施工类承包商选择与管理流程样本

1、资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。施工类承包商选择与管理流程编制审核批准日期日期日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。1 目的保证选择合格的施工类承包商, 并有效控制建设工程的成本。2 适用范围适用于公司工程总包、 分包承包商等施工类承包商的选择与管理。监理单位的选择由工程管理部组织 , 项目部参与选择 , 成本管理部参与谈判 , 经工程副总审核 , 成本副总审批确定。3 术语和定义3.1工程招标小组3.1.1招标小组设组长一名 ,由成本副总担任。3.1.2招标小组成员由采购管理部经理、成本管

2、理部经理、项目部经理、项目总工程师组成。3.1.3各部门相关专业工程师作为列席人员参加。3.2评标小组3.2.1评标小组设组长一名 , 由总经理担任。3.2.2评标小组成员由工程副总、 成本副总、 采购管理部经理、成本管理部经理、项目总工程师、 项目部经理组成。3.3施工类承包商采购方式划分 :3.3.13.3.23.3.3对于一次发包工程造价在 50 万以上的项目 , 原则上必须进行招标。由采购管理部组织进行 , 如确不具备招标条件 ( 入围单位少于 3 家或垄断经营 ) 的经工程副总、成本副总审核 , 总经理审批同意后可进行议标或直接委托。对于一次发包工程造价在 2 万 50 万元的项目

3、, 能够进行议标 , 由采购管理部组织进行议标 ( 入围单位要求不少于 3 家) , 也能够进行招标或经总经理同意后进行直接委托。对于一次发包工程造价在 2 万以下的项目 , 能够进行直接委托 , 经过成本管理部 ( 项目造价师 ) 审核 , 由项目部负责与供应商进行谈判 , 并确定供应商。并按照授权手册进行备案。资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。4 职责4.1采购管理部4.1.14.1.24.1.34.1.44.1.54.1.64.1.74.1.84.1.94.1.104.24.2.14.2.24.2.3负责提出施工类承包商采购计划及采购方式;负责收集施工类承包商

4、信息 , 组织对备选单位进行考察 , 并编写考察报告 ; 负责工程供方的资质审查 , 拟定初步入围单位 , 呈报审批 ;组织编制招标、议标文件 ;组织招标采购发标、 答疑、 开标、 询标、 定标工作 ; 组织议标谈判 ;负责合同拟定和签订 ;负责组织合同的交底工作 , 并组织合同的交流及合同执行过程中的跟踪检查 ; 负责对施工类承包商直接采购合同进行月度抽检 ; 负责组织承包商年度评价。成本管理部提供工程采购成本控制建议;参与发标、答疑、开标、 评标、询标、 定标工作 ;负责编制工程采购招标或议标文件中的商务要求 , 并对投标文件商务标部分进行分析、 对比 , 并提供相应意见 ;4.2.44.

5、2.54.2.64.34.3.14.3.24.3.34.3.44.3.54.3.6参与招标、议标谈判 ;对直接委托采购价格进行审核;负责合同归档、执行监督管理。项目部负责提出施工进度计划及采购需求;评审项目工程采购方式;编写施工类采购招标议标施工工艺及质量要求、功能要求 ;提供施工类单位进场计划;参与工程供方的考察 ;在权限范围内选择确定供应商。5.15.1.15.1.25.25.2.14.7.14.7.24.7.34.74.6.14.6.24.6.34.6.44.64.5.14.5.24.5.34.5.44.54.4.14.4.2资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。

6、4.4招标小组负责组织商务标和技术标的评标 ; 确定中标单位并报批。工程副总审核工程采购方式、工程采购计划 ;审核工程招标采购或议标采购入围单位 ; 审核招标文件及议标文件 ;审核招标及议标中标单位。成本副总审核工程采购方式、工程采购计划 ;审核工程招标采购或议标采购入围单位 ; 审核招标文件 , 审批议标文件 ;按权限审批招标及议标中标单位。总经理审批工程采购方式、 工程采购计划 ; 审批工程招标采购或议标采购入围单位按权限审批招标及议标中标单位。5 工作程序采购策划项目部编制施工进度计划及采购需求 , 经工程副总审批 , 作为采购管理部编制项目工程采购方式的依据。采购管理部编制项目工程采购

7、方式 , 项目部、 工程管理部、 工程副总参与评审, 经过成本副总审核 , 公司总经理审批后作为单项采购计划的依据。采购计划编制项目部根据项目总体开发计划 , 编制项目施工类承包商进场计划 , 经工程副总审批后于扩初设计完成后 10 天内提交给采购管理部 , 作为项目工程采购计划的编制依据。5.2.25.2.35.2.4资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。采购管理部依据项目施工类承包商进场计划编制项目工程采购计划, 其主要内容应当包括工程承包商采购范围分判清单以及采购方式建议( 含招标、议标、直接委托部分 ) , 按照权责手册进行审批, 作为工程采购工作组织实施的依据

