业财融合助推施工项目精细化管理3800字

1、业财融合助推施工项目精细化管理3800字 摘要：目前，建筑施工企业所面临的市场环境已经发生了深刻的变化，在现行的竞价机制下，建筑施工企业通过价格上的拓展来提高收益的空间已经很小。因此，企业唯有将管理会计结合行业特点运用到施工项目成本管理中，使业务管理与财务管理相结合，才能推进项目精细化管理，提高自身经营管理效率，转变成本管理理念，增强建筑施工企业的经营效益和市场竞争力。 关键词：业财融合 施工项目 精细化管理建筑施工企业的财务管理工作，经历了从企业成本核算到企业成本控制，再到企业财务流程效率提升的三个发展阶段。工程项目是建筑施工企业的效益源泉，是企业管理目标实现的基础，也是企业管理的核心。管理

2、会计作为会计的重要分支，通过将施工项目的业务活动和财务活动进行科学有效的融合，能够在项目成本过程控制、预决算分析、绩效评价等精细化管理方面发挥重要作用。一、建立管理会计信息化平台在具有中国特色的管理会计方法体系中，成本管理系统是最关键、最复杂的系统，管理会计在施工项目成本管理方面对信息系统也提出了较高的要求。管理会计在工程项目精细化管理过程中的运用，其所依托的信息化绝不是简单地对某种管理会计方法进行模拟的软件编程或像财务会计那样进行计算机替代手工的应用，而是要改变传统信息系统不能共享的信息孤岛现象，从全局的角度掌控整个业务流程。要有机融合各职能部门、各岗位业务数据到已有的信息化集成系统中，实现

3、信息流、物流、人力资源流、资金流的集成。要实现业务数据和财务数据共享，实现业务活动与财务会计的融合，提供支持决策的有用信息，建立一套完整的、全方位的综合项目管理信息系统。二、构建业务、财务相融合的精细化全面预算体系1.全面预算要求。企业全面预算内部控制体系需要将专业技术性的财务管理手段与行政管理手段相结合，它对企业的部门职能具有宏观统筹与整合的作用，一方面能推动各部门的职能配合；另一方面，能实现跨部门、跨职责与跨业务的资源整合。2.全面预算的制定。全面预算管理是建筑施工企业在“高成本、低增长、低效益”的新常态下成本管理的重要手段，也是做好工程项目施工前准备工作的重要过程。全面预算管理，一是在投

4、标环节，要对所投的标做出全方位的评估，从多个方面结合公司整体战略制订投标方案或决定是否承接该项目，避免接到即亏损或成为“资金坑”。二是针对已经承接到的工程任务，要制定预算指标。同时，根据分包合同、材料采购合同付款条件、工程进度及人、机、料的投入，预计各个环节资金的流出，与预计现金流入进行对比，了解掌握该项目的预计经营性净现金流量。三是根据承接任务，进行合同造价、责任造价、施工图预算、项目施工预算、分包合同预算等，制定合同预算，再根据合同预算制定目标成本，并细分为项目总目标成本、项目月度目标成本。制定目标成本台账，通过项目管理系统记录分析目标成本汇总数据，并根据情况，适时进行目标成本变更。四是预

5、算指标制定按照“责、权、利”对等的原则，构建分层级、分项目、分岗位的责任体系，防止预算目标与实际偏差太大。三、以业务为着手点，推动成本精细化管理工程项目成本是建筑施工企业的主要成本，项目成本主要由直接成本和间接成本构成直接成本主要包括人工、材料、机械设备三个方面，间接成本是项目管理过程中发生的管理费用及其他间接费用。工程项目成本管理的过程主要是对直接成本这三方面成本的管理，建筑施工企业应当从业务源头抓起，结合财务成本管理数据，制订出最优最省的施工方案。（一）以综合项目管理系统为平台的直接费用精细化管理1.人工成本费用。人工成本费用的控制，首先要求项目负责人每月按时在项目管理系统录入人工费发生情

6、况，并记录人工费台账，上一级人事管理部门要定时审核项目录入是否正确。其次，财务部门应联合人事部门，根据开具的分部分项任务单实际结算量，判断是否在预算工程量范围内，杜绝对定额工作的分解，控制多开、乱开非生产用工。另外，通过细化的成本管理目标，进行实际人工费与目标成本对比分析，促使项目合理组织人、材、机三要素的协调配合与交叉作业，避免人员窝工，最大限度调地提高生产效率。2.材料成本费用。材料成本费用的控制，首先是材料价格的控制，采用大宗材料由公司集中采购、其他主要材料由分公司统一集中采购的模式，节省物流、信息流、业务流环节的成本。根据工程形象进度合理安排辅助材料，减少库存和资金占用。充分利用公司内

