企业现场干部班组长日常管理技能教育课件ppt模板

1、现场干部日常管理技能,课程大纲,概念篇 班组长的角色认知 管理者的职能 技能篇 现场管理常用工具,班组长的角色认知,以上说法均正确,人才与人才的竞争,管理与管理的竞争,技术的竞争,市场的竞争,21世纪企业与企业的竞争 是什么与什么的竞争,归根结底：企业与企业的竞争是团队与团队的竞争,一个企业， 仅有一个人 才(老总)， 企业可不可 能得到发展 成长,一个企业， 仅有几个人 掌握管理的 技能，企业 可不可能 得到发展,一个企业， 只有几个人 掌握了技术， 企业可不可能 成功,一个企业， 仅有一个人 在拓展市场， 企业能够 壮大吗,显然不可能,一只狮子,一群狼群， 最后谁会被对方干掉,羚羊 奔跑,

2、狮子 奔跑,狼群 奔跑,人,蚂蚁虽渺小，但当成群结队时可以造成遍地是尸骨的现象,团结的力量不可估量,一千年后，兔子再与乌龟赛跑： 在同样的跑道上，兔子一定可以战胜乌龟。 兔子这次依然会睡，只是不在半路睡， 而是在终点睡，依然会有消极怠工的心态,龟兔赛跑,故事结局：因为兔子睡觉，最后乌龟赢了。 分析：乌龟非常执着、努力、坚定朝目标前进； 兔子失败的原因：兔子在睡觉,今天重新思考：兔子为什么会消极怠工(睡觉即在偷懒，就叫消极怠工)？ 原因：让兔子跟乌龟去赛跑，兔子会觉得你在藐视它,独木桥在很远的地方,第三场：当乌龟输了第二场，不服气，继续跟兔子赛跑。这次跑步的路线由乌龟来定。在新的条件，新的环境下

3、，兔子跟乌龟第三场的竞赛，谁会胜利,兔子一定能够在第三场获得成功吗？ 不一定,终点,中间有条河流,第四场赛跑： 以合作的姿态开始新的征程。 兔子说：乌龟到我的背上来，我背你前行。 到河边，乌龟背兔子过河，最后共同达到目标。 这种模式的效率是最高的，所花费的时间是最短的,在这个世界上没有完美的个人，只有完美的团队。 企业要去打造一支真正具有竞争力的团队， 才能真正让企业获得成功,1、班组的定义 班组是企业组织生产经营的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。 班组的概念：为了共同完成某项工作任务而由一定数量和操作人员或者工作 人员组成的在统一指挥下明确分工和密切配合基础上，所形成的一个工作的 团队

4、,班组的定义,班组管理的概念：品质、数量、成本、交期、人,班组的地位,班组是企业一切工作的落脚点，基石,班组是企业生产经营活动中的一个基本单位,班组是企业管理的基础,班组是提高职工素质的基本场所,班组是激发创意、解决问题的团队,班组长的角色认知,班组长的作用,3,1,班组长是班组的最高领导者,班组长影响着决策的实施,班组长既是承上启下的桥梁， 又是员工联系领导的纽带,班组长是生产的直接组织和参加者；所以班组长 既应是业务能手，又是一个管理的多面手,班组长的角色认知,班组长的职责,班组长麻雀虽小，五脏俱全,辅助上级,生产管理职责,人员管理,人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安

5、全操作、 卫生、福利、保健、 团队建设等， 都属于劳务管理,现场作业、工程质量、 成本核算、材料管理、 机器保养等等,班组长应及时地 向上级反映工作 中的实际情况， 提出自己的建议， 做好上级领导的 参谋助手,班组长的角色认知,班组长的使命,通常包括四个方面,提高产品质量,提高生产效率,降低成本,防止工伤和重大事故,4,1,2,3,班组长的角色认知,班组长的角色认知,人才层级关系,态度,能力,财 （能力强，态度好,材 （能力不行，态度好,裁 （能力不行，态度不好,才 （能力强，态度不好,班组长的地位,老板笑死,老板累死,老板气死,企业倒闭,班组长的角色认知,1、企业的纵向管理层次,班组长的地位

6、,班组长,执行能力：按照领导的要求来完成工作任务的能力。 执行能力包括：业务能力和管理能力,战略,执行,操作实施,高层,中层,基层,班组长的角色认知,上级)上司：辅佐、服从 (平级)同事：协助、尊敬 (下级)下属：指导、培育,指导 下属,协助 同事,配合 上司,班组是企业生产经营活动的基本单位 班组长是企业的经营核心,班组长的角色,班组长的角色认知,A. 在下属面前的角色：教练/裁判/组委会/啦啦队长 B. 在同事面前的角色：全局观/协调观/责任感 C. 在上司面前的角色：运动员/组委员,班组长的角色,面对经营者，我们代表部下，敢于部下争取。 面对部下，我们要代表经营者，贯彻企业的政策 面对直

