后零差率时代公立医院运营精细化管理

1、后零差率时代公立医院运营精细化管理摘 要：随着药品零加成的全面实施，后零差率时代已经到来。公立医院面临着收入增幅趋缓、支付方式改革、 医院间竞争加剧等新形势。本文分析了当前公立医院运营管 理存在的重视程度不够、成本控制力度有待加强等问题，从 完善运营管理组织体系、权利做好成本控制、做好成本预算 核算等角度论述了我院在推进运营精细化管理方面的举措， 最后总结运营精细化管理的成效和体会。关键词：后零差率、公立医院、运营管理、成本核算公立医院作为我国医疗卫生服务供给的主体，公立医院改革是新时代深化医药卫生体制改革的重中之重。2017 年，我国全面取消药品加成，耗材零差率也在多个地区实施，对 公立医院

2、收入造成一定影响，运营发展压力增大。后零差率 时代，进一步加强公立医院运营精细化管理，对于更好地适 应新时代医改新形势，提升公立医院运行效率，增强公立医 院核心竞争力具有重要意义。1 后零差率时代公立医院运营管理面临的新形势1.1 医院运行压力加大。 全面取消药品加成后，公立医院补偿已经由服务收费、药品加成收入和政府补助3 个渠道改为服务收费和政府补助 2 个渠道 1 。但政府财政投入不到位，科学合理的公立医院补偿机制尚未形成。深化医改启动 既定补偿目标；医疗服务价格调整尚不能弥补公立医院取消 药品加成后带来的政策性亏损。同时，耗材零差率也逐步实 施， 2017 年 11 月，国家发改委印发关

3、于全面深化价格机 制改革的意见，提出在全面取消药品加成的基础上，进 步取消医用耗材加成政策。以药品、耗材零加成为代表的后 零差率时代已经来临，医院收入增幅趋缓，对医院运营管理 提出了更高要求 2。后，中央和地方政府虽然持续加大财政投入，但仍无法实现1.2 应对支付方式改革。 2017 年 6 月，国务院办公厅印发关于进一步深化基本医疗保险支付方式改革的指导意 见，要求住院医疗服务主要按病种、按疾病诊断相关分组 付费，开展按疾病诊断相关分组付费试点，逐步将疾病诊断 相关分组用于实际付费并扩大应用范围。在支付方式改革背 景下，要求医院主动从质量和内涵上控制成本，以提高医疗 服务的质量，加强医院内部

4、新的运行机制的建立，促进薪酬 体制改革，倒逼医院推行更加精细化的运营管理。1.3 健康需求持续增加。 随着我国社会主义现代化建设进入了新时代，人民群众全生命周期医疗服务需求不断提 高，公立医院门诊人次、住院人数持续增加。 2017 年 1-10月，公立医院诊疗人次数、出院人数高达 24.0 亿、 1.3 亿，同比分别增长 4.1% 、 6.3% 3 。日益增长的医疗卫生服务量 对公立医院运行效率提出了更高要求，提升公立医院运营管 理精细化水平迫在眉睫。2 后零差率时代公立医院运营管理存在的问题2.1 运营管理重视程度不够。 面对新形势，公立医院仍然按照旧经验惯性运行，难以满足医院健康可持续发展

5、需要4。未建立统一的运营管理组织构架，缺少专业化运营管理人才队伍，运营管理职责不清、分工不明、手段落后，这些 问题都将对运营管理的效果产生消极影响。2.2 缺乏有效的成本控制。 物资采购管理、药品耗材的合理使用流程不规范；人员绩效管理有待加强，基于DRGs的绩效考核指标体系尚未形成，全员、全程、全方位考核尚 未开展；对于贵重设备使用率、不可收费卫生材料、办公用 品领用的考核重视程度不够，医院节能增效工作力度欠佳， 能耗支出较大，使医院背上沉重的运营成本负担。2.3 运营环节控制效果欠佳。 运营环节控制主要包括事前控制、事中控制和事后控制三个方面。事前控制方面，全 面预算管理制度不健全，三级预算

6、架构尚未完全建立，项目 论证管理不严格。事中控制方面，对价格改革补偿、医保执 行、收费管理、 效率效益指标等方面的分析不及时、 不详细，持续改进力度不够。事后控制方面，全成本核算理念不够，对构成要素掌握不清，全成本核算举措未能有效贯彻落实。3 后零差率时代的运营精细化管理实践3.1 完善运营管理组织体系。 成立医院运营管理委员会，建立起自上而下、多层次、多部门的运营管理网络体系，确 定医院运营管理工作制度和流程，明确医院各部门在运营管 理中的职责，推动医院运营管理由粗放型向精细化的转变。3.2 全力降低运行成本 。成本控制作为医院运营管理的重要内容，是公立医院应对收入增长趋缓的重要举措。严把

