资料整理(跨部门沟通)

1、资料整理：跨部门沟通跨越部门之“坎儿” 2007-10-08 企业网景 对于部门主管来说，什么样的问题最让人头疼？也许每个人的烦恼各不相同，但部门配合难却是多数人的心声。其实不仅主管，普通员工也往往深为这个问题所困扰。但显然，在部门主管这一层级，直面这一问题更为紧迫一些。既在同一屋檐下，又并不朝夕相处；名义上是一家人，现实中又同床异梦。这或许就是跨部门同事关系的真实写照。中外管理日前对全国范围内的经理人展开的调查结果显示：跨部门合作成为经理人高度认同的难点，超过半数的经理人深为这一问题所困扰。即使那些深谙“关系管理”之道的老手，也多对此无能为力。是否，这必然成为

2、无解的、永恒的话题？（子 荷）“老革命”遭遇的新问题 文/晓庄 因为在沟通上始终不畅，不同部门像一条链子上无法紧密咬合的两个齿轮。我做部门经理已经有两年多了。在这之前，我是做技术和业务出身的，业务水平自然没的说，同事关系也一向处理得很好协调部门关系，不也是一样的道理吗？所以，曾一度没把这个问题放在眼里。 然而，随着企业业务的不断壮大和新业务的开展，随着越来越多新生代经理人的加入，我感觉我是老革命遇到了新问题。部门沟通这个在原来小企业里不成问题的问题，如今却成了我嗓子里的一个刺。无法咬合的齿轮我目前的职位是产品部经理，多数企业称其为研发部。我们部门一共有二十来个员工，既有我亲自招进来的，也有曾经

3、并肩战斗的战友，合作和沟通一直比较愉快。然而，在企业不断壮大后，我开始惊诧地发现：我们和市场部居然正向“背对背”发展。当然，我以为，研发与市场部理应互动和配合。比如：我们需要市场部门定期收集对产品的反馈意见，市场上同类产品或相关产品的情况，甚至是竞争对手目前的动作等消息。毕竟，最贴近市场的信息对于我们来说，太重要了。但是，虽然我和市场部的张经理也反映过，他却经常忙得无暇理睬，有时即使接受我的邀请，来参加我们的产品设计会，也总出去接电话和处理紧急事情，根本无法完全安静下来听一听。当然，张经理也并非对我们的工作不支持。有时，他会突然在晚上11点，打电话给我说：“我有一个建议”然后，在电话里说上一通

4、。通常这种情况下，一定是张经理刚拜访完客户，立刻就把想法告诉我，但是说实在的，他的想法也并不系统，一般也没有认真进行数据分析，往往支离破碎。而第二天，我再想去找更详细的数据和分析时，他又因为忙于其他事情而不能给我解决。我也不好太追着他问，因为毕竟他也有一个大部门的事情要处理。还有时，张经理命下属给我们部门写一个调查报告和建议书，但我并不知情。当我们拿到这个建议书时，新产品已经设计或改进完成了。于是，只能推翻重来，或者只好到下次再改进。因为在沟通上始终不畅，我们两个部门像一条链子上的两个齿轮，但却又总无法紧密地咬合在一起。而且，我也听市场部门的人反映过，说我这个人有些高傲，好像看不起市场部的工作

5、，总让他们做这做那，好像他们是我们的部下一样这我实在太冤枉了，也许部门差别使然吧。我也只能尽量适应他们随意性的工作习惯，自己部门的人也尽量不求人。不过这种低效率，确实很让我头疼。难友何其多其实，我的“遭遇”并不是个案。在企业快速上升的时期，大家都在忙自己的事务而疏于沟通；有时为了不把界定不清的工作揽到自己部门，而不去沟通；为了节省时间而不去沟通；怕沟通造成麻烦，还不如干脆自己闷头做；因为是不同的领域，即使沟通对方也完全不能了解自己的意思，干脆不沟通；其他部门总是给自己部门造成更多的工作负担比如：业务经理和厂长的沟通中也常有类似状况。业务经理希望厂长给自己临时加个订单，而并没有考虑到厂长的工作难

6、度。于是，经过几次，厂长再也不接受业务经理人的临时加单了。厂长的理由是：这样没有规矩的加来加去，工厂的工作都乱了，增加了管理难度和人力成本；而业务经理也满腹委屈：我也是为公司卖命啊，成天全国各地跑，不就为多点业务吗？还没有人配合。如果公司都不在乎，我何必在乎呢？还有一对配合难题最为显著，甚至可能是每个企业都无法避免的，那就是财务经理与销售经理之间的矛盾。销售总监是以企业产品市场占有率提高、客户增加、销售额扩大、利润增长，来证明销售部门取得的成绩；而财务总监却在抱怨，企业应收账款占流动资产的比重越来越高，逾期的应收账款越来越多，呆账、坏账损失增加，甚至经营活动现金净流量小于净利润等等，这样的情况

