投行行业协同oa系统解决方案

1、致远协同管理平台投行行业解决方案（详细版）北京致远互联软件股份有限公司2020年10月3日目录1前言11.1投行行业概述11.1.1行业定义11.1.2行业发展历程11.1.3行业重要性21.1.4行业主要问题31.1.5行业挑战和机遇41.2投行行业管理分析51.2.1管理模式51.2.2管理重点及核心业务71.2.3常见管理痛点81.3基金投行行业信息化分析101.3.1信息化构成101.3.2信息化建设现状112投行行业信息化规划142.1行业组织协作分析142.2行业信息化蓝图规划172.2.1行业整体信息化前瞻愿景172.2.2行业特色信息化建设服务机制172.2.3协同管控的穿插与

2、融合182.3协同管理建设规划192.3.1全员应用的内部协同192.3.2核心业务应用的业务协同202.3.3行业应用的打通202.3.4上下游产业链应用的协同202.3.5实现社会化协同203投行行业协同管理整体解决方案213.1关键业务解决方案243.1.1融资业务应用解决方案253.1.1.1融资业务管理综述253.1.1.2基金产品库管理263.1.1.3出资人信息库管理273.1.1.4募集融资管理283.1.1.4.1募集融资管理概述283.1.1.4.2主要业务应用模块293.1.1.5基金运营管理333.1.1.5.1基金运营管理概述333.1.1.5.2主要业务应用模块33

3、3.1.2投资业务应用解决方案373.1.2.1投资业务管理综述373.1.2.2投资项目库管理393.1.2.3项目预审管理423.1.2.4投资项目管理453.1.2.4.1管理概述453.1.2.4.2业务应用463.1.2.5IPO项目业务管理513.1.2.5.1IPO项目管理综述513.1.2.5.2IPO项目立项管理533.1.2.5.3IPO项目内核管理543.1.2.5.4IPO项目投决管理553.1.2.5.5IPO项目投后管理563.1.2.5.6IPO项目统计查询管理573.1.2.6PE项目业务管理583.1.2.6.1PE项目管理综述583.1.2.6.2PE项目立

4、项管理613.1.2.6.3PE项目内核管理623.1.2.6.4PE项目投决管理633.1.2.6.5PE项目投后管理633.1.2.6.6PE项目退出管理643.1.2.6.7PE项目统计查询653.1.2.7财务顾问项目业务管理663.1.2.7.1财务顾问项目管理综述663.1.2.7.2财务顾问项目立项管理683.1.2.7.3财务顾问项目投决管理683.1.2.7.4财务顾问项目投后管理693.1.2.7.5财务顾问项目查询统计703.2职能运营解决方案713.2.1法律事务部管理713.2.1.1管理概述713.2.1.2业务应用723.2.1.2.1协议审批723.2.1.2.

5、2法律意见出具743.2.1.2.3法律实务内训753.2.1.2.4争议解决753.2.2风险管理部管理763.2.2.1管理概述763.2.2.2业务应用773.2.2.2.1尽调团队安排、尽调报告783.2.2.2.2发起评审会793.2.2.2.3评审结束表单803.2.2.2.4协议盖章申请823.2.3财务管理部管理833.2.3.1管理概述833.2.3.2业务应用843.2.3.2.1报销流程843.2.3.2.2付款流程853.2.3.2.3新户开户流程853.2.3.2.4老户变更流程863.2.4综合管理部管理873.2.4.1概述873.2.4.2业务应用883.2.4

6、.2.1印章管理883.2.4.2.2固定资产管理903.2.5人力资源管理993.2.5.1管理概述993.2.5.2业务应用1003.2.5.2.1招聘配置1013.2.5.2.2劳动关系1043.2.5.2.3薪资福利1073.2.5.2.4培训开发1093.2.5.2.5绩效考核1093.2.5.2.6考勤管理1104协同应用技术支撑（总部统一添加，无需填写）1144.1协同管理平台1144.1.1信息门户引擎1144.1.2流程引擎1144.1.3知识管理引擎1144.1.4协同办公模块1144.1.5表单管理模块1144.1.6公文管理模块1144.1.7文档管理模块1144.1.

7、8文化建设模块1144.1.9即时沟通模块1144.1.10组织绩效管理模块1144.2业务设计平台1144.3业务集成平台（DEE）1144.4移动办公平台1155基金投行行业协同OA典型客户案例介绍1155.1案例一：中国国际金融股份有限公司1155.1.1客户介绍1155.1.2协同管理构建动因1155.1.3致远软件解决方案1165.1.4应用成果1195.2案例二：中钰资本管理（北京）股份有限公司1205.2.1客户介绍1205.2.2协同管理构建动因1205.2.3致远软件解决方案1215.2.4应用成果1295.3案例三：上海汽车集团股权投资有限公司1315.3.1客户介绍131

8、5.3.2协同管理构建动因1325.3.3致远软件解决方案1325.3.4应用成果1335.4基金投行行业案例名单1351 前言1.1 投行行业概述1.1.1 行业定义投资银行业是以提供资本和资本运作方面的专业性服务为主要业务的服务性行业，是国家金融体系中重要的组成部分。投资银行业的主体是提供资本和资本运作方面专业服务的中介机构，其操作的对象是长期资本和表现为货币资产的企业产权，其运作的环境是资本市场。投资银行业内专业中介机构将长期资本的需求者和投资者联结起来，并提供其中的专业性服务，包括安排股权与债权融资、推荐和安排证券公开上市、证券承销、投资咨询建议、投资组合管理、资产管理、风险控制工具的

