领导力在行动

1、领导力在行动（ 发表日期： 2004年 04 月 01 日） 全球领导力的最佳实践，透着行动的浓浓气息。 Jet Magsaysay 着全球范围内领导力开发的需求增长迅猛。由 DDI 公司（ Development Dimensions International ）实施的一项针对 5000 名人力资源领导 者的最新调查显示，高达 82%的企业都难以找到合格的领导者，而两 年前的数值是 74%。“拥有领导者是企业的根本竞争优势” ，为了满足这一需求， 企业纷纷应用一些领导力开发方面的最佳实践， 例如正式的开发项目 （通常包括不同的特定的领导实践） 、 360 度反馈（或者多渠道的绩 效评级）、

2、高层经理教练（ executive coaching ）（主要是一对一的教 练方式）、分配挑战性的工作（测试或者提升个人的领导能力） 、导师 制（关系聚焦于职业发展之上） 、跨部门领导（跨越企业内部的边界 同他人建立联系）、反思（将经验同领导力概念联系起来） 、在行动中 学习（通过在项目中工作，增强在业务紧迫背景下的学习能力） 、企 业大学（提供满足企业独特需求的相关课程）以及继任规划（这通常 被视为是领导力开发的最终产品） 。以下事例讲述的是世界上一些领先公司如何以不同的方式 实施其中一些最佳实践。在行动中学习：让领导者担起责任行动学习项目过去一直是商学院的主打产品，如今作为领导力开发 工具

3、也在大显身手。顾名思义， “行动学习”就是通过行动来学习。 正如飞行员仅仅通过听课， 而没有模拟飞行和实际飞行， 不可能学会 驾驶飞机一样，经理人也只有通过现实工作挑战才能获得进步。 在展 翅高飞：培养下一代领导者 (High Flyers: Developing the NextGeneration of Leaders ) 一书中，摩根麦考尔(Morgan W. McCall Jr. )举例说明，如果经验是最好的老师的话，那么经验能够通过培 养慢慢规划。 麦考尔引用了许多特定工作任务作为例证， 如领导企业 扭亏为赢、 参加业务拓展团队， 或者在比自己高好几等级的卓越领导 者身边工作。由于经

4、理人发现行动学习是一项既有趣又具实操性的活 动，因此行动学习日渐风行。正如摩托罗拉公司主管全球组织学习和开发的董事苏珊胡克(Susan Hooker)所言，“我们为那些参与重要议题、正在冥思苦 想解决方案的人员提供了行动学习体验的机会。 ”例如，一组人员也 许聚焦于对新兴市场的理解，另一组人员则预测市场的未来软件需 求。诸如此类的行动学习安排能够帮助这些潜在的领导者为更高层级 的工作做好准备，提升自己的能力。行动学习受益的对象不仅包括经理人，还包括公司。杰克韦 尔奇在韦尔奇自传 中谈到通用电气公司通过各种培训变成行动导 向型，“从而使这些学生成为公司最高管理层的内部咨询师” 。西门子 公司过去

5、完全把一些问题交付给咨询公司处理， 现在它把这些问题交 给了自己的高潜力领导人才。正如约翰曾格(Joh n H. Zenger)和 约瑟夫福克曼(Joseph Folkman)在超凡领导者(TheExtraordi nary Leader) 一书所指出的，通过组建行动学习团队，西 门子公司一年之内在咨询费用上节省了 300-400 万美元，此外还产生 了 1,100 万美元的成本节约。相似地，以亚洲管理学院和 Ateneo 大 学为代表的亚洲商学院也正在携手客户企业实施行动学习项目， 将学 生转变成咨询师乃至未来的领导者。行动学习项目要想获得成功， 必须对流程进行清晰界定。 参 加行动学习项目

