5建筑业企业核心竞争力

1、6,建筑业企业核心竞争力,核心竞争力及其特征,核心竞争力”一词最早是由美国学者普拉哈拉德,C,K,Prahalad,和哈默,Gray Hamel,于,1990,年在哈佛,商业评论上发表的公司核心竞争力一文中提出来的,根据该文的定义，核心竞争力是指,组织中的积累性学识,特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识,企业核心竞争力具有五层含义,企业核心竞争力是一种竞争的能力，是相对于竞争对手的竞争优势,企业核心竞争力是一种处于核心地位的能力，是企业其他能力的统领,企业核心竞争力是企业独具的能力，是竞争对手无法模仿的,企业核心竞争力一种长期起作用的能力，一般情况下不随环境的变化,而发生质的变

2、化,企业核心竞争力是企业长期积淀而形成的能力，深深扎根于企业之中,企业核心竞争力的动态性,在通常情况下，人们普遍将核心竞争力作为一个静态的概念,来理解，大多强调现有的核心技术、核心产品，强调核心竞,争力的不可模仿性，却忽略了核心竞争力是动态发展的,日本东京大学教授藤本隆宏认为，企业的竞争力可以从三个,层次来考察：静态的能力、改善的能力、进化的能力,静态能力,是指企业实际上已经达到的竞争力水平,改善能力,是指不断地维持和提高竞争力的能力,进化能力,是指建立前两者能力的能力,企业现在有核心竞争力，几年、几十年以后可能就没有了,在这个领域是核心竞争力，到另外一个领域可能就不是了,因此，静态地强调核心

3、竞争力的不可模仿是不全面和不准确,的，核心竞争力更应该是动态的、进化的发展能力,核心竞争力的特征,价值性,核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期,性、关键性的利益，为企业赢得长期性的竞争主动权，为企,业创造超过同行业平均利润水平的超值利润,独特性,企业的核心竞争力为企业单独拥有，它是企业发,展过程中长期培育和积淀而成的，深深融合于企业内质之中,为企业员工共同拥有，难以被其他企业模仿和替代,不可交易性,核心竞争力与特定的企业相伴生，虽然可以,为人们所感觉到，但无法像其他生产要素一样通过市场交易,进行买卖,延展性,企业核心竞争力是一个基础性的能力“平台,可有力支持企业向更有生命力的新事业拓展。

4、企业核心能力,的延展性保证了企业多元化发展战略的成功,企业核心竞争力的真正含义,成功的企业一般会被外界归纳出几点“核心竞争力,例如：沃尔玛的核心竞争力是其出色的物流配送能力,和吸引客户忠诚的经营能力,GE,的核心竞争力是它,的制度设计能力与强有力的战略实施能力,但无数的其他企业又发现：仅仅对这几点进行学习又,难以真正提升自身的竞争力，这是因为真正意义上的,企业核心竞争力并不是一个或几个点的优势、强项,更不是短时间内能够建立起来的，而是一个企业在独,特的竞争环境和先进的管理理念之下，组织内部经过,长期学习、不断磨合而形成的协调配合的整体实力,涉及到企业经营及管理的各个方面和各个层次,企业比较优势

5、竞争力的提出,根据核心竞争力的概念和特征，只有那些在市场竞争中经久不衰,长期处于领先地位，且具有别人难以模仿的核心、关键技术的企业,才真正具有核心竞争力,有人认为，建筑业企业通用技术较多，核心竞争力比较薄弱，归结,为,比较优势竞争力,更加合理,建筑业企业的比较优势竞争力,是指以,用让业主比较放心的心理赢得项目、以比较快的速度、比较低的成,本、比较高的质量、与业主比较和谐的关系向业主提供优于竞争对,手的建筑产品或服务，并能够获得比较大的利润,建筑业企业的比较优势竞争力是相对于竞争对手而言的，在一段时,间内能使建筑业企业具有竞争优势。那些能为建筑业企业带来比较,优势竞争力的技术、无形资产、管理组织