9、创设和交易等；投资银行业内机构也为企业的资本运营提供专业服务，包括资产重组财务顾问，兼并收购的财务顾问和融资安排，协助机构制定反并购策略等。广泛意义上的投资银行业是一个相对开放和模糊的行业范畴，并不象银行业、保险业、信托业和基金业等有着明显的行业界限，凡是在资本交易和资本运营方面提供中介服务的专业机构都应该列入这一行业。经过多年的发展，现代投资银行已经突破了证券发行与承销、证券交易经纪、证券私募发行等传统业务框架，企业并购、项目融资、风险投资、公司理财、投资咨询、资产及基金管理、资产证券化、金融创新等都已成为投资银行的核心业务组成。1.1.2 行业发展历程投资银行业务的多元化和一些投资银行经营

10、的专业化， 决定了投资银行应包含许多业务不同，名称也各异的金融机构。目前我国的投资银行业是以证券公司为主，还包括信托投资公司、各种财务公司、金融租凭公司、国有商业银行的资产管理公司和中外合资的投资银行等金融机构。我国的投资银行业是伴随着资本市场的发育而发生发展的。在我国，投资银行业务最初是由商业银行来完成的，80年代中后期，随着我国开放证券流通市场，原有商业银行的证券业务逐渐被分离出来，各地区先后成立了一大批证券公司，开成了了以证券为主的证券市场中介机构体系。券商逐渐成为我国投资银行业的主体。除此外还有一大批业务广泛的信托投资公司，金融投资公司，产权交易与经纪机构，资产管理公司，财务咨询公司等

11、也在从事投资银行的其他业务。近年来我国投资银行的数目及资产都在增长。 我国现代投资银行业从发展到现在只有短短十几年的时间，应该说还处于是初级阶段。中国的投资银行可以分为三种类型：第一种是全国性的，第二种是地区性的，第三种是民营性的（例如华兴资本、易凯资本、绿桥资本、汉能投资、贝祥投资，等）。全国性的投资银行又分为两类：其一是以银行系统为背景的证券公司；其二是以国务院直属或国务院各部委为背景的信托投资公司。地区性的投资银行主要是省市两级的专业证券公司和信托公司。以上两种类型的投资银行依托国家在证券业务方面的特许经营权在中国投资银行业中占据了主体地位。第三类民营性的投资银行主要是一些投资管理公司、

12、财务顾问公司和资产管理公司等，他们绝大多数是从过去为客户提供管理咨询和投资顾问业务发展起来的，并具有一定的资本实力，在企业并购、项目融资和金融创新方面具有很强的灵活性，正逐渐成为中国投资银行领域的又一支中坚力量。中国现代投资银行的业务从发展到现在只有短短二十多年的时间，还存在着诸如规模过小、业务范围狭窄、缺少高素质专业人才、过度竞争等这样那样的问题。但是，中国的投资银行业正面临着有史以来最大的市场需求，随着中国经济体制改革的迅速发展和不断深化，社会经济生活中对投融资的需求会日益旺盛，国有大中型企业在转换经营机制和民营企业谋求未来发展等方面也将越来越依靠资本市场的作用，这些都将为中国投资银行业的

13、长远发展奠定坚实的基础。1.1.3 行业重要性投资银行业造就了中国的资本市场，使得长期资金能够按照市场规则进行高效合理的配置，为政府、企业提供了直接融资的场所，为机构和个人投资者提供了投资的场所和工具。投资银行体系成为除国家财政和商业银行之外的又一重要资源配置机制，形成了介于政府和企业之间的中观经济资源配置和调节机制，促进了中国经济的发展和经济结构的调整。1.1.4 行业主要问题 我国现代投资银行业从发展到现在只有短短十几年的时间，应该说还处于是初级阶段，虽然在进步，但依然存在着一些问题，这些问题主要集中在：1、自有资本少，融资能力较差。证券经营机构自有资本少:融资能力差是投资银行业面临的一个

14、突出问题。我国自有高资本的投行公司数量不多。我国的投资银行不仅无法跟国外同行相提并论:而且与国内的其他金融机构相比，也明显偏少。造成自有资本少的原因有多方面:分业经营是其中的最主要因素。我国目前实行证券业和银行业、信托业、保险业分业经营的政策，这虽然能分散风险:稳定金融市场:但不能有效的聚集资本，无法扩大各金融行业的规模。另外:我国投资银行起步较晚:发展时间不够长:投资银行业自身不能进行有效的资本积累:也是造成自有资本少的重要因素。自有资本少、融资能力差直接阻碍了我国投资银行业的进一步发展。且在我国，证券公司构成了投资银行的主体。自有资本规模小使其难以承受投资银行业务的高风险，也直接限制了证券

15、公司向标准的投资银行的发展。2、业务范围相对较窄，国际化程度较低。目前我国大多数投资银行的业务还主要局限于一级市场的证券承销业务和二级市场的经纪及自营业务。综合类证券公司收入中，全部收入80%以上来自于经纪、自营、承销收入，经纪业务更占到了50%。能从事兼并收购顾问业务，金融创新等业务的更是凤毛麟角。而国外的投资银行行的发展是以其大量经营企业并购业务为标志的，另外在资产管理和金融工程方面也都有优异的成绩。这种巨大差异是由于我国现在的证券承销还是一项只赚不赔的业务，券商的投入也相对较少，而像并购重组这些领域，它本身还不规范，成功率比较低，加上财务顾问费又比较少，比起做发行的巨额佣金来，太少了。而