6、的经理人必须以结果为导向， 这一流程必须向经理人 提供学习反思的机会。 此外，流程还需要公司首席执行官的承诺和持 续的支持。企业大学：宣扬领导力文化 许多公司通常借助企业大学宣扬领导力文化，优利系统公司( Unisys )就是典型代表。该公司领导力学院副院长雷杰克逊(Ray Jackson) 在接受人力( Workforce )杂志访谈时如是说到。 “领导者设定了 组织的基调。如果你想影响业务发展，那么你必须聚焦于领导力开 发，”杰克逊说，“我们的目标不只是培育 25 位关键领导者，而是在 整个组织内部培育 2,500 位领导者。”优利大学包含六大核心课程，聚焦于企业文化和领导力技 能。这些课

7、程都通过课堂教授，涵盖管理和团队领导力技能开发、理 解文化变革议题以及理解领导者对绩效影响等核心主题。 该大学认真 实施最后一个主题：整个高层团队都参加这一课程，他们定期参与， 要么作为演讲者， 要么作为学员， 同其他学员共同解决难题或者关注 他们对领导力的某些看法。 “这以一种独特的方式突出展示了高层管 理者对领导力开发的支持， ”杰克逊评论说。这种文化也对经理人产 生了变革的压力当他们了解到自己的下属参与了这种培训， 他们感 觉到自己责无旁贷， 应该将自己的所学与自己的管理风格进行有机整 合。许多企业在借助企业大学方面走得更远， 他们纷纷要求企业 的最高管理层作为首席培训师。百事公司前董事

8、长罗杰恩里克 (Roger Enrico )本人每年投入一百多天时间，亲自参与高级经理人 的领导力研习会。 其他几个领导力开发项目也邀请了公司高层领导作 为嘉宾演说者，他们要么现场演讲，要么通过视频演说。恩里克亲自 担任百事公司“构建业务( Building the Business )”项目的全职首 席讲师，同时公司的其他几位高层领导人也担任了这一项目的授课任 务。这些高层领导人作为领导者最重要的职责是亲身参与培养其他领 导者的工作。结果，百事公司内部人员担负了该项目 80%-90%的培训 任务。360 度反馈：发现潜在领导者领导力开发越来越强调 360 度考察潜在领导者不仅仅从上级这一 传

9、统渠道收集评论意见，而且从同事和下属角度收集意见。 “许多人 在上级面前真的表现很不错， 但在和同事合作以及管理下属方面却表 现欠佳，”通用汽车公司主管全球人力资源的执行董事珍妮特韦瑟 比(Janet Weatherbe)说，“理想的领导者应当能以积极的方式解决 种种人员问题，而且知道通过何种方式获得底线结果。 ”通过收集同事的反馈意见， 我们能够得知领导者在团队中的 表现情况。同样，收集来自客户、供应商和外部合作伙伴的反馈意见 也能够提供额外的有用信息， 能够帮助评估相关个体给公司提供了多 少增加值。 因为公司的最高领导层必须能够有效地影响外部群体， 因 此上述外部反馈信息有利于这些领导者能

10、力的培养。最佳实践公司通常使用一整套核心能力来建立反馈标准。 与 以前相比， 领先企业采用的能力种类减少， 意识到简单和聚焦远比全 面更胜一筹。例如，陶氏化学公司( DowChemical )原先对于每项全 球性业务都要求不同的能力， 如今整个公司实行通用的 7 项能力。戴 尔公司聚焦于“全球性企业人才” ，这些人拥有能够在全球基础上运 营部分业务的能力。联邦快递公司(FedEx)寻找“变革型领导者”，他们能够激 发员工产生超乎预期之上的绩效。 联邦快递公司这种变革型领导者基 于三种特定行为维度之上：领导魅力、个性化考虑以及智力刺激。这 三个维度和其他六项领导力有机结合在一起： 勇气、可靠性、

11、灵活性、 正直、判断力以及对他人的尊重。联邦快递公司针对骨干人员的“领 导力评估和意识流程(LEAP”项目就是由这九个维度所构成。正如上述三个案例所显示的，公司都有自己的一套反馈标 准，这些标准都是契合公司特定需求的。然而，公司日益意识到“业 务敏锐感”(business acumen)是衡量领导力培养和反馈最重要的一 项标准。拉姆查兰(RanCharan)是一位负责替福特公司培养领导 者的咨询顾问，他认为， “无论公司的规模、所处的行业、企业文化 如何不同，但是每个企业的基础利润率、资本密度、现金流量、成 长性、市场份额以及客户都是一样的。 理解企业成功的要素很简单， 但是真正的困难在于：

