挑战通路巨人-ampmJapan差异化的行销战略方案

1、挑战通路巨人 am/pm Japa n差异化的行销战略sve n-eleven Japa n是日本便利商店的領導者，不僅在便利商店獨領風騷，也是日本流 通業的佼佼者。在今年2月的決算中，營業額超過第1名的大榮，達到了 2兆466億日元; 在利潤方面，超過大榮母公司伊藤榮堂的9億1,455億日元。seven-eleven JaparE經是日本流通界的巨人。相對於這個巨人，有一家完全採取不同的線路，來確實掌握顧客的CVS。這是由秋 澤志篤社長帶領的am/pm Japan我們要來研究他是採取怎樣的哲學，他的戰略特徵是什 麼？兩家公司的比較seven-eleven Japar的店舖數是8,600家店，

2、相對的am/pm只有1,250家店。兩者相差7 倍。不只是企業規模的不同，從中還能對比不同的特徵。 經過整理如下表。從以上表格可知，seve n-eleven是全國展開的便利商店，不過 am/pm卻是以東京為中 心。在店舖地點方面，seven-eleven是以住宅區為焦點，相對地，am/pm是以市中心辦公 區為中心，集中在東京都的千代田區、中央區、港區展店的辦公地點，但是，在星期六、 日平時非上班時段，收入也相對地減少。在顧客層方面，seven-eleven以男性客人居多，尤其是以2039歲的年輕層為主，達 到 75。相對的， am/pm 的中心顧客層是女性又以粉領族居多，比率達到 60。除此

3、之 外，市中心的老人們也佔了相當大的數量。至於商品結構的特徵，seven-eleven是以新產品的汰換率取勝，am/pm則是打算以E 志向，也就是環保商品為特徵。seve n-eleve n以商品銷售為中心，am/pm從很早就提升了服務比重。 秋澤志篤的戰略am/pm前身的母公司是Japan Energy早期是以石油為中心的能源供給公司，當全國 展開加油站期間，Japan Energy是一家賣籃球的體育運動公司。秋澤，即是當時籃球隊的 選手。秋澤評估無法贏過 7-11的 6個項目:店舖數 平均單店的營業額 總部的利潤店舖操作督導 (SV) 的指導力 對製造商的價格交涉力 僅管上述的條件未佔優勢

4、，am/pm要採取和seven-eleven不同的經營策略： 基本的對策如下 :seven-eleven擁有瞬間掌握回覆顧客的能力、這是由於POS系統單品管理的優 勢。在這點上am/pm絕對無法取勝。相對的，am/pm尋求的是挖掘顧客沒有反應出的問題，這是am/pm相當有利的戰 略之一。關於秋澤的戰略哲學，接下來看幾個具體例子 ：(1)急速冷凍剛出爐便當 將完全不使用防腐劑、不合成色素的便當，一出爐後就以急速冷凍方式來保持材料的 美味，採用在店頭接到定購後，再加熱交到消費者手上的方法。今年3月，am/pm在報紙上投入極具挑戰性的全頁廣告。其廣告標題如下。 99的人們吃了防腐劑而不自知。am/p

5、m的剛出爐便當零防腐劑。是代表 E 志向的戰略。此外還有以被稱為配料也安心 ? 兩個圈的御飯團為中心的 商品系統。因為配料多，沒使用防腐劑、色素，所以被稱為安心 ? 兩個圈。(2) Delice便型錄以一通電話，am/pm店舖所有商品都能配送到家。這是基於 Life Live on dema nd的思 考。對於寡居老人和身體不方便的人，家有幼兒不方便外出買東西的人所開發的依賴服 務。Delice便型錄每個月會散發給家庭。顧客按照型錄以電話、fax、網際網路來訂貨， 每次的使用費是 200 日元。投遞最多的商品是急速冷凍剛出爐便當 ，而且是以微波爐 解凍後再配送。再者，這個冷凍解凍系統是與松下電