16、券商做承销业务少则几百万，多则上千万。此外，客户来源并不稳定，客户基础也不是很好。这主要是由于券商提供的服务不到位有关。只很少的券商提供售后服务，而国外的投行则十分注重同客户保持长期稳定的合作关系。3、缺乏专业的投资银行业人才和业务经验。投资银行最重要的三个要素是人才，声誉和客户。人才是首要的因素。在国际上，任何一家优秀的投行发展的背后都有一个或是若干个杰出的投资银行家。投资银行的生产过程和产品是无形的。而这些业务具有专业性强，涉及面广的特点。因而需要有很高的知识基础，从金融，财务，到法律各方面的知识及专家组合。高素质的人才尤其是那种思维敏捷富有挑战精神， 有丰富的行业经验并有强烈成功欲望的投

17、资银行经营者和管理者，是投资银行成功的关键。我国的投资银行业还处于起步阶段，相关人才储备少，更缺乏实际的业务经验。1.1.5 行业挑战和机遇而中国现代投资银行的业务从发展到现在只有短短二十多年的时间，还存在着诸如规模过小、业务范围狭窄、缺少高素质专业人才、过度竞争等这样那样的问题。但是，中国的投资银行业正面临着有史以来最大的市场需求，随着中国经济体制改革的迅速发展和不断深化，社会经济生活中对投融资的需求会日益旺盛，国有大中型企业在转换经营机制和民营企业谋求未来发展等方面也将越来越依靠资本市场的作用，这些都将为中国投资银行业的长远发展奠定坚实的基础。近20年来，在国际经济全球化和市场竞争日益激烈

18、的趋势下，投资银行业完全跳开了传统证券承销和证券经纪狭窄的业务框架，并已形成多样化、国际化、专业化、集中化和合业经营的趋势。中国投资银行业的市场潜力是巨大的，这对处于发展初期的投资银行业是巨大的机遇，同时也是巨大的挑战。为了承担起历史赋予的重任，中国投资银行业必将向着规模化、全面化、专业化、国际化、混业型发展。1.2 投行行业管理分析1.2.1 管理模式初创阶段投资银行作为“金融业皇冠上的钻石”，是个精英荟萃的行业。大部分人会认为：这群精英人物，一定是依靠最先进的团队管理理念来维系，依靠最有竞争力的机制来运作。但实际情况是，传统投行团队从未依靠过什么独特的团队管理理念来运作。即使到目前为止，绝

19、大部分投行团队都是实行着三五个人，十几个人的小团队管理模式：一个业务能力突出的leader带领几个同事；全国到处去找项目、做项目。有项目的时候，大家拼命加班；没项目的时候，也相对松散。和大众的印象恰恰相反，所谓的投行管理，仅仅是在投行事业部层面的制度管理；除了有规模的大型券商投行团队，大部分中小券商的投行团队似乎并没有什么管理可言。深究其中的原因：一是因为传统的投行团队没有庞大项目资源，或者没有稳定获得项目资源的投行业务开发模式；二是不断变化的监管政策指向，使投行业务的开发没有连贯性。这两个因素的交叉影响，导致国内大部分投行团队不得不采取这种看起来似乎相对落后的管理体制。似乎投行团队的管理模式

20、，天生就具备这种“个性化”的管理倾向；团队的风格因他们的leader风格而不同。这种反差极大、出人意料的矛盾，反应出了投行团队管理模式“个性化”的特点。但是，就像随着生产力的极大爆发，越来越呼唤以“标准化”为核心的工业革命，来代替“个性化”的手工生产一样。随着国内投行业务的迅猛发展和投行监管政策的日趋稳定和连贯，催生了越来越庞大的投行业务规模和投行业务团队。传统投行团队“个性化”的管理模式越来越不能适应投行业务发展的需要。黄金阶段投行业务的迅猛发展，越来越呼唤注重“团队管理和业务流程标准化”的新型投行团队管理模式。而且，这种新型的、“标准化”的投行团队管理模式将会日益成为投行管理的主流，投行管

21、理模式应向系统化管理转变。建立这种新型的“标准化”投行团队管理模式，需要哪些必备条件呢？首先，需要大量的项目资源储备，或者能够稳定、持续地获得项目资源储备的业务开发渠道，作为投行团队业务开发的坚实基础。其次，投行业务和团队的不断成熟，投行承销、项目执行经验的多年积累，为投行业务团队管理和投行业务流程管理的“标准化”提供了可能性。至此，投行业务从“庞大的投行项目资源储备”和“成熟的投行业务流程化”两大方面，催生出了新型的“标准化”投行团队管理模式。这种新型的“标准化”投行团队管理模式具备以下几个重要特点：一是，强调业务操作标准化。包括：1、使用精细化的管理工具来进行团队管理。例如：工作日志、工作

22、周报、电话会议、月度例会等团队管理工具；2、承揽环节的业务流程的标准化梳理和执行；3、承做环节业务流程的标准化，以及各种管理工具的开发和使用。二是，强调项目执行效率。包括：1、在项目执行环节，基于业务流程的标准化，按照项目执行时间进度表对项目节点的严格执行；2、在项目之行环节，对团队成员的快速调配。三是，强调对团队成员的培养。包括：1、承揽团队的分区管理模式；2、在承做团队中建立项目负责人和现场负责人制度；3、在承做执行中建立项目负责人对现场负责人的管理和帮带机制；4、以项目负责人为基础组建团队的“业务创新研究小组”，研究新产品、新业务模式，并对业务流程的标准化不断进行完善；等等。1.2.2