12、如何理解这些要素之间的相关性， 如何将这些 要素组合在一起， 如何使这些要素与不断变化的环境相匹配。 这些都 需要业务敏锐。”查兰说， 虽然业务敏锐感似乎是一项很显然的技能要求， 但 是最近企业才刚刚开始评估领导者的这项能力， 或者寻找具有此项才 能的领导者。“尽管多种业务的复杂性更大，但是那些拥有超凡业务 敏锐感的人员能够娴熟地对多种业务进行诊断和管理。 ” 虽然反馈至关重要， 但是并不能确保反馈能够自动培养出领 导者，或者能够自动产生变革。 由于大多数人都具有根深蒂固的防卫 机制，都会将反馈视为对自身的威胁， 因此反馈并不能催生行为变化。 要想使领导力开发项目特别是基于 360 度反馈的项

13、目获得成功， 参与者首先必须接受变革。然而，如果反馈的内容很复杂，前后不一 致，或者反馈接受者缺乏必需的技能来解读相关数据， 不能将这些信 息转化为行动， 那么仅仅拥有变革的意愿是不够的。 正是由于上述这 些原因，“高层经理教练”日益成为一项流行的领导力培养工具。 教练：激发高级经理的领导潜力 按照业内专家的说法， 高层经理教练是一种实操性的、 以目标为中心 的个性化、 一对一的学习方式。 高层经理教练不仅能够提高个人的绩 效，帮助职业提升，或者使停滞的职业重获生机，帮助经理人顺利完 成诸如变革之类的组织性议题， 而且能够提升特定的领导力或者解决特定难题甚至克服危机高层经理教练在美国变得日益盛

14、行， 并呈现出在全球范围内 拓展的趋势。然而，高层经理教练的费用很高。外部咨询师提供的高 层经理教练费用从每位经理人每小时 300 美元到每天 1,500 美元到几 年度 10 万美元不等。虽然采用这种学习方式投资成本不菲，但是收益却更为丰 硕。高层经理教练的最大卖点基于一项简单的理念： 即使经理人拥有 超凡的业务技能， 但与那些没有受到激发的经理人相比， 那些受到激 发的经理人明显能够产生更高的绩效。 “当经理人感觉到兴奋、 激励、 鼓舞，感觉到自己工作的重要性，那么将产生重大影响， ”高层经理 教练的秘密(Secrets of an Executive Coach ) 一书作者艾伦唐 斯(

15、Alan DownS说。相似地，当经理人身险困境之时，我们必须采 取某些行动改变他对于自身工作和生活的看法。要想使得经理人到达“受激发”的状态，高层经理教练必须 从两个维度着手：激励和关系。因此在培养关键领导者方面有好多工作可做。 那些支付高额 费用实施高层经理教练的企业发现， 对那些能够提供全面客观、 建设 性反馈意见的人员进行投资是物有所值的。 “员工在组织层级中的地 位越高， 他们从周围人群中能够听到真相的机会就越小。 因此随着受 培训人员在组织中的层级越高， 教练员的价值也就越大， ”超凡领导 者(The Extraordinary Leader) 一书也写道，“最有效的教练方式 是，

16、教练员定期按照协商一致的行动步骤与经理人探讨领导者成功的奥秘。 这一流程构筑起强有力的责任感， 显着地改变经理人的想法和 行为方式。”什么时候是实施高层经理教练的最佳时机？ Todays Leadership Coaching 公司的一项研究成果显示，新上任的高级经理 一般经过 9-12 个月的时间才能有效履行其职责，才能够完全发挥出 潜力。大约 40%的高级经理人在第一年不能完全释放自身全部潜力， 研究发现，由于适应能力欠缺，不能产生显着成果，相当一部分新提 拔的高级经理人在上任后的 20 个月时间内离任。因此，当关键员工被安排到新岗位上时， 教练变得尤为有效。 它能够帮助新提拔的高级经理人

