管理学中的人性理论

1、组织行为与人力资源管理,ver.2012,3,管理的客体,员工,西南交通大学经济管理学院,钟,永,祥,核心理念,理解你的员工，欣赏你的员工,目,录,管理学中的人性理论,需要理论,人性问题的深入探讨,劳资关系问题探讨,管理学中的人性理论,X,理论,Y,理论,超,Y,理论,霍桑实验与社会人假设,Z,理论,Mc GregorX,理论,Y,理论,X,理论,1957,1,人性本恶，以自我为中心，漠视组织需要,2,好逸恶劳是人的天性，人不愿意、也没有能力,承担责任，喜欢逃避责任和工作,3,人工作的目的是为了获得报酬、维持生存的需,要，习惯于保守，反对变革,4,因此，应该用奖赏结合处罚的手段促使人努力,工作

2、,Mc GregorX,理论,Y,理论,Y,理论,1957,1,人性本善，追求个人目标与组织目标的统一,2,劳动和创造是人的天性，人愿意也能够承担责,任,3,人工作的目的除了获取报酬之外，也为了在工,作中发挥才能和创造性,4,因此，应该创造条件让人的智慧和能力得到充,分的发挥，更好地实现组织目标和个人目标,Schein,复杂人假设（超,Y,理论,Schein,复杂人假设（超,Y,理论,1965,1,人是复杂的，不同个体动机的差异很大，不能,简单地用善、恶来划分,2,同一个体在不同组织或情景中具有不同的动机,模式,3,不同的人需要不同的管理方法,4,同一种管理方法对不同的人有不同的效果,5,因此

3、,X,理论,Y,理论各有其适用范围，不能,简单地肯定一种方法而否定另一种方法,人,到,底,是,什,么,对人性的完整理解,兽性,神性,人性兽性,x,神性,1,x,霍桑实验与社会人假设,Elton Mayo,19271932,在美国芝加哥西方电气公司,霍桑工厂所进行的试验，在管理学发展史上具有里,程碑意义,目的,确定工作条件对生产效率的影响,结果,非经济人假设,内在激励,非正式组织,提倡新型管理方式,意义,行为学派的兴起,人际关系学派的主张,1,人工作的动机主要是社会需要，而不是经济需要,2,工业革命和工业化的结果，使工作变得单调而无,意义，因此，必须从工作的社会关系中去寻求工作,的意义,3,非正

4、式组织有利于满足人们的社会需要，因此,对人具有更大的影响力,4,人们最期望于领导者的是能承认并满足他们的社,会需要,Z,理论,员工与组织利益的一体化,家族式的企业观,忠与和的企业文化理念,终身雇佣制与年功序列制,员工参与管理，上下结合制定决策,建立融洽的上下级关系,对职工进行全面的培训，使员工具有多方面的工作,经验,长期考核评价与稳步提拔晋升,需要理论,马斯洛的需要层次理论,Alderfer ERG,理论,马斯洛的需要层次理论,需要的五个层次,生存的需要,衣食住行和性,安全的需要,人身安全、职业保障、疾病和养老,社交的需要,爱的需要、归属需要,尊重的需要,对个人地位和名利、能力与成就的社,会认

5、同方面的需要,自我实现的需要,实现个人的理想、抱负，发挥个,人最大潜力的需要,生存的需要,安全的需要,社交的需要,尊重的需要,自我实现的需要,需,要,层,次,金,字,塔,需要层次理论要点,需要的层次梯度,主导需要,主导需要驱动行为,低层次需要未满足时对高层次需要的抑制作用,低层次需要满足后需要自动向高层次需要跃迁,巅峰体验,高级牢骚与低级牢骚,ERG,理论,Clayton Alderfer,对,Maslow,理论的整合,E:Existence,生存需要,R:Relatedness,社会关系需要,G:Growth,成长的需要,ERG,理论与,Maslow,理论的区别,生,存,需,要,关,系,的,

6、需,要,发,展,的,需,要,研究需要的意义,人的行为机制,需,要,需要的满足,行,为,动,机,需要未满足（挫折,目标,建立全面满足员工需要的现代报酬体系,传统观念,员工回报,工资,奖金,福利,物质利益,假设：人是经济人，追逐经济利益是行为的动力,方法：利用金钱物质调动人员积极性，吸引人才,挽留人才,问题,1,受制于企业的实力、体制、分配政策,问题,2,其他企业可以提供更有吸引力的报酬,问题,3,物质激励的边际效益递减，激励成本增加,问题,4,金钱是否能解决一切问题,基于人类基本需求的全面报酬体系,ERG,理论的启示,人的三种基本需求与全面报酬体系,员工回报,生存需要,关系需要,发展需要,意义,