7、部资源，减少利润外流。其次，在材料耗用管理方面，按照细化预算编制方案，通过项目管理系统报送用料计划，做好验收入库，出库登记，按照消耗定额控制材料的使用量，在项目管理系统，实时录入月度材料费用发生情况。材料管理部门通过项目管理系统清晰地了解到各地每一个项目的材料使用情况，财务部门利用系统的分析计算对比功能，对材料费的支出进行分析，及时反馈超支、节约情况。通过信息化系统，有效降低项目分散、数量多的管理难度，同时进一步细化财务指标，助推企业实现精细化管理。3.机械使用费控制。一是根据预算编制，确定每一施工阶段所需的机械，正确选配，合理使用，做好协调与衔接，减少因安排不当引起的设备闲置和待用，提高机械

8、化程度，充分发挥价值工程的作用；二是大型机械设备租赁可以由公司采取集中租赁方式，降低租金成本，保证机械设备运转质量；三是机械设备使用必须记录在项目管理系统，相关部门通过远程控制掌握机械设备使用情况，系统归集、分析机械使用成本费用在整个成本中的占比及目标成本的占比，合理调整方案，降低成本。利用综合项目成本信息化系统每月、季、年对项目的预算成本、目标成本、实际成本进行“三算对比”分析，能够及时发现成本异常等情况，分析成本增加及降低的原因，把成本管理重点放在成本的过程控制，形成了事前成本预测，事中成本控制，事后成本分析的成本管理体系。（二）信息化在降低间接费用方面的成效 由于工程项目地域分散，数量众

9、多，建筑施工企业不能在每个项目所在地设立与项目相配套的职能管理部门，这就造成了项目在各项审批、资金使用、费用报销等方面需要派专人多次往返于公司和项目之间，花费时间长，产生费用高，一定程度上增加了工程项目间接费用的支出。而综合项目管理系统恰好能够解决这一难题：各事项的审批全部通过网上审批流程执行，项目只要将需要审批事项的各项资料传到系统流程中心，系统就能自动在各个部门之间流转审批。各项资金使用计划及费用报销也不再需要跑到财务部门，同样上传资料到项目管理系统额流程中心就可以异地完成，高效节约。四、绩效考核管理体系绩效考核管理是管理会计体系在项目成本管理中的最后一个环节，是建立在项目事前、事中管理基

10、础上的事后管理，是对整个项目成本管理实施情况的综合评价，同时也是精细化预算执行结果的评估考核。首先，绩效考核要制定明确的考核指标，通过分层、分项的预算指标，确定相关责任人，并签订内部责任承包合同，以项目管理系统反应的各项指标完成情况为考核数据，分时段进行考核。由于工程项目施工周期长、地域分布散的特点，建筑施工企业可以采用季度小考、半年全考、年度总考的模式对工程项目的成本管理效果进行考核。针对考核的结果，召开经济成本运行分析会，认真总结、分析、评价各个端口的优缺点。此外，企业在开展绩效考核工作的时候，一定要注意做到充分的透明、公开和公平，确保考核数据的真实、准确、完整，杜绝徇私舞弊现象的发生。其

11、次，在工程项目完工后，企业应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往会有这种情况发生：前一个项目尚未完工，一部分人员、机械转入另一个项目；项目完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目。几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大额亏损，但无法明确具体责任人，绩效考核奖惩也就无从落实。因此，必须落实项目责任制度，做到完工一个、清理一个，考核一个、奖惩一个。最后，建筑施工企业还需要建立起明确的奖励与惩罚机制。企业在不断提升对责任成本管理工作重视程度的同时，也需要通过明确的奖惩制度，来确保成本管理工作的质量与效果。唯有如此，责任成本管理工作才能够为企业的长远健康发展保驾护航。五、结语建筑施工企业要可持续发展，实现规模与效益并进，提升企业价值及企业竞争力，就要对成本管理进行全面深化的改革，大力推进管理会计在企业的应用，形成全员参与、相互协作的动态成本管理，不断创新完善企业的管理体系。参考文献：1饶杰.建筑施工企业财务成本管理的思考J.财会研究，