6、器共同研究開發出來的。(3) ATM 機am/pm店內很早就設置有現金自動存款機(ATM)。現在，1250家店裡設置著1075 台，也就是說86%的店裡設置有ATM。這在日本的CVS中，達到最大的規模。第2 名的family mart為884台、第3名的circle K有340台。seven-eleven連1台都還沒設置， 還是處於發表從今年 5月開始設置的階段。正如所見，am/pm在不同的領域裡領先著 seve n-elever。細微的觀察與經營的堅持 在與秋澤訪談中，除了上述的3點以外，他還提出細微的觀察，展現出與 seven-eleven 拉開差距的決心。(1) 不賣關東煮seve n-

7、eleven大力投入關東煮，整體店鋪靠它賺了相當多的錢。而 am/pm完全不賣關 東煮，因為它會讓店內瀰漫著關東煮的氣味。粉領族們討厭白天聞到那個氣味，因此 am/pm 不做。同時，也判斷在安全上難以維護。(2) 不賣遊戲軟體雖然明白遊戲軟體越來越暢銷，不過， am/ pm 就是不賣。秋澤是這樣考慮的：熱 衷遊戲軟體的孩子會變得無視於周遭、結果會失去了會話能力、因此，本公司沒有販 賣的必要。(3) 與製造商良性互動 秋澤尊重製造商，他希望珍惜製造商的商品開發力。因此，絕不自創品牌或訂購與製造商同樣的暢銷商品。這點深獲製造商與行銷人員的好感，因此，雖然規模比 seven-eleven 小得太多，

8、不過製造商都很重視跟am/pm的交易。秋澤志篤是運動員，充滿著公平競爭的精神，希望能讓日本這個國家變得更好，也祈 禱能更重視日本的孩子們。他認為，製造商的商品開發力與流通的店舖操作力，應該能連 接得更好。他的經營理念是，不要成為只會追求營業數字的流通業者。半價商品威力無限 不景氣下廠商與消費者雙贏的作法 下跌的日本物價根據日本總務省的發表，日本的消費者物價不斷的下跌， 2000年的日本消費者物價比 1999 年降低了 12%，除了受氣候影響的新鮮食品外，已經有連續2 年下跌。比照前一年下跌比率順序 :消費的低迷招致價格的降低，價格的降低又使企業減少收益，企業減少收益招致工人工資 的降低，工資的

9、降低更加速消費低迷，促進進一步價格的降低，形成所謂的通貨緊縮 (Deflation) 。半價商品在日本逐漸發酵在日本，以經營漢堡連鎖店的麥當勞(McDonalds Japan),漢堡價格幾乎是跌到了谷底，從1999 年開始所謂的平日半價廉售，除星期六、日以外，全部商品以半價銷售，每個 漢堡賣 152.2日元,平均價格下降了 1成，不過，在銷售量上卻大幅成長，比前一年的銷售 量增加了 2億個，達到 9億 6千萬個。因為這個緣故，日本的漢堡市場變成 McDon aids Japa n的天下。然而，僅次於日本麥當勞 之後，一向重視品質的摩斯食品公司(Mos Food Servicenc)，雖然也採取

10、低價策略，還是 陷入經營的低潮；居於第3名的儂特利(Lotteria.)，最後也不得不導入半價廉售，與其 他兩強抗衡。現在(2000年3月期)日本漢堡連鎖店的市場佔有率如下：半價廉售的銷售現象，逐漸蔓延到整個外食產業。以販售牛丼(Beef Bowl)的松屋食品(Matsuya Foods Co.,Ltd)連鎖店，也將400日元的牛丼降價到 290日元，牛丼(Beef Bowl) 連鎖店第1名的吉野家 D&C (Yoshinoya D&C Co.,Ltd)，也將400日元的牛丼(Beef Bowl) 降到了 250日元。家庭式餐廳(Family Restaura nt)第1名的樂雅樂(Skyla

