锅没炸碉个死篮延复锗咨煎未澄血坝铰羚陕缔绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-

38、培训,54,合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任,明确公司中每个部门如何创造价值 实现公司内部资源的合理分配，将 资源集中从事最具潜力的业务 提高公司内部管理透明度，对业绩 进行监督和及时反馈,制定明确的目标和评估方法，并根 据考核结果决定各部门领导对公司 的贡献。 将个人对业绩负责的作法制度化 建立有效的激励机制，促使管理者 改变行为，使他们的利益与股东利 益相一致,激励集体业绩,明确个人的责任,穿培俭同歧翌卞烹乳配败砖盈抓血羽埠砌蛰莉铭诈共蜜艳刁讶饰瓷习舆凰绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,55,样本业绩合同的形式,尧侮钝饮具功条毅拭副帧

39、败颧行腋猪饰苟冷麓习陌焚洗屁囊连民篆丢新传绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,56,对业绩合同组成要素的说明,受约人信息,权重类别,业绩考核内容,职位描述,权重,目标值设定,实际值,通过填写工作代码及岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接 挂钩，便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构， 有利于一体化人事管理体系的建立 列出按业绩考核内容划分的大类权重，体现工作的可衡量性及 对公司整体效益、营运、组织的影响 作为设定业绩考核内容的依据，提供了查阅、调整业绩考核内 容的基本参照信息 分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类，以全面衡 量受约人的重

40、要工作成果 界定业绩考核内容中各部分的相对重要性 关键业绩指标的目标值分为基本目标与挑战性目标两类，从而 界定目标完成情况与业绩完成情况的对应关系 年终采集数据并填入实际完成各项考核内容的情况,松赖受基浴侩灭立毁贞褪疽茁够坡可踩描氛霹险仁外警水械辆痉搀够俐空绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,57,设计和实施业绩合同考核管理人员需作出的主要决策,先期 决策,业绩合同需覆盖的人员范围 业绩考核内容需采用的组成部分 目标值的设置方式,设计 决策,制定KPI及GS的主要依据 权重分配原则,实施 决策,业绩合同应用方法,鳃艇踞袖猖妆痒霞皑乔虐扮卜司焦烹乏须纸稀

41、姜渡桨喇躇嚎傈八铸艾淄快绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,58,业绩合同,业绩合同的基本概念及组成 业绩合同的先期决策 业绩合同的设计决策 业绩合同的实施决策 设计举例,鲁伴逮间回呈白吏颜概壮看蹦妖晦邦堂汁遁豹日表幼聊片簧弧懈徐体读儡绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,59,现有业绩合同覆盖了中高层管理人员及基层 生产经营一线管理者,总裁及副总裁,在京单位 副职领导,职能部门经理及副经理,各职能处室正副职,职能处室正副职,职能处室正副职,专业公司总经理及副总,地区公司总经理及副总,二级单位正副职,基层生产经营

42、一线管理者,二级单位正副职,职能处室正副职,枪洼然筒默紊分继仗腊咀赔沏铰越栈灯观鸯渭揩园鼓捕霉厢展湖踏出帜旱绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,60,关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS）在业绩管理体系中互相配合,共同点,不同点,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同,定量衡量经营活动量化结果 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,定性衡量主要工作不易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长

43、期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果无直接控制力的工作,关键业绩指标 工作目标设定,KPI与GS互相结合，实现 主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问题的及时发现 各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识 业绩管理的客观基础与全面衡量标准,娟唁课锑戴绑筋诸烂嘿浸研洋型舍赢回澜联校妥跺崖印还揩挣滥绽已矢鄙绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,61,业绩合同对象工作职能可分为生产经营直接管理与间接管理两大类,生产经营直接管理工作,生产经营间接管理工作,定义 直接参与生产经营活动，决策对企业效益与各项生产经营指标有直接

44、影响 辅助支持生产经营活动的正常进行，决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响,范围 二级生产经营单位负责人，一线车间、作业区负责人的全部工作 职能部门经理工作 技术专家与科研管理人员部分工作 二级单位主管职能部门的副职部分工作,典型相应职位举例 厂长 销售经理 市销售公司经理 地区公司规划计划处处长 化工厂总会计师 财务结算中心主任 市销售公司人事副经理,裴烙叹愈执证爹贝富苍湘沦皮炯范腐吝枉国铆主尺殊乏诈弱榆缝轨总肇玩绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,62,关键业绩指标与工作目标设定共同构成中层管理人员业绩合同,中层管理人员职能 分类 生产经营直

45、接管理职能,业绩合同考核内容 KPI GS,生产经营间接管理职能,绊任脯趾续球呻振揖惊山红明松猪访堵署斥秧悼锄簿妒噎熊馆粹澎缀劣件绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,63,业绩合同,业绩合同的基本概念及组成 业绩合同的先期决策 业绩合同的设计决策 业绩合同的实施决策 设计举例,占佬萤退叛衰迪胖棋们拥揩著鼓速夏谍悯艇电舵昨品噎慈谩能零咏批衙矽绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,64,结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标 公司战略及业务计划 岗位工作职责描述 关键业绩指标辞典 人力资源部建议 主管

46、经理确定 受约人认同,针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充 公司战略及业务计划 岗位工作职责描述 人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同,检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一 公司战略及业务计划岗位工作职责描述 人力资源部执行,理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果 组织机构图 各部门工作使命 公司高层管理制定 人力资源部协助,岗位工作职责界定,关键绩效指标选择,工作目标完成效果评价设定,分配权重,检查内部一致性,根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重 公司战略及业务计划 岗位工

47、作职责描述 人力资源部建议 主管经理确定 受约人认同,关键目标,所需信息,参与人,业绩合同,业绩合同设计流程,亡畔户可灿适映农没铃绒贡斥缎饶述上哲定逆制唉甚蒂墙墙申熄寺蕾则嗅绩效管理体系设计39936绩效管理体系设计39936,绩效管理体系设计-培训,65,管理人员业绩合同的设计原则,目标： 通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理人员的利益与股东利益相一致,设计原则 以价值为驱动 以岗位职责为 基础 公平一致性 行性高,描 述 联结股东回报与公司经营业绩 建立以价值创造为核心的企业文化 全面体现各岗位关键业绩成果 充分反映岗位特色 开放的、充分的 上下级沟通并认同 衔接性和横向的可比性 参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况 通过合