《职责管理心得》.doc

1、精品文章职责管理心得职责是什么。课程中做了很多很学术的讲解，但对于我们，最直接的理解就是：职责就是岗位说明书上规定的，我们日常工作中在做的，以及绩效合同上要求要做的事情，我们做好了自己的事情，就恰当地履行了自己的职责。xx年，我们做了很多工作，去梳理完善自己的岗位职责。开始不知道怎么做，就比照岗位职责上原本有的内容，删减了没有做的事情，增补了一些自己现在正在做的事情。但岗位职责上的描述仍然很局限，很多事情，因为是临时性的，或者比较杂乱，无法全部列举在上面。作为对岗位职责的补充，每个季度的业绩合同上面，又对本季度比较重要的事情，而岗位职责上又没有的职责，以阶段性工作的名义做了列举。下半年，又做了

2、一点改进。除了岗位职责及业绩合同上列举的一直要做和临时要做的重要工作之外，我们又将每一天要做的事情以看板的形式做了记录。然而，凡此种种，仍不能囊括我们要做的事情。所以，当我们以为xx年岗位职责的梳理以及各种督促措施的实施能大幅度提升我们的工作效率时，却发现我们的问题更多了，我们吵架的时候更多了。正如课程中所提到的，我们把职责狭义的理解为工作内容和范畴，这样即使我们对职责进行再多的细化，仍然避免不了推诿和扯皮的发生。既然职责管理是企业其它各方面管理的基础，那职责的描述就不能仅仅局限于工作内容及范围的描述。如果职责还是一种能力要求，是一种关联和期望，还是一种约定，那我们的岗位职责就应该把这些都囊括

3、进去。只要能用文字加以确定的，就把它确定下来，如若不能，略加描述，给管理者留下可控的空间。职责，通俗的讲，就是做事，做事就要讲求效率，任何有利于提高效率的方法都有利于职责的履行。准确的描述、恰当的匹配、及时的沟通、协调的配合、合理的约定，确保大家的目标一致，才能保证利益的均衡，才能不扯皮，不推诿。仔细研读下来，我觉得，职责就像是一个化身为文件的基层管理者一样。确定的要执行的决定，就以命令的形式传达下去。不确定的，就给他设定一个愿景，让他收缩和扩展自己的外延，已达到管理基层员工的能力。第二篇。职责管理的方法_学习心得职责管理的方法_学习心得1.从课程中你学习到了什么。请至少阐述三点。1.工作的内

4、容与范围、能力；岗位接口之间的关联、期望、约定，通过这五个方面可以比较全面地分析和理解职责。2.了解了职务说明书的主要内容。编制时要注意格式灵活、内容完整、排序先重后轻。了解了确认与界定职责的方法与要点。确认职责要准确地进行工作分析，要逐项澄清条款，在界定岗位接口关联性同时还要提供衡量承担职责程度的标准，最后必须获得批准。3.关于岗位职责与能力匹配，课程给出的最大启示是激励员工做出承诺。4.关于岗位职责沟通。了解关联方的工作状态和运作过程显得尤为重要，知己知彼，方能达成有效沟通的目的。5.表达期望。不局限于上下级之间，还有员工与员工直接、经理与经理之间，是多方位的。6.约定可以从4个方面建立：

5、时间、权限、程序、特殊情况。并要关注4项要点：事先、就事论事、共赢、信守。2.通过课程的学习，哪些方面可以与实际业务工作结合。下一步您将如何行动。1.全新的事业部成立后，整合工作十分重要。面对新的部门、新的成员和新的工作内容。确定职责时务必对岗位接口的关联、期望、约定进行合适的描述。2.编制职务说明书时要注意格式灵活、内容完整、排序先重后轻。3.确认职责与能力的缺口是激励员工对职责做出承诺的一种较好方法，在全新的部门中应该加以恰当运用，有助于理顺部门内外部职责关系，推动部门和员工的工作绩效。3.您感觉课程还可以从哪些方面优化。操作性已经初步具备，希望还有进一步的课程，对某些问题专项展开。第三篇

6、：关于绩效管理、岗位职责心得体会绩效管理心得通过人力资源部组织开展的绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作；而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成

7、一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。做绩效管理其实我们把它想复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。平时只因为缺少太多的沟通了，建立绩效管理体系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，关键性指标不能过于多，2-3个，关键性指标要少，要灵活，要能控制。而我们公司现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间