7、还能说是销售部门的业绩好吗？于是，努力把货卖出去与快速把钱收回来就变成了一对矛盾。财务经理与销售经理各自认为自己尽了力，互相不满，都为企业努力付出的两个主管却无法成为一对良好的搭档。还有一种情况是，市场部和销售部是两个部门，市场部负责铺货，增加见面率，而销售部则是要拿到真金白银的订单，这种情况一旦配合不协调，结果一定是大家都挺累，还都不见成效。再比如，HR经理与技术部门经理的配合障碍。技术部门怪罪HR经理招过来的人不合适，能力不符合岗位要求；而HR经理却说是按技术部门提供的岗位说明书招的人，条件都符合才予以录用这样沟通、配合不畅的情况，恐怕每个经理人都遇到过。它不仅是企业部门间的沟通难题，更会

8、影响着部门之间的合作，最终会影响到企业的效益。那么，该如何解决好部门沟通的难题呢？ 责任编辑：子 荷解密部门沟通难 文/本刊记者子 荷打通部门间那堵隐形的墙吧，部门配合也许并不像想像中的那样难。部门沟通难是否有解呢？当然，部门配合难有时候也许要归罪于企业的制度、流程、文化等等。企业的部门设置不合理，内部缺乏互动文化等都可能是造成部门配合难的根本原因，部门主管对此显然无能为力。但是否因此就只能默默忍受呢？不。即使这样的客观情况存在，作为连接上下层的部门主管，只要你充分意识到部门配合的必要性，就依然可以运用自己的智慧，最大可能地协调部门冲突，实现部门间的共赢。打通部门间的那堵墙对于部门配合问题，说

9、一切源于沟通丝毫不为过。有的企业甚至已经把沟通提升到战略层面进行管理，足可见沟通的份量。但现实中最常见的景象依然是：部门内部可能亲如兄弟姐妹，部门主管犹如老大哥一样亦师亦友，但视其他部门则如“外人”，沟通仅限于点头与礼节性微笑。甚至，部门主管对其他部门有意见会在本部门内抱怨，而不是去坦诚地和对方主管沟通协商，或者因为害怕伤感情，而对矛盾采取了隐忍的态度，不动声色，委曲求全。这常常被称为“回避式”障碍。与此相伴，另一种经常性的错误是“踢球式”，即根本不打算给其他部门提供协助，一旦有人找过来，就以各种借口推脱，“指点”对方找其他部门。还有人则经常用搬出上司的方法，由上司来进行协调。事实上，这些都并

10、非智慧的选择。可以说，一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调能力。尤其在平级部门中，失去了权力的强制性，谁也不服谁时，就更加考验部门主管的沟通协调能力。无疑，当矛盾和冲突成为客观存在时，直面才是最好的方式。而作为一个部门的领头人，自然是跨部门协调的最适当人选。主管需要在部门中扮演两个角色：发言人以及公关代表。带领团队与其它部门建立良好的合作，是主管的天职之一。回避只能使矛盾越积越深，而如果不仅回避还向下属抱怨，那就更犯了部门沟通的大忌。下属们因为对你的认同，自然会由此对其他部门产生抵触感，非常不恰当地“团结起来，抵御外敌”。而如果你擅长踢皮球，则需要小心，当自己的部门需要帮忙时，对

11、方也很可能以其人之道还治其人之身，让你发火都不知道该找谁去。不可否认，搬出上司常常能迅速解决眼下的问题，但事实上，这通常被认为是部门主管沟通无能的表现。而且，长此以往，上司也会不胜其烦。因此，真正的钥匙仍在部门主管自己的手中。打通部门间那堵隐形的墙，真诚地将其他部门看作自己的战略合作伙伴，才是明智之举。在扁平化的趋势下，跨部门之间的合作越来越频繁，打通心理障碍，不仅节省别人的成本，更节省你的成本。成功沟通有窍门和决策、执行等能力一样，沟通也是一种很重要的能力。尝试找到部门合作不畅的症结，一一攻破，会让你的沟通更有成效。1 . 最大可能地利用主管会议部门主管区别于员工的一大优势，就是他们可以经常

12、在主管会议上碰面。不要把这样的会议当成例行公事，充分地抓住会议上的每一分钟，倾听其他部门的工作以及需求，并最大限度地吸引其他部门主管关心你的部门所做的工作，和需要配合之处，会给你以后的工作带来不少帮助。因为通常情况下，尽管身处一个公司，但因精力所限，很少有人会过多地关注自己辖外的事务。因为不了解，所以不关心，其他部门主管可能因为没意识到你所做工作的重要性，而在你寻求帮助时毫不在意。2 . 确认你想要的由于部门不同，大家在认知上难免有差异，因此明确你想要的极其重要，并且要确认对方听懂了你所说的话。这通常需要你对要求有细致、明确的界定。比如：你希望市场部针对新产品量身订做特别的营销方案，想要借此吸

13、引中产阶级。但“吸引中产阶级”的标准是什么？怎样才算达成目标了呢？3 . 换位思考这条人际交往的基本法则在部门沟通中也同样适用。尽管企业总体利益一致，但不可避免的，各个部门也存在自己的小利益，而这很有可能是与其他部门利益相冲突的。只想着自己的利益和道理，一味地需要对方牺牲，自然难以赢得配合。最好的解决方式是：你先替对方想好弥补的办法。比如提供对方需要的协助，清楚地告知对方，任务顺利完成会给他们带来的好处等等。4 . 把矛盾解决在暴露前这里指的是，在正式的讨论沟通之前，先进行私下的沟通，争取事先取得一致，也就是常说的通通气。这样做的好处，一是可以把对面子的考虑成本降到最低，回旋余地大；另外也可以