7、采购源头关，所有药品、耗材的采购必须由医疗质量委员会 讨论、审批，对高值耗材条形码全过程溯源管理；实行零库 存管理，降低了物资储存的空间成本和资金占用成本。建立 药品用量动态监测和超常预警制度，定期公示使用情况；严 格制定高值耗材的应用与手术权限，实行分级管理相结合， 实现高值耗材合理使用。强化设备和定额控制，贵重设备使 用率实行网上月报，跟踪管理；对不可收费卫生材料、低值 易耗品、办公用品等物资，定额管理、定期考核。全面引进 合同能源管理 (EPC) ，建立综合运营管理平台，积极推进节 能降耗，推广先进节能措施。做到人尽其才，合理控制人力 资源成本。3.3 做好成本预算核算。 建立三级预算架

8、构，明确成本责任，注重决策成本，实行项目管理，加强立项论证，实行 财务、成本、物资、预算、合同一体化管理。将绩效分配与 成本核算结合， 强化科室成本核算、 医疗服务项目成本核算、病种成本核算、床日和诊次成本核算，根据科室对成本管控 力度大小，将成本区分为可控成本和其他成本，按一定比例 核扣，培养科室对成本的节约意识。注重加强对核算对象可 控支出的控制和考核，严格划分各核算对象工作量和业务支 出，做到全院的每一项可控支出都有责任主体。绩效分配体 现优化病种结构导向，引入 RBRVS 更准确地衡量医生手术 操作上的复杂程度和风险， 药品、耗材收入不作为科室收入， 鼓励科室增加工作技术含量。3.4

9、提升运行效率效益。 提升运行效率效益是医院运营精细化管理的重要内容。建设运营管理信息系统，形成了集 成本核算、 会计核算、 预算管理、 合同管理、 后勤物资管理、 医疗设备管理、化试耗材管理等为一体的运营管理系统。成 立入院服务中心，进行集中入院办理、集中床位管理、集中 抽血检验、集中检查预约、集中入院评估，成立检查服务中 心，自主开发统一预约检查信息平台，检查集中式分时段预 约，减少无效等待时间。定期公示科室平均住院日、床位使 用率等各项效率效益指标，供相关科室、人员查询、分析。定期召开效率效益分析总结会，找出问题和差距，提出对策 建议，督促整改。3.5 调整医疗服务结构。 随着公立医院改革

10、的推进，三级医院回归其诊治疑难重症功能定位的意识愈加明显，必须 以优化病种结构为抓手，优化资源配置，提升医院运营管理水平。 按照 ICD10 编码亚目， 明确鼓励科室优先收治的具体 病种。提升三四级手术率，手术科室年度目标责任书中明确 规定三四级手术率、四级手术率的考核指标。大力开展日间 病房和日间手术，重视术后快速康复技术。3.6 实施多维度考核。 考核是保障医院精细化运营管理各项举措得到落实的重要保障。以工作量、质量、服务、效 率、科研等为要素的全员、全程、全面考核。全员考核对医 疗、护理、门诊、医技、后勤、新进人员、“四生”等人员全 部纳入绩效考核的范畴，明确管理处室以管理效能、为临床线

11、服务为考核重点，临床医护人员以临床服务、质量安全 为考核重点，医技人员以工作效率、患者安全为考核重点。全程考核，年度、季度、月度考核。开展全面考核，包括医 德医风考核、 医师定期考核、 引进人才考核、 公派出国 （境） 培训管理考核、后勤物业考核等。4 成效与体会 医院通过大力推进运营精细化管理，运行效率效益显著改善，发展内涵质量显著提升。运行成本进一步降低，管理费用率同比逐年下降， 2017 年进一步降至 6.44% ；全年用 年医院门急诊总人次、出院人数、住院手术量同比分别增长 了 7.27% 、 6.19% 、7.57% ，急诊总量增幅高达 20.94% 。医 院平均住院日同比下降了 0

12、.21 天，三四级手术率、 出院病人 危重比例分别增加了 1.08个百分点、6.95个百分点。电费用同比下降 3.8 个百分点。效率效益进一步提升f It步。 2017推进公立医院运营精细化管理，是新时代深化医改的必然要求，也是提升公立医院综合竞争力的重要举措。方面，推进运营精细化管理有利于公立医院积极主动适应医改要 求，无论是补偿机制建立、医院绩效考评，还是医保支付方 式改革，都需要医院重视运营管理，提供精确的成本信息。另一方面，推进运营精细化管理对于科学配置医疗资源、提 升运行效率效益具有重要作用。以最小的卫生资源消耗，创 造最大的效益是医院运营管理的目标。这就需要通过要做好 成本控制，提升效率效益，强化运营考核，调整服务结构等 举措，有效提升整体运营效率。参考文献:王传权药品零差率对公立医院运营管理影响J.淮海医药，2017,35(03):330-333.龚霞，潘进程，朱莉，王进申.医药价格改革对城市公立医院经济运营效率的影响J.中国医院管理,2017,37(04):6-8.3 国家卫生计生委.