8、控制过程。总结此次培训，概括为以下几点体会：1、创建“追求卓越”为企业文化为背景的公司及个人价值取向，从细小处做起，从粗框架到细渗透，唯一要的就是行动。做了才能有效果。只在公司普遍达成这种价值取向，才能在工作中形成良好的互动，而不是被动的接受。才能形成普遍的信任与有效的执行，并且能够超越目标的执行。2、所谓以目标为导向的整体绩效管理，核心就是目标的明确，执行的主体应是所有的部门主管及员工，而不仅仅是hr（人力资源）部门，绩效目标的设定与执行应是所有部门共同愿景的结果，明确绩效管理的主体才能体现“整体”这一概念。3、kpi（关健绩效指标）指标的设定绝不可以用封闭的部门考核指标来设定，而应是以部门

9、之前可以相互融合的指标为导向，这样才能避免部门走向矛盾对立的误区。在此借一培训时所用例子可以很好的说明，美国西南航空有一个考核飞机利用率的指标为：飞机从降落到重新起飞的时间的考核指标。这个指标就是将地勤部门与机修部门的共同任务融为一体。避免了互相之间的相互扯皮。当然，指标的设定因公司业务的不同而不同，但有智慧地设定可融合的指标是绩效管理成败的关键因素之一。4、搭建并保持透明与开放的沟通渠道是提升目标管理实现重要方面。沟通渠道不仅在形式上要有，而且要保证渠道是开阔的公速公路，不是只有下达的“排水管道”，只能下达而不能上传。重要的是上传，才能保证下达的有效与准确。如何保证。首先要做要渠道的及时反馈

10、，只有呼应的沟通之道才能形成良好的沟通机制；第二，要保证沟通通道的安全性，并形成制约均衡的关系；第三，搭建多样化的可选择的沟通通道，这也可以保证以上第一，第二点的实现。5、明确的岗位职责的界定与有形无处不在的提醒很重要，很难想像一个员工在公司都没有给其岗位清晰的岗位定义的情况下还能很好工作并做出卓越业绩的事情。如果公司在岗位职责或是部门职责都未有很好定位的话，员工也会很茫然，仅能凭自已的揣测而行，揣测的好坏决定了与公司整体目标是并行还是背道而驰二种结果。如何定义部门及岗位职责。以部门或岗位的业务输入及输出关系来进行界定，并且取其融合部分作为kpi（关健绩效指标）。6、预算目标执行要实现承诺制并

11、形成制度化，预算是在共识达成的前提下一起去完成，而且要以追求卓越为导价值导向去完成。预算要实行滚动预算，而不是僵化的预算，以年度预算为大目标，以季与或月度预算为执行目标，二者可以不一致，对未实现的季或月度目标应是立即加入的到下个考核周期之中，而不是均摊至后期各月。加强预算实现有紧迫感。7、绩效的设定的要透明，绩效的评估要公正，有年初的岗位及部门职责定义，有个人的承诺，有清晰的考核kpi，有明确有绩效薪酬计划。形成透明公正的绩效管理体制，有助于公司与部门，部门与部门，部门与员工之间的相互信任关系。8、定期让绩效主体当事人对所有人、财、物的目标进行偏差分析，主要问题及原因分析，提出改进建议。9、作

12、为部门经理人，发展业务与培养员工（接班人或储备人员）同等重要。只有带动员工的共同发展整体的目标才能更容易实现。10、运用信息化的手段去更好的、更及时的工作。随着社会的发展及信息的迅间万变，没有信息技术的支撑往往再好的目标，再好的行动，结果也有可能是事倍功半，信息技术的应用往往在考核及目标实现保证透明、及时，公正起到很大的作用。11、企业的成功应是全方位的成功，而不仅仅是利润目标的实现，它应是包括财务绩效，顾客价值，内部流程，员工学习创新的综合成功。下面是我对公司在建立绩效考核制度的一些建议：1、kpi的提取应该是重公司层逐渐往下分解，只有这样才能公司的战略计划很好的实施下去，如果不这样有可能就

13、会出现部门或员工的方向与公司的发展方向有偏差；2、各部门或各岗位的绩效考核kpi不能仅仅是由上级进行制定，即自上而下，还应该考虑左右结合，比如一个部门的绩效考核指标，除了上级参与制定外，还应该有与该部门评级的人员参与制定，因为一个部门的工作可能会影响其他部门的工作，这样在制定指标的时候就可以充分考虑部门之间的合作问题，从而可以减少部门之间的不协调问题.遵循共同的价值导向；3、在制定绩效考核指标时，需要根据公司的价值观为导向来制定，比如我们公司提倡什么/禁止什么等等，我们都可以将这些相关的要求固化到绩效考核指标中；4、绩效考核实施的过程中，应该提前对一些可能出现的问题想好对策，避免在绩效考核的过

