深究酒店集团化发展策略

1、深究酒店集团化发展策略从我国目前的酒店业的发展情况来看，酒店经历了从单体经营到集团化经营的转变，这一期间，许多优秀的酒店集团纷纷涌入中国，对中国本土的酒店形成了冲击，我国的酒店业与他们相比，存在“小，弱，散”等缺点。中国集团化只处于初级阶段，并不理想，在发展的过程中也存在一些障碍，这些问题都需要我们研究，并找出解决的办法。 一、中国本土酒店集团化发展的困境 酒店集团是以饭店企业为主体，以经营饭店资产为主要内容，通过产权交易（包括有形资产和无形资产）、资产融合、管理合同、人员派遣以及技术和市场网络等形式而相互关联的企业集团。酒店集团一般至少拥有、经营两个以上的酒店，使用统一的名称、标志，并实行统

2、一的经营管理规范与服务标准联合经营。 （一）中国本土酒店集团化发展的过程 中国酒店业是发展最迅速的行业之一，改革开放以来，来中国旅游的人越来越多，更多的国际会议和展览也以中国为目的地，给中国的酒店业带来了巨大的发展机会。中国酒店慢慢向集团化，国际化方向发展。纵观中国酒店集团化的发展过程，可以分为以下几个阶段。 1.对外开放，引进阶段（1982年-1989年）此时，中国本土酒店开始对外开放，许多知名国际酒店集团纷纷进入中国，具有标志性意义的是1982年香港半岛管理集团托管北京建国饭店正式开业，这是中国第一次有境外的饭店管理公司。这些酒店集团给中国的酒店业带来了新的管理方法，经营模式和服务标准，对

3、中国的酒店集团化发展有很强的推动作用。 2.中国本土酒店摸索发展的阶段（1990年-1999年）在这一阶段，中国酒店开始模仿国际知名酒店集团的管理模式，国家也大力支持本土酒店集团的发展。自1982年北京建国饭店引进第一家国际饭店集团香港半岛集团，至1989年为止，共有30余家国际饭店集团落户中国，如假日、喜来登、希尔顿、香格里拉等。到1999年，在我国旅游局登记注册的酒店管理公司就有39家，这些酒店以自身的价格优势和国际酒店集团竞争，开始共同分享中国的酒店市场。 3.规模化、规范化的阶段（2000年至今）中国本土酒店在吸收了国外酒店的优势基础上，开始向新的方向发展。在这一时期，2003年修订了

4、旅游涉外饭店星级划分与评定国家标准。这标志着我国以政府出台相关政策对旅游饭店业进行规范和约束，同时，我国的旅游饭店业也开始渐渐步入正轨。这时，中国规模最大的旅游企业集团，锦江国际有限公司正式成立，其核心产业是饭店业。各种本土经济型酒店开始产生，逐渐取代低星级酒店，中国酒店开始有了自己的特色，出现了如锦江，如家，金凯悦，华天等中国本土的酒店品牌，他们都有着自己的经营方法和特点。并且在中国的酒店市场上有了一席之地。 （二）中国本土酒店集团化发展的困境分析经过近几十年的发展，中国本土的酒店集团虽然已经取得了很大的进步，慢慢走向成熟，但是相比国际的酒店集团，还是有一些差距。中国酒店集团化的困境体现在以

5、下几个方面。 1.规模不够大，品牌不够响我国饭店集团拥有的饭店数量并不多，无论是规模还是品牌都和外国的酒店集团比起来差距很大。国际排名前十的酒店集团不断在中国投资扩张，根据资料显示，洲际集团在2011年时，已经在全球100多个国家有酒店4480座，客房数高达658000间。洲际酒店旗下的集团和品牌已经有洲际酒店及度假村，皇冠假日酒店及度假村，假日旅馆酒店及度假村，假日快捷，stay-bridge旅馆。像洲际这样的大型酒店集团已经拥有自己独有的品牌，从高档的品牌到经济型的品牌全部都涉及，品牌形象已经深入人心。而中国的酒店集团品牌的建设处于初级阶段，品牌缺乏核心理念，知名度也不够大。由此看来，中国

6、酒店集团的规模和品牌都跟国外相差巨大。 2.经营和管理模式不完善国内酒店集团的经营和管理模式也与外国酒店集团相差很大。我国酒店集团在酒店服务质量的管理，财务的控制管理等上都存在不足。本土酒店集团根本没有形成自己的管理系统，也没有形成一体化的经营模式。国外的酒店经营思想是客户、企业、员工的利益和谐的统一。中国的酒店往往忽视了这些。外国的酒店十分注重差异化，使自己跟其他酒店区分开来。而中国酒店重点放在价格的竞争上，通过旺季高价和淡季低价的方法来吸引顾客，试图用价格的优势来占领市场，但是质量上却打了折扣。此外，我国酒店重视日常经营的管理，规范和操作流程的制定，但在酒店的品牌经营，差异化竞争等方面明显

7、投入不足。网络营销劣势是在我国本土酒店集团发展中又一大问题。我国大多数酒店没有国际预订网络，酒店集团在网络预订系统上投入很少，不能有效获取客户资料等信息，因此酒店的技术含量较低，经营管理效率较低。总的来说，我国本土酒店在市场开拓，品牌的塑造，网络预订方面都没有足够优势。 3.地方保护主义严重我国本土酒店集团大多数与政府有直接或间接的隶属关系，政府以及大企业的接待都在这里进行。由于地方保护主义，即使酒店经营效率底下，甚至亏损也不愿意兼并和联合。酒店的集团化意味着资产的重组，权利会重新调整和再分配，必然会导致部分个体利益受损。地方政府基于自身利益出发，不愿意重组，因此对中国整体酒店的集团化有制约作