11、rk Co.,Ltd)，也開 展 290 日元菜單的小型餐廳。居酒屋連鎖店成長最快的 WATAMI 食品服務 (Watamifood Service Co,.Ltd)，也增加了1道菜280日元的低價菜單。最近外食企業的主要降價狀況整理如下：服飾品也進行價格破壞 除了外食價格下跌，其他商品也正在進行價格破壞。 例如：家電產品的下跌幅度已如前述。同時以整體來看， 2000 年服飾品的物價也比前一 年下跌了 1.7。服飾品價格破壞的先鋒是 UNIQLO的第一零售(Fast Retailing Co,.Ltd)。以壓倒性的低價格 來銷售高品質的休閒服飾，其中 1980 日元的羊毛夾克所受到日本人民的支

12、持程度， 堪稱現在日本的國民服。受到UNIQLO的刺激，例如綜合超市的Jusco投入350萬件(1件1000日元)的羊毛夾克， 比原來便宜57成。西武百貨店 (THE SEIBU DEPARTMENT STORE,.LTD)及伊勢丹 (ISETAN Co,.Ltd)等也擴充比原來便宜23成的商品。 為何能半價供應 每一家企業都降低價格，希望能度過這波消費低迷。但是為何以原來的半價還能夠產 生利潤呢？ 第1個理由是海外的調貨與生產。日本麥當勞永遠能調到世界最低價格原材料， 已是不爭的事實，也可以說是唯有進出全球 的麥當勞才可能辦得到。UNIQLO 也是一樣。公司本身企畫商品，然後在中國生產包銷，

13、在日本的 500家店舖中全 部賣完。第2個理由是縮短流通過程、提高效率1990年日本批發業的整體營業額為零售業的4倍，但是到了2000年衰退到只有2.5倍換言之，存在於製造業與零售業之間的多重批發業者，正遭到快速的整合與集約。日本麥當勞與 UNIQLO 都有由商社介入調配貨品，但基本上是直接向海外調貨的。第3個理由是活用資訊科技(IT)。Skylark 是導入以開放式的網際網路競標，來選擇最便宜供應者的系統，而能成功的將 1060 日元的漢堡套餐降價到 390日元的，其他的外食店也一起導入網際網路調貨的架構。 朝日本生的紅色風暴作戰日本的啤酒市場據統計，日本的啤酒市場規模約 70億元，在近 1

14、 0年間，雖然啤酒規模變化不大，但仍牽 引著整個酒類市場，而且在啤酒種類上也有著極大的變化。例如：日本有一種發泡酒(happoushU ,其種類不斷在擴大當中。所謂發泡酒(happoushU ,與啤酒同樣以大麥和啤酒花為原料所釀造而成，同樣有啤 酒的味道，不過因為麥芽的使用量少，屬於低酒稅類別的酒精飲料。以日本目前的酒稅制 來看，麥芽使用量67%以上的啤酒，平均酒稅是-每罐350ml裝課徵77.7日元，所以零售 價格是200日元以上，但是，麥芽使用量未滿 25%的發泡酒，平均酒稅是-每罐350ml裝 課徵不超過36.75日元，所以零售價格只要130145日元左右。對政府與啤酒業界來說， 容易將

15、啤酒和發泡酒做市場區隔，但是一般消費者的認知裡，他們只要選擇低價格啤酒， 對於啤酒的課稅制度並不了解。1994年，三多利(Suntory Limited)首次推出發泡酒，在1995年，札幌啤酒(Sapporo Breweres Ltd.)也緊跟著推出，位居啤酒的龍頭老大麒麟啤酒 (Kirin Brewery Co.,Ltd)，在1998年推 出麒麟淡麗(Kirin Tanrei)發泡酒，想不到大受市場喜愛而急速擴大，到了2000年，現在麒麟淡麗已經膨脹佔整個啤酒市場的22%。倘若不分啤酒與發泡酒，日本整體啤酒市場佔有率， 2000年第 1 名是麒麟啤酒 (38.4%)、第2名是朝日啤酒(Asa