14、程中走样。营销中心销售科第四篇：关于绩效管理、岗位职责心得体会范文模版绩效管理心得xx.8.10-11日在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。特别是对绩效客理制订方面，老师用了大量的安例进行说明，通过smart原则，对于绩效制订的明确具体事项；是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订；是否具有可行性（挑战性）；是否有相关性；是否有时间性；在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理

15、都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。从此，通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作；而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。关于绩效管理、岗位职责培训心得体会二：xx年1月2224日我在宁波参

16、加了一个为期3天2夜的绩效管理培训，主题为：让你成为内部的绩效专家，主讲由金南盟资深导师邱明俊老师讲的，课程内容讲得非常透彻，也给我了很大的启示。首先感谢公司给予参加这次金南盟绩效管理的培训机会，这是我的荣幸，通过学习，了解到企业的绩效管理不是设计、填写表格的过程，而是一个培训员工的管理技巧的过程。绩效管理对我来说是一门全新的课程，为我打开了一扇新的大门，通过学习，拓展了我的知识面和远见，明白管理不仅仅是管理者独有的智慧，作为公司的一员我们应该懂得管理知识，具备管理意识，参与绩效管理学习。其中绩效考评关键点在于正确利用考评结果。借以此次培训有以下个人的一些心得抛砖引玉希望与大家分享。此次培训的

17、核心内容是企业管理中涵盖各方面的目标体系建立及与之相对应的绩效管理，广到公司整体的战略目标的拟定与执行，细可至个人岗位职责的明确与履行。在日常工作中一直认为绩效管理就是我们平时所做的绩效考核，认为绩效管理就是为了发奖金或惩罚，其实这是个误区，也是我们平时头脑中的错误概念，绩效管理也会把它看成是人力资源部的事情，其实是一个全员参与所建立起来的一个体系（绩效管理体系）。建立绩效管理体系要我们所有员工共同努力才有可能实现，第一层总经理，是一个决策层，第二层中层，就充当一位辅导员角色，要做好细节的东西，第三层是员工，员工只要听话认真做就行。做绩效管理其实我们把它想复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是

18、难度的问题。平时只因为缺少太多的沟通了，建立绩效管理体系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，关键性指标不能过于多，2-3个，关键性指标要少，要灵活，要能控制。而我们公司现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。到了月底考评如果没完成的事项结果就是没有完成，到了月底了还能有补救措施吗。因此中间控制是关键，比如行政部招人，定好月目标要招8人，怎样才能实际能招到8个人，中间需要动作目标，如招聘频次目标，而这些动作目标需要有各类表单模式，因此我们各个部门需要整理好各类所需表单，这些表单在流程流转中一看就知道月底的

19、工作绩效，而这些表单需要张贴公示。其实我们公司目前的绩效管理框架性架构已存在了，要具体补充各类表单，来加强中间环节的执行，最终确保目标的实现。在课堂中老师传授了绩效管理的步骤分八项：1、绩效管理培训的障碍和误区：现在能搞清楚这个概念2、清晰战略目标：公司总体目标3、组织架构：已有4、岗位职责+关键绩效指标：已有岗位职责，而关键性指标需调整太多5、每个岗位明确目标：需要修改不够清晰6、完成目标的方法和措施：各部门都缺少，重中之重7、目标评估检讨。评估存在于各类流程中，到月底很自然的去评估，不用刻意打分。而在这个过程中各类表单的模板缺少，需要通过沟通共同完成。8、薪酬激励+荣誉激励做绩效管理人员做

20、好两件事：1、运用好手中的笔，指审批签字等事项，该怎样就怎样。2、团结一切可以团结的力量，每个部门都谁都离不开谁，都要互相协助才能共同完成，人基很重要。什么是绩效管理：绩效管理就是上司与下属进行绩效计划、绩效考核、面谈沟通、结果运用的双向沟通绩效循环过程，从而帮助下属不断提升个人绩效业绩和工作能力的管理方式。什么是绩效考核：绩效考核是对绩效结果的一个评估，考查实际完成的绩效过程，是在一个特定的时间点上的工作。绩效管理的主要流程：战略分析目标设定公司级目标分解部门目标分解过程辅导考核实施绩效计划指标设计绩效考核绩效面谈绩效改进结果运用总结此次培训，概括为以下几点体会：1、创建“追求卓越”为企业文