8、用。 4.人才的缺乏人力资源是酒店发展最重要的资源之一，人才的缺乏是中国本土酒店发展中遇到的一大障碍。根据调查显示，从事酒店行业的人中，拥有10年以上实际工作经验的占被调查人数的40%，高层管理者中大专（本）以上的文凭为55.21%，中层管理者占40.1%，督导层管理者为32.83%，员工中有38%毕业于高等学院，43%来自于职业学校或大专毕业；从基层做起来有经验的管理者居多，而专业出身的很少。酒店员工的受教育水平明显偏低，人才的流失量也很大。这与学校教育的现状有关。旅游管理专业的高等学校并不占主要地位，更多的是中等职业教育的学校。许多旅游管理大学毕业生毕业后并不从事酒店行业，即使去了，不久也

9、会跳槽，因此在酒店招聘时很矛盾。酒店需要高学历，高素质的人才，但这些人却比较难在酒店行业长久发展。 二、中国酒店集团化发展的对策研究 回顾中国酒店集团化的发展过程和面临的困境，能给我们带来很多启发，中国酒店集团的发展需要在学习外国酒店集团的优点的同时，需要根据自身的情况走出适合自己的发展道路。本文对此提出以下对策。 （一）扩大酒店的规模，与大企业合作 我国大部分本土酒店规模不大，资金不足。解决这一问题，饭店集团可以通过集团内部财务公司集中使用分散的资金，帮助集团内经营困难或者资金短缺的饭店，提高资金利用效率。酒店也可以与其他大型企业合作。当年假日集团与海湾石油公司建立了联合信用卡，海湾石油公司

10、为假日集团的扩张提供了1000万美元的贷款和2500万美元的抵押贷款，15年后海湾公司在假日旅馆旁边建起了500多个加油站。双方商定，海湾信用卡可以在假日旅馆使用，支付食宿等费用。此后，海湾信用卡持有人在假日旅馆使用该信用卡支付的费用达1.2亿美元。这一阶段假日集团的扩张速度达到高峰，联号方式发生改变，要求缴纳每日经营费，约占毛收入的6，这一收入构成了假日集团总收入的很大一部分。之后又兼并了长途汽车公司、轮船公司、餐馆等相关企业，使之成为饭店业的巨头。我国酒店应该学习假日酒店成功的经验，加强与大企业的合作，共同发展。 （二）建立现代企业制度 21世纪的中国饭店市场是庞大的。一大批曾隶属于各大党

11、政机关或军警系统的饭店、宾馆、度假村等旅游休闲场所将被推向饭店市场，自主经营、自负盈亏，实现由事业型向企业型、接待型向经营型、经验型向科学型过渡，接受市场经济条件下优胜劣汰的考验。产权在现代企业中是最核心的内容，是一个酒店存在的和发展的必要条件。中国酒店集团应该有现代企业制度，将所有权和经营权分离，使酒店成为自主经营，自负盈亏的经济主体。只有建立了现代的企业制度，才能使酒店集团化优势得到很好的发挥。 （三）加强品牌建设 品牌的作用在于它能将一种产品与另一种产品区别开，在信息不对称的条件下，品牌是产品质量识别的媒介，可以满足消费者的某种特殊偏好。中国的酒店集团，绝大多数为国有。二十多年来，中国的

12、酒店集团始终没有把发展品牌作为第一要务。首先我们需要明晰的品牌定位，酒店必须具有很好的品牌识别度，让顾客对酒店品牌有深刻的认知。其次，要把这种定位体现在有形产品和无形服务中。品牌的建设不是短时间内可以构建起来的，它需要一个循序渐进的过程。品牌需要有诚信，才能保证客人的忠诚度。酒店的品牌所带来的意义是很大的，它是酒店文化的体现，是酒店竞争中重要的条件。 （四）优化现行人力资源管理制度 酒店的竞争离不开人才的竞争，酒店集团化的发展也离不开人才的培养。尽管酒店从业人员的素质已经有所提高，但是相比较而言，员工的素质和技能还有很大上升空间。酒店应该多引进和培养高学历，外语熟练，有职业修养，服务态度良好和

13、服务技能娴熟的员工，解决酒店人才流失的问题。酒店要改变传统的薪酬设计理念，将薪酬和能力，工作绩效挂钩，对员工进行一系列的考评，给员工提供更好的培训和受教育的机会。这样，不仅员工的素质技能提高了，同时员工对酒店的忠诚度也能得到提高。 （五）重视经济型酒店集团化 纵观外国酒店集团在中国市场的情况，他们在豪华酒店领域优势更为明显。其实我国的经济型酒店客源群体较大，很多国外的大型经济型酒店集团也已经开始抢占中国市场，如法国的“宜必思”，美国的“速8”。因此，我们只有尽早促使众多分散的单体经济型酒店组建或加盟酒店集团，努力培养一批主体明确，有一套先进管理理念和长远战略发展规划的酒店集团，才能增强市场竞争力，迎接国外集团的挑战。在短时间内，中国的高