7、1,全面满足人的需要，提高激励效果,2,持续长期进行激励,3,对不同主导需要的员工进行差异化的激励,4,不同企业都可形成自己的激励体系，促进企业,文化建设,个人的需要结构的差异,不同的个体，存在不同的需要结构差异,对于所有的个体，生存需要、关系需要和发展需,要都是同时存在的，但是需要的强度存在差别,个体需要,a,E,b,R,c,G,由于个体需要结构的差异，使得同样的报酬对于,不同的个体得到的满足水平存在差异,员工需要在满足自身现有需要的基础上，不断提,升需要结构的水平（当务之急，是首先克服打工,挣钱的观念,企业报酬结构观念的转变,既然员工具有多方面的需要，企业的报酬就应该,尽量同时满足员工多方

8、面的需要,为员工的生,存和发展提供“全营养”模式的报酬,企业报酬,x,E,y,R,z,G,不同企业由于报酬观念的差异，会形成不同的报,酬结构,在企业报酬结构既定的前提下，不同员工的需要,得到的满足水平存在差异,因此，企业更新报酬观念，应成为人力资源管理,的一个重要前提,0,5,10,15,20,25,30,35,y,D,中国工人的需要结构调查,1985,年,生存的需要,安全的需要,社交的需要,尊重的需要,自我实现的需要,需,要,层,次,与,人,性,假,设,X,理论,经济人假设,Y,理论,自动人假设,超,Y,理,论,复,杂,人,假,设,差异化管理的思路,克服制度管理的片面性,法律面前人人平等,三

9、种基本的管理思路,1,人治管理,个性化管理,2,制度管理,规范化管理,3,分类管理,差异化管理,观点：“人治是最糟的管理，也是最好的管理,中国知识分子的脚踵,知识型员工如何管理,诸葛亮的启示,对付知识分子的杀手锏,士为知己者死,1,9,9,9,5,5,1,1,9,1,对任务的关心,对,人,的,关,心,放任型管理,俱乐部型管理,团队型管理,任,务,型,管,理,中,间,型,管,理,管,理,坐,标,方,格,理,论,布,莱,克,与,穆,顿,如何吸引希望得到的员工,员工选择职业时考虑的主要因素,1,报酬,工资、福利,2,发展机会,能力增长，职位晋升,3,企业文化,宽松的环境、良性竞争,4,行业背景,选择

10、朝阳行业,5,地理位置,大中城市,6,出差机会,商务旅游、出国,7,企业规模,规模适中或大企业,如何留住想要的员工,员工为什么会跳槽,员工的需求在现单位未得到满足，是员工跳槽的根,本原因,员工跳槽是为了得到什么,根据员工的需要，为员工提供合理的回报，是留住,想要的员工的办法,跳槽原因,比例,人数,工资、福利,26,367,培训、发展机会,64,931,单位离家近、环境好,3,42,企业公众形象,6,86,其他,1,14,合计,100,1436,员工跳槽的首要原因分析,资料来源：中华英才网,1999,年,12,月针对,1436,人的调查结果,跳槽原因,比例,人数,工资、福利,36,1263,培训

11、、发展机会,58,2025,单位离家近、环境好,2,66,企业公众形象,4,131,其他,0,5,合计,100,3490,员工跳槽的首要原因分析,资料来源：中华英才网,2001,年,8,月针对,3490,人的调查结果,优秀组织的特征,一个团队,一个家庭,一所学校,相关管理理论,领导方式连续统一体理论,目标一致理论,非正式组织及其在管理中的作用,问题讨论,欣赏你的员工,根据员工成熟度决定领导方式,S=F,L,F,E,S,领导方式,L,领导者,F,追随者（员工,E,环境,以上级为中心的领导方式,以下属为中心的领导方式,上级权力的运用,下属的自由领域,1 2 3 4 5 6 7,领导方式连续统一体理

12、论,1,经理作出并宣布决策,2,经理“销售”决策,3,经理提出计划并允许提出问题,4,经理提出可以修改的暂定计划,5,经理提出问题，征求意见，做出决策,6,经理界定权限，让团体作出决策,7,经理允许下属在规定的权限内行使职权,目标一致理论,一流的员工成就一流的企业，三流的员工成就三流,的企业,员工的能力越大，对组织的贡献就越大,如何将员工的潜能转化为对组织的贡献,利益一体,观念一致,行动统一,中松义郎：目标一致理论,员工作用的发挥,员工的最大潜力个人目标与组织,目标的一致程度,1,个人目标与组织目标完全一致：员工潜力全部转化为对,组织的贡献,2,个人目标与组织目标部分一致：员工潜力部分转化为对