14、获得上司的赞赏，还可以为公司内友好沟通的企业文化助一臂之力。为此，部门主管之间保持适当的私人友谊是需要的。5 . 跟踪到底阿里巴巴对主管有个明确的要求：No Surprise，意思是“不要惊讶”。指的是主管必须对本部门内的事情时刻掌握，不出现因不了解而震惊的情况。在部门配合中也一样。当对方接受了你提出的要求后，必须时刻跟踪进展，不要等到最后才发现他们做的不是你想要的，或者他们做得太慢了。6 . 内部沟通不放松或许有的部门主管还没意识到，跨部门配合顺利与否某些时候也取决于部门内部的协调。如果部门主管之间约定的事情没有及时通知下属，或者相反，都会增加合作的摩擦，减低效率。因此，保持内部时刻处于沟通

15、畅通的状态是必需的。7 . 主动承担“灰色地带”的责任所有的企业中，不论部门之间的权限怎样清晰划分，都一定存在一些被遗漏或难以界定的地带，各个部门都可管可不管，便是所谓的“灰色地带”。但“灰色地带”的事常常关乎各个部门的利益，因此，主动地去处理这些事情，一定会利人利己。8 . 掌握沟通细节尊重、了解、激励等等人际关系准则在这里都同样适用。沟通需要技巧，说什么也许并不重要，让别人听到什么才真正重要。可以尝试记住人际关系中的关键词：5个字我以你为荣；4个字你的看法；3个字是否请；2个字谢谢；最不重要的1个字我。9 . 千万别告状一旦部门配合出了问题，向上司告状是最愚蠢的选择。原因极其简单，即使这个

16、问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。甚至，上司都怀疑你的能力。(来源: 中外管理2007年10月 )跨部门沟通的细节心态李庆远晓庄中外管理2005年第1期企业管理-实务作为部门主管，沟通能力无疑至关重要。而在跨部门沟通时，更存在着一个心态问题。谁能把握好心态，谁就能赢得他人的积极配合和高绩效。 据统计：拥有良好人际关系的人,在工作中的成功率与个人幸福率都超过85%；针对10000人进行分析：成功的因素中85%决定于人际关系,而知识、技术、经验只占15%；某年度某地区被解雇的4000人中，不称职的占10%，人际关系不好者则占90%；根据5年的跟踪调查，人际关系好的人平均年薪比优

17、等生高15%，比劣等生高33%。 首先学会尊重和欣赏 部门之间，常会因为工作业务不同，而相互不能理解和认同。尤其国内企业，由于有各自为政的文化背景，都强调为我服务，而不知道为他人服务其实就是为自己服务。 其实人对自己的兴趣远胜于世界上任何事物，认为自己的存在很重要，同时常希望自己的存在能更有价值，并希望通过别人的赞赏以满足自己。因此，当人的自我满足还没有实现的时候，通常不会主动考虑关心别人，甚至会对他人采取敌对态度。这也就是为什么有的人自私、嫉妒心强，这种人有强烈的自我保护意识，其实是一个心态问题。 因此，在进行跨部门沟通时，我们首先要保持一个良好的心态。不要以为你主动找他人沟通，是在“求人办

18、事，”而是应该抱有一种“我为你服务是为了让我更好地完成工作”的心态，这样就不会产生自己总在受“委屈”或者“命令他人”的感觉。当你的这种良好态度让别人也感受到时，也就得到了他人的接纳和尊重。我们不妨尝试一种心理暗示的方法，以改变潜意识增强的自我概念。 用他人接受的方式沟通 对于业务部门来说，特别是技术部门，与其它部门沟通时，常常用自己的专业语言进行表达，这常常使他人认为你是在故意卖弄，或者根本没有诚意，总之让人觉得没法平等地交流。因此，设身处地的站在对方的立场上进行换位思考，用大家都听得懂的语言来表达，形成良好的沟通气氛，可以增强沟通效果。当然，在沟通时我们也要保持不骄不躁、不卑不亢的原则，否则

19、对方可能会认为你有求于他，并且将你的工作放在后面才做。因此，你的态度也要让他知道：我们是在合作完成这个任务，而且我是来帮助你的。 理清沟通思路 而在沟通之前，还一定要明确这次沟通是为了什么。我们不能只为了营造一个好的沟通气氛，结果感觉却是巩固了人际关系，却忽视了自己的沟通主题。因此，在之前要想好需要沟通的事项，要达到的效果，要形成的共识，要完成的期限等等，要以清晰的思路表达自己的观点。当然在开始时，可以视对方的情况而定，问一下对方近来的工作情况，然后再切入正题。因为，也许对方已经在为你想沟通的问题做准备了。这不就正好是一拍即合吗？ 对于沟通对象，我们一定要善于捕捉他的状态，注重沟通的场合与时机