23、管理重点及核心业务在投行行业的企业中，根据管理层级不同，所关注的内容也有所不同。 决策层l 关注企业战略目标的达成；l 关注企业的运作效率提升、降低运作成本；l 制度执行效果有效展示；l 有效识别和控制投融资项目的风险等。 管理层l 关注团队管理，部门间和项目组间协作是否高效；l 关注项目、预算的有效管理；l 关注人才的培养，人本管理；l 关注协作效率的提升；l 关注所管辖工作的进度等。 执行层l 关注自身价值的提现，自身能力的提升；l 关注和他人协作的工作进度；l 关注自己要完成工作和标准等。根据各管理层级所关注内容的不同，归纳提炼后如下图所示：投资银行现代核心业务主要可归纳为两类：融资类业

24、务，投资类业务。（一）融资类 1.基金管理：投资银行参与基金的发起、销售、管理和运作，是基金业务的最重要当事人。2.私募发行：私募发行通常是由发行企业直接发行，一般不采用投资银行承销方式，但投行可在私募市场上协助企业筹资：设计融资结构、起草私募计划、寻找潜在投资者。 （二）投资类 1.风险投资：投资银行对无法通过传统渠道融资的风险企业进行中长期股权投资，为风险企业提供资金、管理、技术，然后在适当时候将投资变现退出（例如IPO项目、PE项目）。2、财务顾问（1）.咨询服务：为客户提供财务、融资、项目决策、战略规划等方面的意见和建议，收取咨询费 （2）.金融工程：投资银行通过开发、设计、运用金融衍

25、生工具，为客户避险或赢利寻找机会。（3）.并购顾问：协助企业进行兼并、收购等股权重组活动。并购顾问业务被称为投资银行的现代核心业务。 1.2.3 常见管理痛点随着现代投资银行的项目规模越来越大，投融资频率越来越高，涉及专业范围越来越广泛，项目内部关系也越来越复杂，同时国内新推出创业板所体现的融资方式 、市场机制和投资理念等对各类市场主体都将是一个全新的挑战和机遇。所以投行行业如果还采用传统的人工管理模式显然是不能满足当前项目运作的需求。通过对以往合作过的投行企业的分析调查，目前投行企业在管理过程中存在着以下问题：决策层l 决策支持：信息获取不及时，供决策的依据不足，无法降低风险；l 督察体系：

26、当企业发生重大战略改变、组织调整、新投资领域进入时，内部工作监控力度薄弱；l 风险管理：需要获取充足的行业、企业、项目信息，快速识别风险，快速预警；l 战略落地：战略目标逐级分解执行，打通组织壁垒，提高组织的敏捷执行能力。管理层l 项目管理难题：每个投融资项目的进展、成本、人员等各种资源如何及时了解？同时又该如何进行合理资源分配和决策？l 项目运营难题：融资、投资过程管理不规范，各个阶段工作难以按时有效衔接和落实。l 预算管控难题：如何得知各部门或各项目的期初预算和预算最新执行状况？如何控制费用，保证预算的合理利用？l 人事控制难题：如何通过薪酬和激励体系的差异化设计，有效防止高端人才的流失。

27、l 团队管理难题：团队分工不明确、项目成果提交不及时、管理困难。l 员工成长难题：如何快速复制经验，构建知识体系？如工商手续、业务知识、销售工具等；l 协作效率难题：打通横向的部门协作能力，提升资源整合和沟通效率；执行层l 各类沟通难题：如何快速构建跨部门、跨区域、跨组织的协作沟通平台？如何实现目标计划和任务管理？l 项目后期实时性要求高，提醒机制欠缺；1.3 基金投行行业信息化分析1.3.1 信息化构成随着国内投行业务的迅猛发展和投行监管政策的日趋稳定和连贯，催生了越来越庞大的投行业务规模和投行业务团队，这就意味着投行企业必须注重“团队管理和业务流程标准化”的新型投行团队管理模式，也正因为此

28、原因，部分投行企业也进行了相应的信息化建设。初级的信息化建设1、财务系统：因投行企业财务管理复杂，多数投行为财务部门建立了财务系统。财务系统主要是为投行企业提供多种格式的凭证和账簿，包括：收款凭证，付款凭证，转账凭证，数量凭证，外币凭证；银行、现金日记账，数量账，往来账、多栏账，总账，明细账等。2、人力资源系统：投行企业对人力资本管理逐渐重视，将人力资源作为企业管理的战略管理组成部分，综合利用人力资源以创造最大价值，并给员工带来体贴和关怀，这离不开强大的人力资源管理软件，众多的投行企业管理者看到了他能带来的价值和效益：降低人工成本，提高工作效率，有效激励员工，提高员工满意度，无纸化办公，可长久