13、,组织的贡献,3,个人目标与组织目标完全无关：员工潜力对组织的贡献,为零,4,个人目标与组织目标相反：员工潜力转化为对组织的破,坏，并且潜力越大，破坏越大,组织目标,个人目标,个,人,能,力,范,围,对组织的贡献,如何实现组织目标与个人目标的一致,使组织目标中包括更多的个人目标,引导员工认同组织目标,保持员工与组织的同步发展,专论：非正式组织及其引导,1,非正式组织,所谓非正式组织，是指由具有相同或相近的价,值观念、兴趣、爱好、性格的个人在交往过程,中逐渐形成的相对稳定但没有明确界限的群体,非正式组织的普遍性,非正式组织具有相当的普遍性，几乎凡是有正,式组织的地方，就有非正式组织的存在，而且,

14、同一个正式组织中存在的非正式组织往往不止,一个,正式组织,非正式组织,4,非正式组织,2,非正式组织,1,非正式组织,3,个人,正式组织,非正式组织,1,非正式组织,4,非正式组织,3,非正式组织,2,家,庭,人是社会关系的总和,拓展管理的视野,传统的管理视野，仅仅站在组织的角度看待员工,管理，因而存在非常大的局限性,管理的着眼点，应该从员工出发而非从自身出发,分析影响员工行为的多种因素，采取综合措施,才能对员工的行为产生实质性的影响,管理视野的三个层次,1,员工因素,2,家庭因素,3,非正式组织因素,组织类型,特征,正式组织,非正式组织,形成过程,设计形成的,自发形成的,存在价值,完成组织目

15、标,满足个体的社会关系需要,行为规范,明确的,成文的,强制的,不明确的,不成文的,习惯,的,组织边界,有明确界限的,固定的,无明确边界的,不固定的,成员活动,有序化的差异,保持一致,运行原则,理性原则：效率与成本,感性原则：情感归宿与关,系融洽,组织首领,上级指派的、职位权力,为主,自发推举的、个人权力为,主,2,非,正,式,组,织,的,特,点,3,非正式组织的双重作用,非正式组织的积极作用,1,满足员工的个人需要,2,有利于促进合作精神,3,非正式组织成员在工作中可能相互帮助,4,为树立积极形象而自觉约束规范成员的行为,3,非正式组织的双重作用,非正式组织的消极作用,1,与正式组织发生冲突,

16、2,约束先进成员在正式组织中发挥突出作用,3,影响正式组织的变革，形成惰性,4,对非正式组织的重视和引导,1,正视非正式组织的存在及其合理性,2,全面认识非正式组织作用的双重性,3,了解本单位中非正式组织的情况,4,限制非正式组织的消极作用,5,引导激励非正式组织发挥积极作用,6,企业领导人与非正式组织首领成为朋友,欣赏你的员工,罗森塔尔效应,期望效应、皮格马利翁效应,内在激励机制与外在激励机制,自我形象的树立与维护,学会称赞别人,与人友好协作的方法,学会称赞别人,帮助别人成长的有效途径,学会欣赏你的员工,1,认识你的员工，记住每个人的名字,2,尽可能了解你的员工的情况，包括他的个人兴趣,爱好

17、和家庭情况,3,抽时间与员工交谈，让员工知道你经常在关注他,4,坦诚地陈述你对员工本人的评价，提出你对他的,希望,5,员工生日那天上班的时候，记住说一声“生日快,乐,学会欣赏你的员工,6,发现员工的进步，并及时予以肯定和表扬,7,每个星期对每个员工赞美只需要,5,秒钟,8,如果自己犯错，主动向员工道歉,9,让员工对你个人提意见,10,听取并采纳员工对企业的合理化建议,劳资关系,劳资关系概述,劳资关系的法律环境,劳资关系的发展演变,劳资关系的理想模式,双赢模式,劳资关系概述,广义的劳资关系,工人阶级与资产阶级（劳方与资,方）的社会关系（阶级关系,狭义的劳资关系：劳动者个人与其受雇的企业之间,的关

18、系,法律政策对劳资关系的规范与制约,政府、社会对劳资关系的干预愈来愈深入,任何企业的劳资关系必须以国家现行的法律,为基础,劳,方,资,方,国家相关法律法规,劳资关系的法律环境,我国相关的劳资关系法律法规,现代社会中的劳资关系，已不是劳动者个人与受雇,企业之间的单纯的关系，而是已成为社会关系中的,一个非常重要的组成部分，受到国家有关法律的规,范和调整,任何企业的劳资关系都应该以现行法律为基础,中华人民共和国劳动法,安全生产法,职工奖励与处罚条例,劳资关系的演变,从对抗到合作,二十世纪中叶以前,劳资关系以对抗为主，对社会发展造成巨大的负面,影响，对各方利益均造成一定的损害,二十世纪中叶以后,劳资关系以合作为主，对社会发展产生积极作用,各方利益均得到增进,转型时期脆弱的劳资关系,计划经济时期,主人翁精神,社会转型时期,打工心态,社会稳定时期,职业精神,企业与员工的双赢模式,劳资关系模式,对抗模式