20、。比如：沟通对象忙得不可开交，或者情绪非常不好时，就最好不要沟通了，或者先给他打电话，或者发个E-MAIL先沟通一下，再找时机去和他做面对面的沟通。 配合他人，控制自己 在沟通过程中，每个人难免都会为自己争取一些方便，因此既要有自己处事的原则，当然也要适当地妥协、配合、理解和积极帮助别人，并且要做好被他人说服的心理准备。在你妥协的同时，要让对方感到你是为了使工作更好地完成才让步的，这样对方也会因为你的让步更积极地配合完成工作。 由于每个人个性不同，表达方式不同，专业不同，因此对某一事物的理解和处事方法难免有所不同。当有问题和分歧发生时，一定要控制自己的情绪。我们常说“和气生财”，也就是一个好的

21、态度可以促进大家的合作。每个人都不能以自我为中心，而要以事业的大局为重，谦让、严以律己、宽厚待人，是有效沟通的关键。我们不妨记住一个“爱同事原则”：同事不会错；如果同事错，一定是我看错；如果不是我看错，也一定是因为我的错，才造成他的错；如果认为同事不会错，你的日子一定过得很不错。这看起来虽然有点调侃，但细想起来，不就是这个道理吗？ 作为一位优秀的部门主管，除了是本部门的行家和专家外，还要多了解其它部门的业务运作情况，多了解其它部门的业务知识。并且凡事尽可能站在整体利益上来考虑，甚至要站在更高的一个职位角度上来思考问题。 如果有可能的话，老板可以让部门主管之间互换岗位一段时间，或者是见习一段时间

22、，这样可以对各个部门的工作性质有更多的了解，以达到更好的协作效果。 扩大会议未必沟通高效 在很多企业中，尤其是小企业，往往习惯于开会让所有员工都参加。这样的沟通看似效果很好，好像一个会议所有人的岗位、职责、问题等就都解决了，但实际的效果却并非如此。每个人都以为别人听清楚了自己该负责的工作，于是每个人都有依赖他人听清的心理，而自己只要等别的部门来配合自己工作就行了。而且部门主管也想当然地认为：每个人都在会上，应该知道自己部门的任务，散会后就不用再沟通了。 而事实上是，要想会议有效率，只要相关人员参加即可，而且人数越少越好。作为领导需要做的只是将思想传给与会者，由他们回部门里再开会，进行传达和布置

23、工作。 为了会议高效，会前须发资料给与会人员，内容则包括：议题、时间限制、会议应有决议、决议的责任人、督导人和完成时间等。散会后，还应对议题的实施进行跟踪。 在会议进行时，常常遇到一些问题，比如：有的人常常是沉默不语。但“沉默未必是金”，该说的话如果当面不说，而变成了私下里发牢骚、不配合，不仅达不到任何效果，还会影响自己的形象，最终会影响会议决议的执行效果。再比如：对离题的话题，应技巧性地制止。对较为敏感的问题，最好能私下解决。迫不得已必须在会议上讨论的，也应先互相通气。 如何进行跨部门沟通中外管理2005年第01期有位专家曾说：“团队的成功，除了团队本身的努力之外，如何与组织内其它部门协调合

24、作更是关键。” 通常有许多事情，不是只有团队本身做好就有好结果，它还需要其它部门的配合与支持，才可能完成。 主管需要在部门中扮演两个角色：一个是发言人的角色，一个是公关代表的角色。你要在管理好自己团队的同时，还要带领着团队通过有效的沟通与协商，争取自己团队的权益与其它部门的支持、建立良好的合作，达成预定的工作目标，并且协助其它部门，建立与维持良好的关系。 作为部门主管，通常会比自己的团队成员更了解自己以及其它部门的运作模式。但你是否让团队成员也了解这些内容了呢？是否清楚本团队与其它部门之间的权利义务关系呢？ 到底问题何在？ 对于主管来说，跨部门沟通确实是一件重要的工作，但也是一件令人头痛的麻烦

25、事。尽管小心再小心，不断联系、再确认，但各种大大小小的问题却是一波未平、一波又起，让人疲于奔命。沟通不良的原因到底出在哪里？ 没有共同的认知 由于部门不同，大家在认知上难免有差异。如果再加上沟通的信息不对等、不能及时反馈等因素，就会导致目的或结果预期的不同。 比如：你希望市场部针对新产品量身订做特别的营销方案，想要借此吸引白领族。市场部虽然也认同这个想法，但“吸引白领”的标准是什么？怎样才算达成目标了呢？ 生产部可能认为消费比例达到一定程度，才算成功；但市场部可能认为媒体曝光率高、市场影响度高了就算成功。一个部门是看重销售量，另一个则是看重品牌价值，这就是认知不同。 因此，作为跨部门沟通，一定

26、要明确你要的结果是什么？你的目的是什么？这是前提。 如何做好跨部门沟通？ 永远不厌其烦 跨部门沟通的一个重要原则就是：永远不要嫌麻烦。不要以为开完会就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。 很多人常常抱怨：“事情怎么会这样，为什么不早说？”很多人都有过这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。这样导致的气愤也是情有可原，但是如果别人不告诉你，为何你不主动去问对方？ 而且，主管所表现出的积极态度，更可以让其它部门感受到你对这件事情的重视，间接地带给他