6、能力是建筑业企业的比较,优势资源,比较优势竞争力包含核心竞争力，核心竞争力只是比较优势竞争力,的一种具体形式,建筑业企业核心竞争力的构成,通常认为，建筑业企业的核心竞争力包括以下三部分,市场识别与评估能力,对潜在市场的识别与评估，始于,对市场的调查研究,战略决策能力,企业从事市场经营活动主要是围绕产品,展开的，因此，战略决策应该从认识“顾客认知使用价值,开始。所谓“顾客认知使用价值”是指顾客通过对企业产,品的接触和使用从而认识到了的使用价值。企业只有给消,费者带来增大的“顾客认知使用价值”，才能获得持久的,竞争优势,制度建设能力,是指与整个企业系统制度有关的一系列,能力，以保障成本持续降低、提

7、高资本运作效率为目标,市场识别与评估能力,要通过详细的分析论证，明确下列问题,建筑业的技术经济特征和发展趋势,技术先进程度，增,长的前景和困难，在国家发展战略中的地位，部门间联系,国际竞争,建筑业产业组织状况,数量、规模、类型、领导者、垄,断、所有制形式、传统等,竞争对手的情况,竞争对手的服务市场、技术实力和服,务范围，竞争对手的领先领域、可学习的地方，以及竞争,时输赢结果的估计,自身情况,自身的竞争优势，自身成长模式和业绩记载,中可以得出的教训，自身业务组合的评价，未来的增长和,发展潜力的估计,战略决策能力,如果消费者对价格敏感,企业就要实施低成本战略,即从投标承揽任务到工程竣工移交，每一个

8、环节，每,一个施工过程都要事先预测，认真核算和监控成本,要寻求方案优化、成本低、周密详细的施工组织设计方案,要从源头抓起，强化物资采购、储运、发料和运料等供应,链中各个环节的管理,要加强对机械设备的合理调配，减少重复购置，提高设备,效能,切实搞好财务管理和基层成本核算,在工程施工的各个环节和各施工过程中层层严把质量关,杜绝工程返工,减少管理层次和管理人员数量，压缩非生产性开支,战略决策能力,如果消费者对与众不同的特别利益比较敏感,企业就要实施差别化,战略。产品质量是建筑业企业的生命线，一定要狠抓生产环节的质,量控制，构筑精品工程,要提高全员质量管理意识和工程创优意识,确保,ISO9000,质量

9、管理体系的有效运行,要严把进料关，确保使用合格的原材料、构件和设备等,广泛开展群众性质量攻关活动,严格执行质量奖罚制度,企业声誉能够创造出消费者对品牌的忠诚，降低消费者对价格的敏,感度，从而取得市场的优势地位。建筑企业也要对声誉等无形资产,给予足够的重视，通过创造“鲁班奖”等名牌，创造自己的特色,赢得竞争优势,售后服务也是建筑业企业应当注意的差别化战略。企业率先为顾客,提供优质服务，赢得顾客好评，将为商业利润的获得提供有力的支,持,战略决策能力,如果企业选择行业中的一个或几个目标市场，将人力、物力、精力,集中于一个特定的目标市场，或者再细分市场，比竞争对手更能满,足顾客需求，使企业获得更大的规

10、模和范围效益,企业就应当实施,目标集聚战略。目标集聚战略特别适合于中小企业，其实质是将成,本领先或差别化战略中的一种应用于某一狭小的市场,建筑业企业可将全部精力集中于某一特定项目类型，围绕此类项目类,型开发设计最适合的工程设计、材料供应、施工组织及技术方案，通,过承接住宅、停车场、加油站、仓库等可重复性项目，在价格、质量,上超过其他竞争对手,目标集聚战略也适合于企业在某一地区的发展。它可以帮助企业在某,一特定区域与业主、供应商、行政主管部门建立起亲密的伙伴关系,目标集聚战略还可使建筑业企业将其活动范围固定在某些特定的业主,身上，从而掌握他们的特殊要求和偏好，以便在费用和质量上取得竞,争优势,制