29、留存，方便查阅等，故一些投行企业为人力部门建立了HR管理系统。 现阶段相对完善的信息化建设投行企业除了常见的财务软件与HR软件外，为了加强内部工作监控力度、实现“庞大的投行项目资源储备”和规范“成熟的投行业务流程化”部分投行企业继续完成了以下方面的信息化建设。1、基金管理系统：主要解决基金从设立、募集、运营、清算到项目投前、投后、退出各个环节，基金的整个生命周期中对项目信息、基金信息、投资者管理、渠道商、项目评估、方案设计等一系列事项进行分阶段、分流程管控。2、客户管理系统：基金产品销售业务的精细化管理离不开CRM系统，用于管理与维护新老客户信息等。通过记录目标客户的整个生命周期，提供销售与客

30、户沟通记录的平台，提高员工与客户的反馈率。此系统注重融资、基金客户业务数据的积累，客户信息整合，满足一般的查询统计需要，初步发现价值客户，能够进行业务过程控制。3、知识管理系统：投行业务会有大量的文档管理，而且要按项目和项目进度管理这些文档，还要在项目小组成员中灵活的共享这些文档进行学习，许多投行公司建设了知识管理系统。通过构建企业知识库，对纷杂的知识内容（方案、策划、制度等）和格式（图片、word、excel、ppt、pdf等）分门别类管理。积累知识资产，支撑“企业常青”和“人才成长”的基础平台。4、费用报销系统：因投行公司业务人员经常、频繁的出差和应酬活动带来大量的费用报销活动，而且投行业

31、务的成本主要用在人力和这些费用支出上，如何清晰的管理这些费用和降低不合理的支出就显得很重要，因此为了提高处理费用报销的效率, 加强控制费用开支的合规性，一些投行公司专门开发了费用报销系统。5、此外，为加强投行业务管控，在公司发展的不同阶段，投行企业会根据业务发展需要，陆续定制互联网营销平台、承销业务系统、管理咨询系统、委托资产管理系统、企业并购与重组分析系统、外部情报收集系统、宏观经济形势分析系统、行业环境与情况分析系统、企业环境与状况及前景预期系统等专业的业务管理系统与业务研发系统。1.3.2 信息化建设现状通过上述投行企业各发展阶段陆续建设的信息系统的分析中，我们可以看出：上述各系统模块基

32、本上是按功能划分设计的，在实际应用中其模块边界不完全相同，各投行在具体的系统设计上不尽一致，但在基本思路上与上述模块划分是一致的。各模块之间通过数据接口传递数据，共同构成完整的管理信息系统。其中，财务信息系统是投行管理信息系统的中心，它的会计记账系统是其信息产生的基础，财务分析系统是其信息产生的核心。业务管理系统提供业务控制功能，并形成收入和支出现金流直接与财务系统接口，是财务系统现金流量的主要来源。尽管上述模块在形式上构成了比较完整的管理信息系统，但从功能上可以看出，它们基本上是比较初级的信息处理模式，有以下特点：(1)自动地完成了数据承载、结构化数据的处理、大部分表层信息提取、少量的深层信

33、息提取、机械地信息过滤、信息传送等任务，但业务覆盖不够完全；(2)在人工干预下，半自动地完成半结构化数据的处理、有限的深层信息挖掘等任务，任务领域不够深入；(3)在机器的帮助下，人工完成数据收集、非结构化数据的处理、主要的信息挖掘、动态的信息过滤：信息重组等任务，但机器的帮助不够友好，人机关系统不够紧密。由这些特点可以看出，目前的投行中的管理信息系统能够比较好的解决良性结构问题，对于半结构化的问题则需要人工干预，划分成不同的结构性问题(有时只是近似的结构性问题)再由机器解决，而对于非结构化的问题则只能由人工解决，在这种情况下，是否拥有友好的机器帮助，对于解决问题的质量和效率都存在决定性的影响。

34、因此，这些特点构成了投行对管理信息系统，尤其是对基于组织行为学理论研发的协同管理平台的需求拉动。基于协同管理平台，可以形成一个前后台集成的、开放式的信息平台，彻底消除信息孤岛，实现业务数据、财务信息、历史资料的共享；实现对公司战略决策、业务运营和有力支撑。例如财务系统、客户管理、基金管理、费用报销等系统，往往以结果管理和计算作为主要功能进行交付和使用，往往忽略了过程性管控和全员应用易用性方面的考虑。例如单一财务系统解决了财务核算问题，但未解决面向企业经营的财务管理等过程管控问题（费控、财务预算提前介入等）。例如在投行项目中，随时掌握投资、融资等项目进展过程动态掌握是至关重要的。通过对项目计划，

35、融资、投资过程、资金支出和回款情况的全面把握，随时为领导层提供决策依据，从而降低项目风险和成本。另外，就项目维度而言，投行企业项目管理涉及的组织和人员众多一般包括资产管理部、研究所、战略部、风控部、法律合规部、基金管理部、人力资源部、财务部、市场部等部门，大量的流程表单需要准确流转审批处理，大量的事情需要跨部门的沟通，大量的信息需要分析处理，但是，传统的信息传递不及时并且在传输的过程中容易出错这都是影响最终决策的重要问题。依靠多个系统有效数据和待办传递的项目的信息化管理，就可以减少这类问题的出现，不仅信息的传递准确及时，并且方便各部门之问的沟通与协调降低了企业项目管理的风险。2 投行行业信息化