8、。采购管理部根据该计划收集承包商信息并组织进行考察。如项目总体开发计划 、 项目施工类承包商进场计划发生变化 , 采购管理部应及时对工程采购计划进行调整。每个月 20 日前 , 由项目部提交已经审批的项目施工计划及采购需求表 , 采购管理部每个月 25 日前组织编制下个月的 项目工程采购计划 , 经成本管理部、 项目部确认 , 工程副总、 成本总监审核 , 总经理审批后正式生效。并纳入成本管理部及采购管理部下月的部门工作计划中。5.3招标采购方式5.3.1施工总承包商招标工作开展的前提:a）已履行国家和地方的有关的项目审批程序。b）工程建设资金已得到落实。c）已有能够满足施工的设计文件和其它技

9、术资料。d）政府有关法律法规和规章制度要求的其它条件。施工总承包招标涉及金额较大者,根据中华人民共和国国家发展计划委员会令第3号工程建设项目招标范围和规模标准规定的要求需进行正式招标 , 并履行相关的报批手续。5.3.2采购管理部负责按计划进行招标的准备工作,具体包括 :a）组织对备选的工程承包商进行考察 , 且备选单位不少于 5 家。在考察时 , 成本管理部、 项目部根据专业需要派代表参加。 备选入围单位原则上优先考虑从合格承包商资料库中选择 , 并引进适当数量新的承包商 ;1) 施工总包单位必须具备施工总承包额二级以上资质 ( 含二级 ) , 项目经理必须具备一级项目经理资质 , 并曾主持

10、过获得市级以上优质奖项的工程项目的施工管理工作。b）对备选单位进行初步询价工作,并进行资质审查 ;资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。1) 总包单位资格预审 :资格预审文件的内容应对投标单位的企业资质、工程业绩、项目经理资质、规模相当或超过本次招标项目的同类工程经历、 获奖情况、 企业资信情况以及垫资能力等方面作明确的要求。资质考察的时间应不长于10 个工作日。考察内容及目的:对投标单位基本情况的审查 : 核查投标单位营业执照、 资质证书、 优质工程证书及其它各类证明文件 ; 核实投标单位拟派本工程的项目经理及主要管理人员的资格、 声誉和工程经历 ; 了解投标单位在施

11、项目的工程数量规模情况 , 听取与本次投标工程类似项目的情况介绍和经验总结。对投标单位在施工程的考察 : 经过对投标单位在施项目的实地考察 , 了解投标单位各项管理制度、 管理体系、 控制体系在项目中的执行情况 ; 获取被考察项目的各方单位对投标单位的评价 ; 向其它公司、 建筑师、 工程监理考察投标单位及其项目部的施工能力 , 质量控制 , 工期控制水平 , 履约能力 ,资金实力及信誉状况 ; 了解投标单位与其它公司、 工程监理、 其它各承包单位的协调及配合情况 , 取得其对投标单位的综合评价。对投标单位已竣工项目的考察 : 根据投标单位推荐的已竣工项目 , 选择与本工程类似的、 近期完成或

12、正在施工的工程进行考察 , 了解投标单位的施工质量水平及质保期维修及后期服务情况 , 取得其它公司、 建筑师、 工程监理、物业管理公司对投标单位施工管理及施工质量的综合评价。2) 分包单位资格预审 :应标企业应提供企业专业资质证书及企业相关工程经历证明文件, 包括获奖证书等 ; 如有需要进行配合设计的工程还需要提供专项设计资质, 资质等级应为乙级以上 ( 含乙级 ) ;进行招标前要求参与投标的单位必须提交其工程业绩 , 衡量业绩遵循以下标准: 第一 , 所有已承接工程的规模 ; 第二 , 承接同等类型和规模工程的经验 ; 第三 , 以往工程的质量情况 ; 第四 , 以往工程履约情况及公司对其的

13、评价。3) 监理单位资格考察 :资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。监理单位资质应为甲级 ;拟派任本工程的总监为一级监理资质;有丰富的规模、 难度相当的类似工程经历 ;有着较高的整体实力和企业信誉 ,在业内有较高的声誉 ;有保证工程项目优质、 高效、 经济实施的有针对性的方案措施 ;能够并促进内部企业业务水平的提高。c） 考察完成后 , 由工程招标小组编制考察报告 , 时间为 2 个工作日。d） 成本管理部负责组织编制并提供工程量清单及预算( 标底 ) ;e） 项目部根据招标项目的技术要点编写施工工艺及质量要求、功能要求 , 成本管理部根据考察报告和技术要求书编写招标项目招标文件的商务要求, 交采购管理部整合成招标文件。5.3.3采购管理部根据考察报告和资质审查结果,拟定初步入围单位 ,报工程副总、 成本副总审核 , 总经理审批确定最终的入围单位,入围单位应不少于3 家; ( 500 万元以上工程不少于 5 家)5.3.4采购管理部组织项目部、成本管理部对招标文件进行审核。 工程管理部 / 项目部应对明确招标的范围承担主要责任,明确招标的技术要求承担主要责任, 确保招标的技术要求准确。不能发生评比投标结果时 , 因技术标准不明确而产生投标报价没有可比性的现象 ; 成本管理部应起到协调、配合的作用 , 确保招标的范围明确 , 不能产生重复招标或部分子项漏招