16、hi Breweries 35.5%)、第3名是札幌啤酒(15.0%)、第4名則是三多 利(10.3%)。特別一提的是，擁有第二品牌的麒麟一番搾(Kirin Iciban )啤酒、第三品 牌的Kirin Lager Beer啤酒和發泡酒第一品牌麒麟淡麗(Kirin Tanrei)的麒麟啤酒公 司，與擁有啤酒第一品牌的Asahi Super Dry的朝日啤酒，形成兩強對峙的局勢。紅色風暴作戰(OperationRed Storm)日本朝日啤酒曾公開說過一句話 :發泡酒是假啤酒(冒牌貨) ，所以本公司不發售 ，但 如今，朝日啤酒推翻了當初的宣言，也加入發泡酒市場的行列中，並命名為朝日本生(Asah

17、i Honnama)。不過，值得觀察的是，由於朝日本生發泡酒的上市，以前習慣 喝朝日啤酒的客人，很有可能轉移過來喝朝日本生 ，為了區隔兩種酒口味的不同，在 釀造過程上，朝日啤酒仍保有一貫辛辣爽口的味道，而朝日本生發泡酒則稍微帶著甜 味。2001 年2月 21 日，朝日本生發泡酒正式導入市場，在行銷策略上相當特殊，商品包 裝採用鮮紅色，連促銷工具(Sales Promotion Tools也決定全部採用鮮紅色，在日本，只 要販賣朝日本生發泡酒的商店賣場，一夜之間全部變成紅色，而且動員超過 4000 人 力推動上市，這一波新產品上市引發的效應，在日本已喻為紅色風暴 (OperationRed St

18、orm。朝日本生的行銷手法，是以請徹底試喝比較 、生啤酒原本就具有的甘美作 訴求，在每個酒品通路前面，均展開試飲會活動供消費者品嚐，其中最讓業界人士感到吃 驚的是，居於日本零售業的龍頭老大伊藤榮堂 (Ito Yokado Co,.Ltd)，竟然也協助朝日 本生的宣傳活動，因為伊藤榮堂從未替任何一家製造業的商品促銷過，這可能是朝日本 生啤酒在籌辦活動時相當積極，特別受到伊藤榮堂的欣賞緣故吧 !朝日本生上市後，消費者即被通紅的賣場深深地吸引，在試飲後也給予良好評價，因 此，消費者紛紛不斷的搶購，從上市的 2月 21日到月底的 2月28日，才短短的 8天，朝 日本生一共賣出了 135萬箱(1箱=16

19、.5kl),相當於朝日啤酒2001年總年度計劃銷售 目標的 16，創下如此優異的銷售紀錄，連競爭的啤酒廠商也由於出乎預料之外，一時 之間慌了手腳,不知該如因應啤酒市場的劇烈改變。雖然,朝日本生在日本大受好評,但該公司所擁有啤酒第一品牌的朝日啤酒,銷售量 卻比前一年衰退了 13,減為 905萬箱。這個現象已顯示出,雖然兩種品牌在口味上加 以差異化,還是阻止不了大批原先飲用朝日啤酒的消費者,已逐漸改喝朝日本生的趨 勢,未來,如果這個傾向持續下去, 朝日本生啤酒將有可能於 2001年整體統計中,取 代領導品牌麒麟啤酒的王冠。朝日啤酒為何要加入發泡酒市場 目前,朝日啤酒最擔心是市場的減少。那麼,為何朝日啤酒要冒這樣的危險進入發泡酒市 場呢？這是由於該公司的啤酒,逐漸有減少傾向,只能以低價格化來對應。再者,朝日啤 酒與競爭對手的麒麟啤酒不同,只有單一銷售量大的商品