36、规划2.1 行业组织协作分析大体上来说，投行可以分为前台业务部门和中后台支持部门：前台部门为投行带来业务收入，中后台部门则是更多地起到辅助作用。但是，这并不意味着后台部门没有前台部门重要。从投行整体运营的角度来看，后台部门的存在具有重大意义，这在当今严格的监管条件下更是如此。金融危机后各国监管部门对于金融机构管控都越发严格，如果没有投行内部法律合规部门时时刻刻的监督，前台业务部门很容易出现违反法规的情况。对于个人来说，违反监管要求可能会导致失业；对于公司来说，合规问题可能会造成巨额罚款，例如伦敦鲸、LIBOR事件等，数家投行都因法律合规问题缴纳了上亿美元的罚款。IT部门则为前台业务部门远程办公

37、、公司信息安全、交易系统设计等提供了强有力的保障和支持。除此之外，人力资源、财务、运营等部门对投行的正常、高效运营都起到了至关重要的作用。投行企业的组织协作模式主要有如下几类：（一）总部集中模式特点：投行人员较少，主要集中在总部，人员之间并不存在地区、行业、职能方面的分工；优点：便于总部领导集中调度人员，便于控制业务风险；缺点：分工不明；不利于收集地区信息，不利于与总部所在地以外的地方政府处好关系；需要面对所有行业客户提供各种服务，一般的投行人员难以胜任；环境适应能力较差。此模式因缺点相当明显，主要适用于小型投行或处在发展起步阶段的投行，目前只有少数投行在采用。（二）地域分工模式特点：在不同的

38、地区设立投行业务部，各地的投行业务部在行政上隶属于投行总部或地区业务总部，在业务上接受投行总部的规划和指导，但各自在所分工的“辖区”内开展业务。这是目前国内投行最普遍采用的分工模式。优点：便于与当地政府搞好关系，便于收集各地业务信息；与目前的监管体制相适应；地域集中，差旅费用相对较低；人员集中，易于管理；区域内决策速度快。缺点：由于业务人员要为“辖区”内的所有行业的客户提供所有类型的投行业务，对人员的要求相当高，难免会出现不同地区的服务品质参差不齐的现象；各地配备的人员数量与各地的业务总量未必完全匹配，“僧多粥少”与“僧少粥多”可能会同时出现，增加了协调难度；不利于总部控制业务风险。（三）行业

39、分工模式特征：按不同的行业设置投行的二级部门或项目组，每个行业部（组）向所服务的行业内客户提供所有服务；优点：能更好地满足各行业客户对专业技术含量较高的服务的要求，利于与客户建立长期稳定的合作关系；便于收集行业信息，了解企业的行业地位，发掘优质资源；容易在特定行业中形成竞争优势，进而创造品牌价值；有利于培养行业投行专家；缺点：因国民经济的行业种类较多，一般要配备较多的人员；要求投行人员精通所有的投行业务，对人员素质的要求相当高，培训费用较高；区域重叠，差旅费用较高；不利于与各地方政府形成良好的关系。（四）业务分工模式特点：按投行业务种类的不同，设置不同的业务部门。比如，有的部门专司新股发行，有

40、的部门专司配股或增发，有的部门专司并购重组，有的专司财务顾问，有的部门专司金融创新品种的设计开发；优点：形成专业化分工，能够在各自的业务领域提供高水平的服务，有利于培养业务型投行专家；缺点：区域重叠，差旅费用较高；当企业对不同的服务产生需求时，投行协调难度较大；不利于与企业形成长期的合作关系；不利于与地方政府形成良好的合作关系。（五）职能分工模式一个完整的证券发行上市过程要经过争取客户、设计发行方案、制作各种材料、向投资者销售等工作环节，如果按这些工作环节进行分工，则可形成职能型分工模式。特点：按投行业务环节进行设置部门。比如，设立客户部，负责业务承揽，争取各种项目；设立业务运作部，专门负责筹

41、资方案设计、金融工具设计及各种文件制作；设立销售部（市场部）专门负责金融工具的销售；优点：利于投行保持项目的稳定；有助于发挥不同特长的投行人员的优势；缺点：区域重叠，人工费用较大；按各业务环节进行分割，极易形成分工脱节的现象，各部门之间协调难度大；如果利益分配不合理，极易导致各部门相互扯皮、推萎责任的现象。（六）复合模式以上各种模式也不是对立的，可以以一种模式为主，在局部采用其他模式为补充，扬长避短，从而派生出诸多种复合模式。2.2 行业信息化蓝图规划2.2.1 行业整体信息化前瞻愿景在愿景之下，我们先了解信息化中核心业务产出部分，包括企业在流通过程中可能选择及使用的业务系统，主要包括例如：项

42、目管理系统、知识管理系统、客户管理系统、基金管理系统、费用报销系统都是投行企业稳定、向前发展的信息化支撑保障，是从信息化角度辅助市场化运作机制的建立与发展。这些信息系统的共性在于稳固、保证业务运作的有条不紊，通过对基金、投资项目、客户等的过程性管控，在满足融资、投资业务管理需求的同时还提高了投行企业的沟通协作效率、信息资产保留等需求；可以说这些系统在于以效率为中心，以数据为基础，以发展和规避风险为主要目的。这样的信息系统，无论公司是中小型投行或大型投行都需要进行管理制度的优化、实现业务的追踪、执行把控的落地。2.2.2 行业特色信息化建设服务机制协同系统在信息化规划蓝图中看似可有可无，但其作用