17、加速融入领导者团队， 能够将他的学 习曲线减半，并能够及早培养关键成功能力。 分类开发：定制不同领导者 一般而言，大多数领导力开发项目都聚焦于“高潜力的人” 。在首 席执行官(Chief Executive )杂志确定的“领导人才最佳雇主”中, 排名最高的 10%的高级经理人接受过额外的曝光和培养。高露洁公司 对高潜力领导人才的薪酬流程与众不同， 这些人才的的报酬不是基于 他们的绩效而是潜力。然而，这并不意味着这些公司的领导力开发项目的聚焦点只 是限于成为最高经理人的高潜力人才。例如，医药公司礼来( Eli Lilly )就依据员工的潜力，将 他们分为三组。第一组员工拥有“技术领导潜力” ，这

18、些经理人能够 培养精深的技术专长， 能够担负起流程和产品开发的领导重任， 但不 适合更宽广的领导力角色。第二组员工拥有“职能性领导潜力” ，这 些经理人能够培养部门领导的能力。 第三组员工拥有 “跨职能领导潜 力”，这些经理人不仅对管理整条价值链大感兴趣，而且具备这样的 能力。通过按照这种方式将经理人分类， 礼来公司意识到并不是所有 的经理人都能够或者都希望成为首席执行官或者部门副总裁， 即 便如此，公司仍然能够按照不同方式发挥他们的领导潜力。首席学习官( Chief Learning Officer )杂志的撰稿人 迈克尔安德鲁(Michael An drew)持有相类似的观点。他将经理人

19、分为A类和B类。A类是那些被任为处于成长轨道，也就是所谓的高 潜力经理人。 B 类是企业忠诚的“可靠公民” ，他们虽然不能成为未 来的副总裁， 但他们可能继续成为有价值的贡献者和知识专家。 他认 为，“认可这些可靠公民对企业大有裨益。 他们刚刚获得应有的认可， 他们是一个重要的组成部分。 ”企业的长期绩效，甚至于企业能否生 存，很大程度上取决于B类人员的无名承诺和贡献。”这种定制化方式具有实操性，但也面临挑战。首要挑战是， 你如何判定某人适合承担技术角色或职能性角色， 而不适合承担跨职 能性角色？或者你如何将A类员工和B类员工进行区分？要想解答上 述问题，你必须运用那些严格的测试和评估工具。

20、继任计划：领导力开发的终止目标 上述所有举措的关键目标都是继任计划。 由于企业成长和竞争需求的 变化，对领导者继任计划进行精心规划的战略重要性日渐突现。 继任 计划不仅包括公司最高管理层的继任， 而且包括为所有关键职位遴选 合适人选，此外甚至能够为未来会出现的某些关键职位准备领导人 才。如果公司计划扩大自身规模， 那么必须拥有更多才华横溢的领导 者。许多公司已经意识到系统性继任计划的价值。 人力资源管 理报道(Human Resource Management NewS的消息称，洛克希德 马丁公司( Lockheed Martin )为公司各个层级的空缺职位确定了大 批候选人。该公司拥有将近

21、20 万名员工，公司继任计划流程的审核 越来越移向更高的层级， 从人力资源部主任到营运公司的总裁乃至公 司的最高管理层。管理作家罗伯特富尔默(Robert M. Fulmer )说，最佳实 践公司使用各种矩阵对公司经理人的绩效进行评级。在大多数情况 下，矩阵(最初由通用电气公司推广开来)基于绩效、企业价值观和 感知到的潜力对个人进行评估。因此，那些绩效优异的个人，在领导 力评估的得分上也许还不如绩效稍差、 但已经作为继任者加以培养的 人。富尔默指出， 衡量继任计划成功的主要指标是公司内部填补 空缺职位的比例。“Sonoco公司发现，绩效/晋升矩阵在评估关键职 位候选人方面拥有高达 80-90%