27、们压力，让他们清楚知道必须要尽力完成工作、达到目标。 不过，也不要忘了关照自己部门员工的状况，或许他们在与其它部门沟通时遇到了某些困难，你可以主动询问员工，是否需要你出面联系，解决问题。 坚持六倍沟通原则 我们都知道，一个习惯的养成因人而异，最少也需要几周的时间。那么对于一个团队来说，主管要经常培训他们如何跨部门沟通，这就需要很长的过程，并最终形成一种习惯。 比如：鼓励部门的员工与相关部门的员工建立朋友关系，采用“人盯人”的战术，告别以前那种只是“半熟脸”、没事不说话的现象；在有可能的情况下，请需要配合的部门主管来参加本部门的业务会，一方面可以让他了解本部门的意图和需要获得的配合，而且还可以听

28、取他的建议，以便在实施过程可以更顺利地配合；而且其它部门主管可能也会吸取这个经验而请你“回访”；可以定期与其它部门搞一些联谊活动，比如：一起利用周末打球、登山等，方法还有很多。 不要总指望由企业出面组织部门之间的沟通和联谊，因为那恐怕一年也没有两次。跨部门沟通不应拘泥于某种模式，沟通的方式多种多样，沟通的目的是为了增进交流和默契的合作，达到整个事业的提升，可以通过各种正式沟通和非正式沟通方式实现。 放宽部门员工的视野 各个部门都有自己要做的工作，每一位成员手中都同时有好几项工作要完成，因此不可能将所有的精力集中到你部门的项目上。但是，如果这个项目又是你部门重要的年度计划内容，你是否应该直接向他

29、们提出要求呢？ 提出要求当然是正确的做法，但是由谁提出，效果就大不一样了。专家认为：“工作协调的问题是主管的责任，而非员工。”本部门主管应该与其它部门的主管相互协调，彼此达成共识，确定应该如何适当地分配人力和资源，才能真正解决问题。 主管应该尽可能使自己的成员多了解团队之外的重要信息，帮助他们扩大视野，学习以组织整体的观点去思考问题，不要将眼光局限于自己的团队之内。这样，在与人合作时自然不会过于本位主义，能有效减少部门之间的冲突。 先理顺部门内沟通 有时候一些问题看似跨部门沟通不良，其实是自己团队内部沟通先出了问题。 有时部门主管之间约定的事情，下属却完全不知情。或许你与其它部门的主管早已对于

30、原本争执不休的问题，妥协出解决的方法。但是属下完全不知道有这么一回事，彼此还在为该如何解决问题而僵持不下、反复来回的沟通，徒然浪费许多时间。 有时则是属下之间彼此协调好的事情，却没有事先告知主管就去做了。主管事后知道却大感不妥，推翻之前的决定，一切又得重新来过。 所以，除了要建立部门之间的沟通机制之外，更要协调自己团队内部的沟通机制，确认你与属下之间的信息是完全流通的。 如何把握好沟通细节？ 安排好不同的部门间沟通的顺序非常重要，杂乱的沟通次序往往会让员工不知所措。在沟通的时候还要保持沟通的一致性，以保证每个员工对企业的信任。员工更愿意相信结果，而不仅仅是语言，因此如果主管要承诺，则需要以行动

31、来证实。在沟通过程中，双方的互相理解和换位思考非常重要，而不能仅仅是告知对方。在沟通中，倾听比表达更重要，在了解了员工对此事的认识和需求后，再进行交流沟通。主管不能隐瞒坏消息，正所谓要让员工清楚企业的情况。如果员工是从媒体上知道了企业的内幕，而且如果是不实的报道，这无疑会让员工产生更大的不安定感，将严重地打击对企业的信任感。当企业内部产生抱怨时，这其实也是发现问题的开始，因此抱怨不是坏事。但是，对于抱怨不仅要诚恳接受，而且还要及时解决。 如何跨部门进行沟通 新的一天开始了，同事们先后来到办公室，销售部秘书月玲刚刚坐在电脑前，“大销售”李浩也风尘仆仆地赶到了。 “你说，咱们公司那些行政、财务的人

32、怎么回事？这标书拼得你死我活的，我好不容易搞掂客户，摆平集成商，这后院还起火了！” 李浩抬高了嗓门说。 “怎么回事儿？” 月玲很疑惑。 “昨天我缺一份公司的营业执照复印件，先找行政，他们说得到财务那儿拿。好容易找到Tina会计，她说要老板同意，而财务总监又没开手机。这不让人搓火吗？” “几点的事呀？” “昨晚八点。” “咳，都下班了！再说，人家也不知道你急着找他呀。” “这当乙方的真倒霉！既得攘外，还得安内，怎么回到公司就不能做回甲方呢？”（供应商通常在合同中被定义为“乙方”，客户为“甲方”，故销售人员常自嘲为“乙方”。） “我和那些部门的人吃饭的时候，他们还老说你们销售多好哇，一切资源、投入