21、化为背景的公司及个人价值取向，从细小处做起，从粗框架到细渗透，唯一要的就是行动。做了才能有效果。只在公司普遍达成这种价值取向，才能在工作中形成良好的互动，而不是被动的接受。才能形成普遍的信任与有效的执行，并且能够超越目标的执行。2、所谓以目标为导向的整体绩效管理，核心就是目标的明确，执行的主体应是所有的部门主管及员工，而不仅仅是hr（人力资源）部门，绩效目标的设定与执行应是所有部门共同愿景的结果，明确绩效管理的主体才能体现“整体”这一概念。3、kpi（关健绩效指标）指标的设定绝不可以用封闭的部门考核指标来设定，而应是以部门之前可以相互融合的指标为导向，这样才能避免部门走向矛盾对立的误区。在此借

22、一培训时所用例子可以很好的说明，美国西南航空有一个考核飞机利用率的指标为：飞机从降落到重新起飞的时间的考核指标。这个指标就是将地勤部门与机修部门的共同任务融为一体。避免了互相之间的相互扯皮。当然，指标的设定因公司业务的不同而不同，但有智慧地设定可融合的指标是绩效管理成败的关键因素之一。4、搭建并保持透明与开放的沟通渠道是提升目标管理实现重要方面。沟通渠道不仅在形式上要有，而且要保证渠道是开阔的公速公路，不是只有下达的“排水管道”，只能下达而不能上传。重要的是上传，才能保证下达的有效与准确。如何保证。首先要做要渠道的及时反馈，只有呼应的沟通之道才能形成良好的沟通机制；第二，要保证沟通通道的安全性

23、，并形成制约均衡的关系；第三，搭建多样化的可选择的沟通通道，这也可以保证以上第一，第二点的实现。5、明确的岗位职责的界定与有形无处不在的提醒很重要，很难想像一个员工在公司都没有给其岗位清晰的岗位定义的情况下还能很好工作并做出卓越业绩的事情。如果公司在岗位职责或是部门职责都未有很好定位的话，员工也会很茫然，仅能凭自已的揣测而行，揣测的好坏决定了与公司整体目标是并行还是背道而驰二种结果。如何定义部门及岗位职责。以部门或岗位的业务输入及输出关系来进行界定，并且取其融合部分作为kpi（关健绩效指标）。6、预算目标执行要实现承诺制并形成制度化，预算是在共识达成的前提下一起去完成，而且要以追求卓越为导价值

24、导向去完成。预算要实行滚动预算，而不是僵化的预算，以年度预算为大目标，以季与或月度预算为执行目标，二者可以不一致，对未实现的季或月度目标应是立即加入的到下个考核周期之中，而不是均摊至后期各月。加强预算实现有紧迫感。7、绩效的设定的要透明，绩效的评估要公正，有年初的岗位及部门职责定义，有个人的承诺，有清晰的考核kpi，有明确有绩效薪酬计划。形成透明公正的绩效管理体制，有助于公司与部门，部门与部门，部门与员工之间的相互信任关系。8、定期让绩效主体当事人对所有人、财、物的目标进行偏差分析，主要问题及原因分析，提出改进建议。9、作为部门经理人，发展业务与培养员工（接班人或储备人员）同等重要。只有带动员

25、工的共同发展整体的目标才能更容易实现。10、运用信息化的手段去更好的、更及时的工作。随着社会的发展及信息的迅间万变，没有信息技术的支撑往往再好的目标，再好的行动，结果也有可能是事倍功半，信息技术的应用往往在考核及目标实现保证透明、及时，公正起到很大的作用。11、企业的成功应是全方位的成功，而不仅仅是利润目标的实现，它应是包括财务绩效，顾客价值，内部流程，员工学习创新的综合成功。下面是我对公司在建立绩效考核制度的一些建议：1、kpi的提取应该是重公司层逐渐往下分解，只有这样才能公司的战略计划很好的实施下去，如果不这样有可能就会出现部门或员工的方向与公司的发展方向有偏差；2、各部门或各岗位的绩效考核kpi不能仅仅是由上级进行制定，即自上而下，还应该考虑左右结合，比如一个部门的绩效考核指标，除了上级参与制定外，还应该有与该部门评级的人员参与制定，因为一个部门的工作可能会