43、更加准确定位于非结构与半结构化的问题，同时专注于业务系统之间的数据打通，从而使得企业信息流转更加顺畅，同时在管理层面，更加关注以人为本的协作关系方式，这样的协同管控模式很好融合了以效率为中心、以数据为目的的业务系统。具体来说，每套单独的业务系统解决了不同业务的有效管控，但由于各自系统自成一体的封闭性，所以很难通过在业务系统之间直接建立融合的方式去避免系统的信息孤岛出现，现在我们在蓝图规划中将协同构架于各个业务系统之间，并实现整个信息化数据的推送展示，则很好的体现了协同管控的柔与美，它完美的呈现出了业务过程流转灵活的优势，体现出了跨部门、跨单位、跨地域甚至跨组织间协作的快捷性和便利性。例如，由于

44、协同系统具备良好的Portal门户的灵活可配置性，所以可将其设置为企业平台的统一展示Portal。各个业务系统的单点登录、消息信息、统一待办均可通过协同Portal门户进行统一推送与展示。同时，由于协同系统具备灵活可配置性的工作流引擎与可视化集成工具，所以通过流程集成、数据集成等方式，可有效弥补各个异构系统间的信息流转受阻或业务协作困难的缺点。2.2.3 协同管控的穿插与融合协同系统在信息化规划蓝图中看似可有可无，但其作用更加准确定位于业务系统之间的数据打通、保证流转更加顺畅，同时在管理层面，更加关注以人为本的协作关系方式，这样的协同管控模式很好的补充及融合了以效率为中心、以数据为目的的业务系

45、统。同时，单独业务系统的上线，每套业务系统解决了不同的核心业务的有效内控，但由于各自系统的完备性，很难通过在业务系统之间直接建立融合的方式去避免系统的信息孤岛出现，现在我们在蓝图规划中将协同构架于各个业务系统之间，并实现整个信息化数据的推送展示，则很好的体现了协同管控的柔与美，它完美的呈现出了流转灵活的优势，体现出了跨部门、跨单位、快地域甚至跨组织间协作的快捷性。通过流程集成、数据推送，将各个业务系统流转或协作的缺点有效弥补，同时，也由于协同系统Portal的灵活性，可将其设置为企业平台的统一展示Portal。各个业务系统的单点登录、消息信息、统一待办将通过协同Portal进行统一推送与展示。

46、2.3 协同管理建设规划随着投行企业的不断发展壮大，致远协同管理平台可很好地支撑公司管理逐步由内向外，由浅入深，由重企业内部价值链向产业高端价值链跃迁的战略规划与部署。具体来说，从内向外，共有以下五环，层层嵌套。2.3.1 全员应用的内部协同1、通过信息化保障企业战略的落地与执行；2、通过信息化实现企业领导及时、快捷掌控企业及下属公司整体运营状;3、通过信息化保障企业制度、体系、流程管理的标准化运作；4、通过信息化实现公司全面掌控跨区域项目的运作与监督；5、通过信息化对企业以知识积累以提升知识技能的快速复制能力；6、通过信息化实现企业多级架构上下层级及部门间业务协同；7、通过信息化解决快速扩张

47、的管理制度的复制能力；8、通过信息化帮助企业文化的建设和落地传播；2.3.2 核心业务应用的业务协同1、通过企业整体信息化的规划和实施，达成存量系统和新建系统间的良好数据交互。2、通过信息化解决融资、投资、客户、项目管控等管理。2.3.3 行业应用的打通通过多种系统集成、融合的方式。包括建立单点登录、消息推送机制，将不同的系统与协同进行业务流程打通，充分发挥协同系统流程灵活的优势，以及跨部门、跨地域写作的特点，有效构架于各个业务系统之间。2.3.4 上下游产业链应用的协同通过信息化完成投行企业上下游系统的打通及产业链方向的融合，减少产业链中的信息孤岛及信息后置现象：（1） 实现与上游投资客户的

48、信息化协同与整合，例如客户管理系统集成，形成投行融资管理真正一站式应用；（2） 包括完成与下游投资客户信息系统的多种整合，除完成客户维护一体化外，我们将下游项目管理系统进行融合，真正可以将其中投资的项目进度难以管控的环节在这样的产业链整合过程中得到有效的管控。2.3.5 实现社会化协同基于协同平台，完整打造并实现协同工作、协同业务、协同生态和数据价值的社会化商业。基于致远“协同+”的跨界融合，滴滴出行、携程商旅、内购网、云学堂等一系列从to B到to C直至to E的去边界化整合创新，形成不断延展，实现社会化商业的格局。3 投行行业协同管理整体解决方案致远提供的投行行业整体解决方案涉及：l 信

49、息门户管理信息门户管理是协同管理平台的信息展现层，主要包括面向个人、部门、单位和业务中的各种信息及通知通报、新闻、资讯、报表等栏目，同时可以通过门户技术将各业务系统发布的信息有选择的向特定人群展现。同时，信息门户建设，可以有效的整合企业已有信息资源和应用系统（如客户管理系统、项目管理系统、报表分析系统等），达到改进信息访问，优化应用结构，丰富应用内容，提高使用效率的目的。l 流程管理通过表单+流程实现各类审批流程的电子化、模板化，规范员工的日常工作行为，为企业提供一个可管、可控、透明可视、权责明确的管理模式，将管理规定固化为流程模板，以流程形式方便领导异地审批、监督和追溯，以达到企业管理制度真