7、接上司，要当好他的参谋,班组长的角色认知,A. 生产作业计划是否明确合理 B. 生产计划(工作计划)与实际困难 C. 计划调整对人员、设备及其他方面的影响 D. 人员出勤/异动的状况 E. 员工精神状态、士气 F. 员工的工作技能（能力、速度、程度） G. 缺料、设备故障等引起的停产时间 H. 零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全 I. 不良品的善后处理 J. 紧急事项应变,班组长应把握的内容,班组长的角色认知,班组管理金三角,质量第一：企业生存的宗旨“质量第一” 成本减少：企业利润的目标“减少浪费” 交期准时：企业品牌的信誉“交期准时,班组长的角色认知,热爱自己的职业 走动式管理 运用合适

8、的教育方法 现场/现物/现实/及时/及应/及至 问题意识 积极动手、主动报告 ”专家权威” ”组织权威“ ”人格权威“ 倾注一切热情和力量去面对工作,班组长的十项要求,班组长的角色认知,班组长的管理心态,A. 称赞下属 B. 乐观积极 C. 实事求是 D. 关心下属 E. 维护下属的自尊 F. 合理分配工作 G. 为下属制造机会 H. 言行一致 I. 让出荣誉 J. 认真倾听 K. 用人不疑,班组长的角色认知,班组长的角色认知,以沟通取代教训 以关怀取代指责 以激励取代批评 以聆听获得建议 以参与获得承诺,班长应该建立的管理理念,班组长的角色认知,班长应该建立的管理理念,小王由于工作积极、能力

9、突出、被提拔为班组长。小王非常高兴，觉得领导这么信任自己，一定要努力工作好好来表现，每天很早就来到公司。 一天在工作中，小王发现有位员工工作进度很慢，小王觉得会影响产量，于是帮助他来完成了余下的工作。从此以后，王班长开始忙乱起来。经常要为员工救火。 王班长已经忙得焦头烂额了 探讨：王班长为什么会出现这种现象,案例讨论：忙乱的王班长,班组长的角色认知,班长应该建立的管理理念,当有员工消极怠工的时候，如果不是想办法把他的心态调整过来，而是帮他把工作完成。那么其他人员一定会找当学样。那么这个团队就会失去了团队执行力。 仅有个人的执行力是无法完成企业下达的任务和指标,分析,1：如果是新进员工，工作能力

10、不强、做事比较小心谨慎、速度比较慢。若像王班长一样，帮他把问题解决掉。以后员工会有依赖的心态，以后只要碰到问题都找领导导，自己不去思考努力。于是领导变成了给员工“擦屁股”的人,2：如果是老员工，能力很强但因为心情不好，做起事不积极，工作进度很慢。若当时去帮他完成工作。老员工的态度：就你厉害是不是？以后有什么事情都你做，我什么都不干了。员工就会消极怠工。领导就会因为员工消极怠工，而不断的忙乱,班组长的角色认知,班组长要建立起的观念,如何通过有效的管理，让团队所有的人员都能够发挥他的智慧、发挥他的能力、发挥他的才能，全身心的投入到整个班组的人物当中。只有这样才能够打造一个高绩效的团队，创建一个高绩

11、效的领导艺术,班组长的角色认知,班组长职业生涯的规划,班组长的角色认知,走向成功的心态,班组长的角色认知,高层管理者,中层管理者,基层管理者,技术,组织规划,人际关系,班组长的角色认知,德：所谓德，是指德行，品德，管理者一定要有好的品德。 法：所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力。 术：所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力,班组长必备的能力,执行,管理者的职能,管理者的职能,管理是什么？ 管理的五项工作 管理者的职能,管理者的职能,管理的定义：为实现既定的目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制或合理组织和有效利用有限资源而达到既定目标的过程。 管理的作用在于它的有效

12、性，追求效率和效果的统一。 _效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确得做事情。 _效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事。 为什么要学管理？ -当你开始职业生涯后，不是管理者，就是被管理者,管理是什么,管理者的职能,计划：适当得组织人、财、物 组织：分工合作，创造组织的相乘积效应 领导：训练部署、合理授权，使人心悦诚服得从事工作 控制：事前设立工作标准，事中掌握工作进度及绩效并与标准比较，针对异常予以纠偏。 沟通协调：取得共识，行动一致,管理的五项工作,管理者的职能,人员: 部属的能力、态度、情绪、士气、部属的冲突、部属的绩效评 价，提升其附加价值 机器：生产设置、量测仪器

13、工具、事务设备的管理，提升其利用率、 稼动率 物料：原材料、在制品、成品物料预算、成本控制、管理、库存 管制，提高其利用率 方法：作业品管管理方法标准化，作业情报、生产报表、管理报 表数据化，提高工作效率 环境：对现场环境要素（温度、噪音、洁净、作业参数的管控，加强 过程监控能力 监测：监控工作质量、进度、效率、达成有效目标,班组长管理的五项内容,管理者的职能,管理=管事+理人+安人+人际关系,管理是:找对的人 用对的方法 去做对的事,管理者的职责,管理者的职能,管理者的职责,管事 一、合理化（是非化） 二、标准化（规范化） 三、制度化（公开化、宣传化,管理者的职能,管理者的职责,理人 一、有