11、度建设能力,制度建设能力完善的前提是企业经营使命和服,务理念的定位，是来自日常运作信息的有效指,导和成本效率与整合创新的不断完善与提升,当前，建筑业企业要大力提倡,TQM,JIT,CPR,“零缺陷”等现代技术。其中的“零缺,陷”不仅仅适用于产品的生产和经营方面，也,适用于建筑业企业的行政和后勤管理，包括对,反复召开无效率会议的纠正,培育和提升核心竞争力的途径,企业核心竞争力的培育和提升是一个系统、全方位,长期的建设过程，几乎涉及到企业的各个层次、所有,人员。主要的途径有,改革企业体制,调整企业战略,变革组织结构,创新经营模式,全面推广信息化管理,大力提倡技术创新,实行人本管理,实施精细管理,改

12、革企业体制,先进的体制，是企业增强核心竞争力的基础。多年来，国有,建筑业企业始终存在着产权不清、所有者缺位的问题，这种,体制已严重地阻碍了国有建筑业企业深化改革的进程。优化,所有制结构，应主要做好以下几方面工作,国有企业可以通过上市、管理层收购、职工集体收购、引入民营资本,引进国外先进建筑企业参股等方式对所有制结构进行调整，加快企业,股份化的步伐，真正建立起现代企业制度,合理设计股权结构，确保出资人的真正到位。这是国有建筑业企业改,制后能否形成竞争力的关键环节。应鼓励经营层持股，调动经营者的,能动性和创造性；由于建筑企业是项目制企业，一线经营者既是生产,者更是经营者，是企业利润的直接创造者。因

13、此，在给予公司管理层,持股的同时，对于骨干层的一线经营者也必须通过持股的方式进行激,励与约束。项目经理是企业的财富，一个优秀的项目经理本身就是一,个品牌，就是市场认可的无形资产，个人的无形资产与企业的无形资,产结合，就可以占领一片市场。当然，除了股权的激励，还应该为这,些经营者设计具有激励力的薪酬模式,调整企业战略,未来企业竞争胜负的关键因素，往往不是竞争双方各自拥有,的力量资源，而是他们各自运用力量或资源的方式，即采取,何种战略。因此，企业必须在战略上给予足够的重视，这是,企业培育核心竞争力的前提条件,我国不少国有建筑业企业,缺乏企业战略，表现在四个方面,企业决策层不重视战略，缺乏有针对性的

14、经营,预算，依靠领导者的感,觉打仗而不是靠脑子打仗，常常是想到哪里算到哪里,许多企业经营者，对自己的角色定位不清，陷身于繁冗的事务性工作,而成为“大忙人”，以至于无法站在更高一层的角度去思考企业的任,务、方向及战略,有些企业虽然也考虑制定战略，但其战略不是建立在对企业外部机会,威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是看到,别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风,当企业内、外部环境发生变化时，企业没有根据竞争的需要及时调整,战略，仍然固守过去曾行之有效的战略,调整企业战略,随着国有经济战略性重组的逐步推进，产业结构的调,整和优化力度不断加大，以及市场结构的细分化、多,样化，

15、企业面临前所未有的“战略危机”。市场竞争,的优胜劣汰，企业广泛的并购重组，使得企业的经营,范围、组织规模、产品结构、市场范围等不可避免地,发生重大改变。同时，由于跨国公司、民营企业咄咄,逼人，国有建筑业企业的竞争压力大大增加，因此,企业必须不失时机地重新制定企业战略，才能成功应,对市场竞争,制定企业战略时，应在确定企业总的战略目标的基础,上，进一步制定市场经营战略、项目管理战略、品牌,战略、管理战略、改革战略、创新战略等,变革组织结构,企业组织结构是企业战略实施的保证，一切先进的管理技术,和经验的运用都必须通过组织机构才能取得实效，合理的组,织结构将为企业提高市场应变和生存发展能力，建立一个有