33、都是你们优先。我们这些部门累个半死也没人看见，而且谁都能冲着我们喊” 这是典型的跨部门沟通出了问题。 部门之间协调的高昂成本，不仅存在于大规模组织内，同样也困扰着成长中的中小型公司。首先，职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下尽管各自制定的目标似乎都无懈可击；其次，组织内部资源的紧缺与竞争环境的压力，导致各部门之间沟通的代价日益增加；最后，组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，决定了沟通效率的差别。 在公司里，员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%50%，而对于高层主管，这个比率会更高。如何提高公司内部沟通的有效性以改善运营效率呢？ 不妨轮换岗位 80/20规

34、律告诉我们，公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间，各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。所以，应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当人力资源、培训、行政、商务管理等支持部门的主管。比如，IMB、HP近几年在中国市场都有类似实践。摩托罗拉与亚信的CFO对各自市场业务的分析与深度介入，使得这个传统的“后勤”部门与核心业务水乳交融，相得益彰，从而在根本上调整了他们的团队判断问题的角度及行为方式。这样一来，“后勤”部门就能够更多地从市场、从竞争的视角去满足核心业务的需求了。 秘书的换岗也是重要的。组织的“冰山原理”形象地描述了各职能部门的划分正式组织、公司制度、计划策略的制

35、定等如同冰山一角，是显性的；而公司里还存在许多非正式组织，如打球、健身、购物、聚会等小团体，由此而存在的信息交流是十分复杂的，是隐性的，还有员工士气、满意度等，都在“海平面”以下。各部门的秘书往往是公司里最为活跃的非正式组织的关键节点，他们是内部沟通的Hub(网络中心)。笔者曾访问过一家公司，公司老总说：“我们对关键业务及支持部门的秘书实行换岗。其好处是秘书深入了解熟悉了一个部门业务运作及人事后，再到另一个部门为原来的部门提供服务和交流就容易得多了。”从整体上说，全公司通过他们而进行的内部沟通的磨擦大大降低了，而大约有70%的日常内部沟通是经由他们来协调的。 当然，由此带来的代价是，在换岗的头

36、2到3个月处于低效率磨合期，主管们或者秘书们需要一些快速上岗训练、技能培训和强化辅导，以便将此阶段缩减到1个月左右。另外，换岗的时机也很关键，应尽可能避开年末预算、计划等阶段。同时，在小规模公司内部不宜如此操作。 提高沟通技能 第二层次的解决途径是提高沟通技能，包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。公司内部沟通中，大家往往急于表达而疏于倾听。通过多次团队的现场演练、游戏等，笔者观察到，在交流中，如果双方或至少一方多一些专注地倾听，适时复述、提问以确认关键信息，并予以适当的反馈，那么沟通的有效性（即准确、省时、较少冲突）就大大提高了。这一点在组织内部可以通过团队指令训练、引导、鼓励来实施。 跨部门

37、沟通必须保持简洁性。简单的是美好的。宝洁公司的“1页备忘录”一直都备受推崇。备忘录这一古老简便的交流方式至今仍为许多公司沿用，而宝洁公司的主管认为，多于1页的备忘录是无益而有害的。一家系统集成公司的老总说，他的公司曾经一直为各种会议所困扰，于是效仿了宝洁公司的做法，明确规定每次内部会议必须在50分钟内结束。我们不禁要问，用简单量化的方式去处理复杂的商业和管理问题，奏效吗？如果50分钟之内没有谈完，问题没有解决，怎么办？那位老总反问：“你认为再多50分钟就有好的解决方案吗？”笔者哑然。谁能抗拒简单的魅力哪！ 倡导沟通文化 沟通的有效性与企业文化直接相连。没有主管认为持续改善内部沟通不重要，关键在

38、于实际执行。主管人不仅是探路者、指引者和影响者，更重要的是行为者。如果主管人员从不在电梯或走廊与同事们轻松交谈，当他在员工大会上发表演讲后能听到员工们的热烈反响吗？要想改善内部沟通，需要检视一下，公司主管们都能像Intel 公司的安迪格鲁夫那样踏进员工餐厅随机地与员工一起就餐吗？行动的力量是对裱在会议室的“公司远景、价值观和理念”的最好说明。 我们有理由相信，不同的管理团队造就不同的公司。对这一点，业内一位职业经理人颇有体会，他说：“你期待员工如何表现，你就要如何表现；你倡导双向沟通、倾听对方，平息部门间冲突，减少内部协调成本，你就要亲历亲为地做给大家看。你认为素质、技能提高和不断学习重要，你

39、就和他们一起去听课，把你读过的好书与他们分享，简单地说，就是去弄，去做，去干。” 调整组织机构 必要时调整组织机构，有助于改善内部沟通。组织机构的调整与重组，首先是辅助公司更重要的战略的实施或核心能力的充实；为了降低沟通成本而实行的重组发生在核心业务逐步健全的成长型公司。 例如，一家60多人的网络公司，一开始设计人员隶属于业务部，当有另外两个小组开发新业务时（可能成长为业务2部、3部），他们与设计人员之间有频繁的沟通，一时间，“设计人员”成为三个部门竞相争夺的资源，冲突不断，效率递减。这时，就要将“设计”职能独立出来，成立与业务部平行的部门，以利于他们规划和开展工作。 对于快速成长阶段的公司，