14、效的沟通 二、彻底认识人 三、有效的激励,管理者的职能,管理者的职责,安人 一、薪水安全感 二、工作安全感 三、福利安全感 四、知识安全感 五、制度安全感,管理者的职能,人际关系 对主管：辅助他 报告他 对同事：配合他 请求他 对客户：真诚的接待 对部属：引导他 爱惜他 对家人：尊敬他,管理者的职责,管理者的职能,管理者的职责,管事（要有效率）、理人（要有效果）、团队建设与团队文化营造（好的气氛,管理者的职能,案例讨论,管理者的职责,现场管理常用工具,现场管理常用工具,1、开线检查 2、首件检查 3、干部的一天,现场管理常用工具,人机料法环量测准备 -人：人员安排、着装要求、特殊工种防护用具佩

15、戴等要求。 -机：设备参数条件设定及点检，治工具准备及点检等。 -料：材料准备、核对数量、规格是否正确/半成品/包材确认； -法：WI、检验标准是否悬挂到位、样品卡是否齐全。 -环：5S维护、周围环境及各工位保持整洁。 -量测：测试设备准备、限度样品准备,1、开线检查,现场管理常用工具,首件检查实际归纳如下： 1、机种切换 2、设备维修后 3、作业员更换 4、工程变更时 5、中断生产后恢复生产 6、设备参数调整时 7、品质出现异常时等 以上情况都必须做首件，因为当大量生产时，等发现问题，已经造成大量不良。相信很少公司会冒这样的风险,2、首件检查,现场管理常用工具,换班前提前十五分钟到场. 检查

16、交接本內的重要信息: 检查一般的信息 检查生产计划&走货安排方面的信息 与前一班的沟通 品質狀況 检查生产计划. 查看白板,检查所有相关的信息(如:FPY,生产效率及相关问题). 与前一班管理交谈,3、干部的一天,巡视生产线. 查看异常问题并作出相应的行动 生产线纪律控制 5S状况 生产线必须的文件是否都有 有没有新的异常 所有的工具和夹具是否在正确的位置 物料是否需要补充 设备和治具是否在正常工作 所有的MRB物料是否都贴上正确的标签并放在适当位置 检查半成品数量以及状态. 检查物料的有效性. 召开会议,生产前的检查,现场管理常用工具,3、干部的一天,宣布本班要生产的产品和数量. 讲解生产效

17、率和FPY的目标以及员工应该作出的努力. 讨论前一班次的表现(如生产效率和直通率等,包括一些纠正行动). 前面的生产情况 前班次人员的的表现(包括品质和提升的空间) 讨论可能的加班. 强调制程中的异常,設变等. 特殊的指导. 宣布从客户和IPQC反馈的信息. 不良品的数量和原因. 介绍新员工以及对新员工的指导与鼓励. 检查人员出勤状况. 其它问题(如:员工关心的一些事情,公司的一些通告,工作安排和会议安排等) 会议结束时激励和鼓舞每个员工的士气,开会,现场管理常用工具,3、干部的一天,生产前或转换产品时的检查. 检查生产工艺流程,控制计划,WI,差异,等等. 确保所使用的所有文件都是最新版本

18、检查物料柜,工具和夹具的使用状况. 核对生产线要使用的一些辅助工具 如有重要的变异或差异,检查是否与实际生产的产品相符. 确保备用的料已准备好. 数据及时记入白板. 监控所有工序直通率变化,缺陷及原因. 监控”看板”,确保生产线每个工序的物料到位. 监控停机时间,填写停机记录,寻求相应的支援,监控状态标签. 监控所有工位的出数. 异常&突发事宜处理. 随时监控整个生产线的5S状态. 监控所有的检查项目,数据表格,记录等都被及时准确的运用. 监控WIP及其控制界限,确保先进先出,坏料及时修理及时返工. 确保所有的员工都经过培训并有相关的技能认证卡. 确保每个员工都理解他们的职责和义务. 确保任何人从生产线取走物料,必须征得管理的同意,生产中的检查,现场管理常用工具,3、干部的一天,完成并发出班次生产报告 在生产过程中逐渐完成生产报表,减少完成报表的时间,让生产报表(信息)尽快被下一班的同事分享及知道. 确保重要的细节和数据都能在生产报告中体现出来,这能避免误解和本班信息的丢失. 检查5S状况. 检查白板是否完成. 不良物料是否已经正确处理并开单. 完成WIP报告. 和下一班的班长一起巡拉. 其它补充事宜 除了如上日常的工作外,作为生产线的管理人员,根据实时需要,我们还有如下的工作:培训下属/开会/向上司报告相关事宜/参加公司层面的一些活动