16、,效的运转平台,目前，国有建筑业企业大都沿袭计划经济体制下的企业组织,体系与管理模式，对外界市场环境的变化反应迟钝，新技术,新工艺、新材料的实际应用严重滞后于科研，大量优秀的技,术人才和管理人才外流。这些问题已经影响到行业的发展和,企业的市场竞争力。企业组织结构的变革已变得日趋重要,当然，环境的变动与组织结构的创新是互动性的活动，没有,统一模式的、一成不变的、普遍适用的和“最佳的”组织结,构模式，不同的企业以及同一企业在不同的发展阶段都应当,根据当时具体的企业发展策略来变革组织结构以使其与发展,战略相适应,变革组织结构,克服“大企业”病,减少或弱化管理层级，形成扁平化结构；将职能类,似或有交叉

17、的部门合并，提高部门效率，并避免了多头管理；撤消一些不,需要的部门，逐步放弃辅助生产和生活后勤服务部门，推向社会后建立合,作伙伴关系，可大大降低企业负担，从而形成既保持了大企业的规模经营,又保持了小企业灵活运作能力的组织结构,优化企业组织结构,与深化项目管理体制改革有机结合，通过实施管理,层与作业层分离，将从事项目管理的人员与从事施工作业的人员从组织体,制上分离，逐步形成内部相对独立的适应各类工程需要的专业分包经济实,体或者劳务分包经济实体，进而改组为股份合作制企业或者民营企业,建立符合现代企业运行模式的组织结构,从国际上来看，现代企业组织,通常采取两种运行模式：一是母子公司体系，各子公司间依

18、据公司法独立,运作；二是事业部、分公司运作体系，总公司下根据产业或产品划分成不,同的事业部或设立分公司。我国目前许多大型国有建筑公司都采用母子公,司体系，但机构设置是通过行政指令运作母子公司体系，与现代企业组织,的运行机制不协调,创新经营模式,a,调整经营结构,从,20,世纪,80,年代开始，工业发达国家的建筑企业步入一个,新的阶段，企业组织形式向集团化发展，经营范围向跨行,业发展，经营区域向国际化发展,美国、韩国的一些大型国际承包公司开始集建筑、钢铁,汽车、造船、金融等于一体组成集团企业，向集团化方向,发展；为具有更强的融资和物资供应能力，向跨行业方向,发展，使其更能承受经营风险；向国际化方

19、向发展；使他,们能够同时活跃于国内、国际两大市场,相比而言，我国国有大型建筑业企业经营构成非常单一,几千、几万人的企业大部分只能承包建筑工程，有很多弊,端,调整经营结构,国有建筑业企业应放弃过去那种在较低层次上过度竞争的经营手段，实行,差异化竞争战略。有条件、实力强的大型企业应采取以下几项措施,完善生产经营功能，扩大营业规模，从传统的一般房屋建筑工程承包向一般土,木工程承包，包括水利水电、公路、铁路、港口桥梁、电力、石油化工、环保,通讯电子、机电安装等拓展，扩大生存与发展空间，实现工程承包领域的多样,化,增强项目设计、施工总承包能力，突破企业定位，按国际通行的做法，提供从,项目策划、前期准备、

20、项目评估、勘察设计、实施管理、物资采购、施工安装,到物业管理等的工程集成服务，并逐步涉足带动机电、制造业，电站、成套设,备、石油化工等产出的高附加值的大型工业项目等综合工程的项目总承包,建立以资信、专利技术和综合管理能力为核心竞争力的项目管理层次，提供业,主所需的资金和专业技术系统集成服务，服务方式将以,EPC,设计、采购、施,工）,BOT,建设、运营、转移）等方式实现,根据企业自身资源优势，向企业价值链的上下端延伸，积极涉足与建筑行业相,关联的建材、房地产等行业，扩大企业发展空间，增强抗风险能力,坚持实行“走出去”的战略，拓展全国与国际市场，加强与国内外大承包商的,合作，与国际全面接轨积极参