40、以及并购了其他公司或部门的公司主管，能够有预见地改善组织结构，是降低内部沟通协调成本的事半功倍之举。 部门里的“信任领导力”中外管理 2009-9-2 作为管理者，你希望成为怎样的上司？ 为什么有些管理者做的每一件事情，看上去都与“应当的”相悖，但在他的部门中却有着非常良好的工作氛围；而有些则恰恰相反，做的事情本没错，部门氛围却很糟糕？ 解开这个谜团的钥匙，其实就是信任。 据调查显示：有超过20%的职场人士对自己的顶头上司不信任，包括对他的承诺不信任、对他的能力不信任，以及情感上不信任而且很神奇地，这种不信任必定会同时在主管身上复制，之后再反射回下属身上，形成恶性循环。 也许有人认为员工信不信

41、任上司无关紧要，因为他们必须按照上司的意图行事。但真正有管理经验的主管会明白：事实上，员工对上司的信任与否，将决定其最终的表现，甚至会直接影响整个团队的绩效。 信任，是简单管理的灵魂。那么，作为团队的管理者和领头人，该如何赢得员工的信任？又该如何将你对员工的信任传导给他们？ “信任是相信而敢于托付”、“信任是一种理解和依赖”、“信任是一种莫名的好感”然而，当信任不在，这些诠释就成了美好的墓志铭，只剩哀伤信或不信，你无所谓？不被下属信任的日子 场景一：“空降官”难逃不信任宿命？ 我是一个空降的部门主管。对于自己要领导的新团队来说，树立自己的威信、得到他们的信任无疑是首要的工作内容。一向自信的我，

42、从没想到这个过程远比我想像得艰辛。 担任部门主管近半年，我发现自己还是没完全得到员工的信任。比如：我们在探讨一个计划的时候，他们总是站在我的对立方，说白了就是“唱反调”。我支持和看好的计划，有人一定会技巧性的阐述这个计划有多么不合时宜；相反，我提出反面看法的计划，他们却在字里行间的表示：头儿，你是不是不信任我？ 唉，我只是就事论事，还不是出于对计划如何更好地完善，而希望给他们更多的意见。这里哪有什么信任不信任啊，真是让我百口难辩 有一次，在一个论证会上，一位业务骨干在无法说服我之后，终于脱口而出：“你是不是不信任我的能力呀？我在这个部门已经两年多了，我非常了解咱们的市场环境，以及我计划的切实性

43、”潜台词似乎在说，你这个来了不到半年，还水土不服的家伙有完没完？你以为就你高明吗？ 事后，我也反思，也许自己是曾受日企文化影响太深，非常看重过程、细节的监控和管理，对于这个粗放惯了的团队，他们会认为我的种种行为是“出于不信任”。 看来，没有在一起打拼多年，没有感情基础想获得信任还真不容易。 还有一次，我无意中听到下属在办公室聊天。小王说：“咱们头儿是不是有被害妄想症啊？”接着，他就痛说我如何不信任他，其实我哪是不信任，分明是在帮他的方案出主意、想办法。 可是听到下属有相似的感受时，我也不得不反求诸己：我从潜意识中不信任下属吗？我真正了解我的下属吗，包括他们的能力、性格和心理需求？我该怎么去信任

44、他们呢？ 场景二：危机时刻的不信任 随着市场竞争的加剧，公司的业务受到来自同行的强烈冲击。公司也在调整战略，紧缩产品线，甚至开始酝酿裁员。在这种形势下，公司内部多少有些人心惶惶。作为部门主管，我很清楚自己责任重大，不仅要安抚下属的情绪，还要扛住上面施加下来的裁员压力。 在日常的工作中，我也只有通过更严格的管理，来保证部门的业绩。然而，我的种种严格管理却被下属理解为刁难，以至于有的下属认为我是为了保住自己的职位，出卖他们的利益。 一次，我向一个下属指出他工作中的问题后，他却和我结下了怨，还和另外一个同事说：“他是不信任我的能力，还是要通过不信任把我挤走？”我真没有想到，原来在他看来的不信任，也能

45、成为我实施办公室政治的武器。 原来，员工并不信任我，他们不相信主管正在想办法与他们同舟共济。真是可悲！我原来并不信任他 场景一：习惯于“有罪推论” 我的助理是一个非常精明能干的人。前几天，我交给了她一个任务：总结部门上半年的个人业绩，并作一个全面的部门总结。 助理如期将总结发到了我的邮箱。然而，令我大吃一惊的是，她竟然没有将数据和去年做对比。我非常气愤地叫她到办公室来，问她到底怎么回事，是不是根本没有重视这件事？还是认为这等小事是大材小用？ 尽管我看得出助理表情委屈，但她并没有过多地解释。过了一会，她又打来电话，告诉我：她刚才查了一下邮件的已发记录，数据对比在另外一个附件中。她刚才没有解释，是