22、的准确率。对陶氏公司而言，继任计 划的击中率则是关键衡量指标。 如果某空缺职位被选中的人员处于潜 在继任者名单之中，那么说明这一系统正在有效运转。 ”虽然各个公司的继任管理流程各不相同， 但是富尔默和合作 者杰伊康格(Jay Conger)在催生你公司的领导者(Growing YourCompanys Leaders )一书中解释道，实际上还是存在一些放之四海 而皆准的衡量继任计划的标准：平稳过渡 与填补空缺同样重要的是， 必须提供所需的技 能和知识，以一种积极的方式帮助实现领导者过渡。合适的领导力开发任务 一个成功的流程应当包括能够 有助于候选人充分准备新职位的工作任务。富有意义的评估和反馈

23、 客观评估是必不可少的， 它有助 于管理层明确哪些是成功晋升所必需的技能。合适的继任标准 一个成功的继任管理体系必须对每项 工作的能力进行适度地开发， 必须给参与者提供全貌， 使他们了解成 功所需的技能、价值观、行为和态度。弗朗西丝赫塞尔贝恩(Frances Hesselbein )在Leader toLeader 杂志撰文建议，企业要想按照其未来的需求制定领导者培养 计划，必须回答如下五个关键问题： 我们面临怎样的新需求？ 我们公司的客户究竟有哪些与众不同之处？ 谁将成为我们的客户？ 我们必须采取哪些措施才能产生最大的差异化，哪个举措是最重要的？ 领导者必须具备哪些素质才能与公司未来的愿景相

24、匹配？回答完上述问题， 并对领导者培养的各种方式评估之后， 我们需要回答的下一个简单问题是： 在以上谈到的领导力开发的不同方 式中，我们公司最适合采用哪种方式？大多数最佳实践公司都综合采 用多种方式。当然，最为棘手，同时通常也是你必须扪心自问的第一个问 题是：当机遇到来之际，你已经让领导者做好准备抓住这次机遇了 吗？网上讨论：如何培养高层接班人 世界经理人网站用户应邀就 “如何培养高层接班人” 展开了专题讨论， 纷纷对接班人的任职条件和培养发表了各自不同的见解。谁能接班 高层领导岗位具有高度的战略性和敏感性， 对任职人员的要求就来得 全面和严格，体现在人格魅力、综合管理能力、专业能力、以及和企

25、 业文化的契合。人格魅力 灏普科技有限公司总经理姜鉴芸指出， 接班人 的人品相当重要， 关键在于他是否具备抵抗诱惑的信念和敢于负责的 责任心。北京酷灵文化发展有限公司经理陈海峰则把考察接班人的人 品细化为一看诚实，二看品德，三看家庭和睦，四看人际关系，五看 尊老爱幼，六看正义感与同情心，七看心胸开阔不自私。综合管理能力杜邦中国集团有限公司 （深圳） 总经理兼厂长方梅珠以自己为例， 指出自己接任现职之前， 就被公司派任过不 同的领导职位，而且一个比一个高，责任也一个比一个重，目的是培 养她解决各种管理问题的能力，通过接触不同的职位、产品和文化， 让她累积必须具备的综合管理经验。专业能力即使同是高

26、层领导，也有不同的职责。因此，广东生益科技股份有限公司投资管理经理陈首立提出要针对高层职 位的不同，选择不同的接班人进行培养，女口：总经理人选要求品德好、 综合素养高、有远见的头脑；其他营销、技术等副总，主要应侧重于 他们的专业素养。融入企业文化在南京驰力汽车转向装置有限公司总经理李保苇看来，选好接班人关键看企业对人才的定位， 主要还是企业 文化对人才的认同，第一把手对人才的认同，决定企业一把手的水准。 合肥远景营销管理咨询有限公司总经理司圣国也认为，关键是要寻找到合适的人选，所谓合适的人选不但要考虑到接班人的自身能力与企 业的发展阶段相适应，同时要考虑到接班人的价值观是否与企业的长 期发展战略相吻