21、与国际竞争，提高企业的生存能力,b,提高资本运营能力,资本运营是企业运用资本的流动、组合和优化配置等各种方,式进行资产重组，以最大限度地实现资本增值，从而实现企,业资本总量扩张和结构优化的战略实施过程,企业资本运营的方式有多种，企业要做好资本运营，必须根,据自己的实际情况，特别是自身的比较优势选择合理的方式,常见的方式有,企业上市,一是可以直接融资，减轻企业债务负担；二是利用募集,来的资金加大研发力度，进行产品技术改造，增强企业竞争力，或是,用来进行企业重组和并购；三是企业上市后，财务需对外公开，这样,会迫使企业加快现代企业制度建设的进程，更加重视企业信誉、提高,企业的知名度、树立上市公司品牌

22、,引进外资,与外商合资办企业既可利用国外资本，又可引入先进的,技术和管理方法，走企业发展的捷径,全面推广信息化管理,企业的信息化建设必须与整个企业的发展战略相结合，通过,信息化拉动建筑业企业向智能型和管理型企业转化，需采取,一些有效措施,企业领导要高度重视，同时要全员参与,建立分工明确、责任到位的组织体系，包括决策层、技术层、管理层和执行层,等各个层次，为信息化建设提供组织保证,实施综合性管理信息系统,MRP,ERP,CIMS,等）必须与企业管理机制相,结合，以管理信息化带动企业管理现代化,加大企业信息化建设的投入,重视企业信息化效果的评估，建立合理的企业信息化效果评价指标体系,一方面要提高信

23、息的集成度，另一方面要能够充分享受政府及社会的公共资源,参与社会电子认证体系、现代金融支付系统和信用系统、网络公共服务系统,必须以人才作为保证，建设和稳定一支高素质、复合型的信息化建设队伍,大力发展利用,CRM,系统，搜集、追踪和分析每一个业主的信息，建立业主数,据库，以此深入了解工程信息和业主的价值取向，为承揽任务创造条件,大力提倡技术创新,企业的核心技术是企业可持续发展的强大支撑，企业,要将技术创新作为企业发展的战略重点,要时刻了解和把握国内外建筑技术发展的动态和趋向，完,善技术创新体系，加大技术研发的投入力度,重视知识产权的保护，积极申请具有自主知识产权的专利,大力引进先进的工程技术和施

24、工工艺，不断提升企业的技,术水平,善于借力，加强与科研机构的合作，利用各种形式吸引科,研机构参与企业的技术改造和技术开发,引进高级人才，培养现有人才，增强企业的技术实力,实行人本管理,人是知识的开发者、利用者和传播者，因而也是竞争,优势的来源。在知识经济时代，以人为本的思想重新,成为新世纪管理的根本指导思想。人本企业是一种学,习型组织，而学习型组织是未来企业管理的必由之路,学习型组织的核心是强调学习，不但使人勤奋工作,而且尤其注意使人更主动和聪明地工作,学习型组织以增强企业的学习能力为中心，提高员工,群体智商和创新能力，提高组织的灵活性和应变能力,发挥团队的积极作用，从而促进企业核心竞争力的形,成和维持,实施精细管理,企业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，就必须从传统,的粗放经营转变为集约经营，实施精细管理。要以全面预算,管理为突破口，建立完善的企业财务计划与控制系统，即,将财务预算、会计核算、成本控制有机结合为一体，对企业,进行整体计划和控制，以适应新的竞争需求,由孤立的成本费用管理转向系统整合、系统优化的成本管理,通过企业创新来追求成本费用的降低,从加