50、正落地的效果。l 协同工作以自由流程形式，进行内部协同工作处理。实现日常工作安排、工作汇报、协作讨论、资料传递、即时交流等工作内容的沟通和协同处理。实现跨空间、时间、地域、部门和项目组的快速沟通，对各类沟通信息实现过程记录留痕，提升执行力。l 移动办公不受时间空间的限制，随时随地快捷办公，通过移动设备快速处理工作，实现异地工作的及时性和安全性。通过移动终端可以进行流程填报（支持现场拍照、语音、文件等上传）、流程审批、协同事项建立处理，文档、新闻、报表、通讯录等内部信息的查看等功能。l 文档管理实现对知识类文件（合同文本、规章制度、市场活动方案等）、过程性知识（产品设计审批、项目审批信息等）的归

51、集、整理、分类和授权，通过共享、转发、借阅等方式实现知识文档的再利用。提供包括模糊查询和分类查询两部分组成的综合查询功能，提供多种的查询方式进行查询；支持阅读、下载、打印、编辑等功能。l 文化建设文化建设是单位内公共信息的发布平台，也是企业员工交流沟通的平台。如企业发布新闻公告、调查，员工回复调查，员工发起一个讨论或者创建一个活动主题。这些新闻、公告、讨论、大秀、调查构成了协同管理系统的文化建设。l 组织绩效管理以人为中心，提供两大测量工具，检测组织的行为绩效和流程绩效，管人和管事两手抓。并将测量结果体系化反馈给管理者，职能人员，个体。管理者，个体可以对其跟踪和管理，分析它与驱动因素之间的关系

52、，从源头上进行改善，进而提高组织的执行力。此外，致远提供“业务生成器”工具，零代码前台化搭建简单管理应用，进行业务整体封装与整体管理。此部分可按照企业要求进行业务的定制，进行产品化工具搭建。包含并不限于此方案中已封装的业务应用：l 募集融资管理基金管理包含基金立项管理，基金产品设计管理（包含：定募集形式、定有限合伙、定基金结构图、定托管机构、定基金系列文件、定募集账户、定托管帐户、定平台公司、定基金要素、定募集机构等）、基金产品说明书，基金投资委员会审核等相关内容的管理，具备各部门联合战略决策的特性，共同形成统一的策略，实现对基金产品管理的快速响应并执行。l 基金运营管理募集管理包含对产品的设

53、立管理、出资人库信息的管理、募集管理、客户管理等核心模块，进行协同管理。l 投资业务管理投资业务管理包含IPO、PE、财务顾问项目从项目预审、立项、内核、投决、项目执行、投后跟踪在内的全生命周期的管理。从始至终的流程化管理，将使投资业务环环相扣不会脱节与遗漏。强大的数据查询统计及报表生成，让企业管理者能随时随地知晓投资项目情况，让企业运营决策层洞悉项目进度，从而做出合适的企业发展举措。l 人力资源管理利用协同管理平台，可实现围绕着员工档案为核心的信息流动贯彻了企业员工全生命周期的管理。员工从入职开始，HR便成为每一位员工对话企业的一个通道，企业的战略目标、经营策略的下达分解和对标考核为员工提供

54、着发展的导航标。人才专业技能培养、企业文化感染，个人价值实现伴随着员工的职业生涯，转正记录、培训经历、考核记录、异动调整、薪资审批等也是多次与HR们协同工作的结果，使协同人事管理成为支撑企业发展和企业战略实现的助力。l 行政办公管理行政办公管理是以总经理为最高领导、由行政副总分工负责、由专门行政部门组织实施、操作，其触角深入到企业的各个部门和分支机构的方方面面的一个完整的系统或网络。它的作用就是承担着企业的全部行政管理工作，推动和保证着企业的融资、投资等几大业务顺利、有效地进行并确保相互之间的协调。l 财务费用管理通过财务费用管理，可实现各类付款管理和费用管理，报销审批，如差旅费、日常费用、部

55、门费用、项目费用、加班费用、会议活动费用等类型的事前申请和事后报销，支持费用归集、报销情况查询等应用。投行财务管理主要包含付款管理、费用管理和工资审核付款管理等。3.1 关键业务解决方案投行行业的关键业务主要包含募集融资管理与投资管理两大类，投行行业的企业在企业内部审核通过项目后，先通过基金产品设计、设计基金设立、基金相关运营来筹集投资基金，然后再由有专业知识和投资经验的投资专家进行项目投资并从中取得收益。投行行业企业的融资管理、投资管理运作流程如下图：在上图中每一阶段的运作都需要进行严格管理，包括融资类的基金立项审批、客户管理、基金募集、基金设立、生成基金报告、对外披露、缴款通知、基金运营等

56、；投资类的项目筛选、项目立项、IPO项目管理、PE项目管理、财务顾问项目管理；以及对基金产品库、出资人库与项目信息库的更新维护等。在投行行业的投融资管理中，存在着项目涉及部门多，业务周期长、风险高的特点，这也就意味着投行行业企业需要对融资投资业务进行过程性的管控，通过过程性的管理，让日常的基本业务交给规范的工作流处理，从而落实企业的管理制度、规避项目风险、提高工作效率。投行的融资投资管理主要是围绕着基金产品库、出资人库、项目信息库这三个库来进行管理，再通过融资阶段管理、基金运作管理、IPO项目管理、PE项目管理、财务顾问管理等流程审批来完成融投资的管理。下图为基金产品库、出资人库、项目信息库的管理功能逻辑图3.1.1 融资业务应用解决方案3.1.1.1 融资业务管理综述融资业务管理是对是对一种特定的经济单位或项目策划安排的