46、以为自己忘记发了，请我再看一下。 我赶紧又看了一下邮件，果然还有一个附件自己没有收，却误会了下属。我赶紧回发了一封邮件，表扬她总结得非常好。 尽管这是件小事，但我不得不进行自我检讨：误解的本身是出于对她工作态度的不信任，而这种“有罪推论”的逻辑，不仅是对下属职业化素质的否定，还暴露了自己管理能力的缺陷。 情景二：信任过头就是放任 信任下属，是领导者对下属品质、能力的充分肯定，但是对于现在越来越不靠谱的年轻员工，我实在是不敢轻易信任他们。 一次，我将工作交给了一个很信任的下属做，让他一周后交给我。其间，我也问过他工作进展程度，他都告诉我：正在稳步推进。然而，一周后工作的结果却让我震惊，实在太令人

47、失望了。我的经验告诉我：信任下属虽然必要，但千万不能过分，否则容易走上另一个极端放任。 作为主管，我希望下属可以时常向我汇报和沟通，虽然不至于一事一汇报吧，也是越勤越好，这样我才能控制工作的结果。我宁愿让下属认为我不信任他们，也绝不能允许因放任导致的恶果。 情境三：合作者，为什么无端不信任？ 我的部门经常需要与其他部门进行沟通和合作。然而，在这个过程中，我却发现我们彼此都并不那么信任对方。每个部门都在盯着自己的一亩三分地，为自己的部门争取最大的利益，然而整体的利益却可能受到伤害。 我总觉得市场部主管在背后搞小动作他和一位副总的关系非常好，总在替自己的部门争取利益，而将一些费力又不讨好的工作推给

48、我们部门。于是，在接下来的工作任务分配中，只要是市场部力争的工作内容，我就会与他们争。而在合作中，市场部主管总在怀疑我的工作进展和质量，还开玩笑说：可别拖我们的后腿呀。于是，我们常常在互相监视，互相挑毛病，互相找错，以防他人的过错嫁祸在自己身上。这样互不信任的合作，又怎会愉快呢？还不如都让我们部门自己干来得轻松呢。 你说，现在这个信任怎么那么难呢？是不是只要有利益纷争的地方，就一定难有信任呢？又该如何去彼此信任呢？ 许多主管通常更注重管理风格和管理技巧对团队的影响，为此不遗余力。而事实上，勇于承担、真诚、尊重人、善于倾听这些基本品质，才是你最需要让员工感受到的赢得下属信任的“基本功” 分享管理

49、成就生活里的智慧欧洲著名管理学者弗雷德蒙德马利克在他的管理成就生活一书中，专门拿出一个小章来讨论信任问题，他认为这是有效管理的六大原则之一。 “如果一个管理者能够成功地获得并保持员工对他的信任，他就取得了一项非常重要的成就，即建立了一个坚实的管理环境。”他在书里说。而这种坚实的管理环境，可以使管理中的失误这是不可避免的，不至造成严重的后果。 让我们来看看在马利克眼中，作为部门主管，如何才能赢得来自下属和同事的信任。 不要玩“失败者的游戏” 员工通常可以接受失败，但如果让他们参加一场注定绝无可能成功的“游戏”则不然。当他们总是业绩很差，而这又都是由于上司反复修改规则以满足个人利益时，他们必定会拒

50、绝。其拒绝的不同形式，仅在于是选择离职，还是选择内心的“放弃”。 也因而，主管必须牢记两条规则：一、下属的错误就是上司的错误，一旦下属的错误被“外人”企业高层或团队外部的人知道，就必须出手支持和帮助下属，而不是指责他，否则休想留住他的信任；二、自己的错误就是自己的错误，一旦把自己的错误推到下属身上，将伤及双方的信任基础。 创建信任时要真诚 在管理上，单纯的角色扮演是不适宜的。优秀的管理者不会去扮演一个自己不能长期扮演的“角色”。 切记，要对自己的错误负责，对自己性格中不好的那一面负责，对真实的自己负责。真诚是赢得信任的基础，当然，如果能对缺点有所改进就更好。 给予最基本的尊重 管理者总被要求更

51、富有亲和力。但事实上，后天掌握的、经过打磨的管理“风格”并没有你想像得重要，真正重要的反而是更为简单的东西，即最基本的风度、礼节。缺乏最起码礼节的人不会得到任何尊重，因此也就无法创建信任。 也许有人还不清楚什么是最基本的风度，比如：不拿周围人撒气；在下属说话时不打断他；不向任何人抱怨自己下属的缺点，等等。即管理者要确保自己与他人的交流是文明的。 心口如一，言行一致 多数人把信任看作是一种感情或情绪。但实际上，感情是不稳定的，不能依靠的，而信任的基础则是可预期性与可依靠性。 下属需要知道，在哪些方面他是与上司、同事立场一致的，这是他可以依靠的。这要求有让人信服的游戏规则，以及管理者说出的话让人信服。 当然，心口如一并不意味着你要把所想的都说出来。但是，一旦你说了什么，就必须是你的真实意图。言行一致也并不意味着观点是不能改变的，但要把改变告诉相关人员，并说明改变的原因。 需要强调的是，诚实坦率并非只适用