年轻主管如何管理年纪大的员工

1、年轻主管如何管理年纪大的员工我是一个凭着自己的业绩和能力新升任的部门主管，但这个部门有两个年龄较大、知识陈旧、能力和节拍都跟不上工作要求，但又喜欢摆谱的员工。我该如何管理这样的员工？回答 1 张建设（中国计算机报主编）本人曾在某部委信息中心转制的企业任职 3 年，很有“魄力”的改革，碰了很多钉子， 最后关门大吉。后来主持某部委机关部全面工作 5 年，采取了“温和”的管理方法，带来了团队稳定，业绩增长。两者的共同特点是，员工大多工龄比我长 15 年以上，社龄比我长20 年，并且大多数员工有一定的背景和后台，至少有比我更便捷地接触更高层领导的渠道。就后者的管理方法，分享如下：第一，不裁员，不调整。

2、凭着个人的业绩和能力升任部门 主管，得益于领导的认可，但原来的同事未必心服口服。对于新任主管，首要任务是消除 抵触情绪和谣言的散播，即降低负能量，此后才是启动新业务，寻求正能量。第二，老有所用，老有所为。认真分析旧团队、老员工的优势和兴趣，在公司业务框架内，按其所长，安排一些其愿意干、能够干的业务。一方面避免老人“无事”生非，另一方面让老人自觉“因劳而获”，避免得了便宜卖乖。第三，急事缓办，好事快办。“新官上任三把火”要不得，取得团队信任是万里长征第一步，开拓新业务新业绩才能让团队信服。一是要用足“群体智慧”，沟通的过程就是团队智慧碰撞的过程，群体智慧聚集的过程就是决策宣贯的过程。二是言必行，

3、行必果，看准的事情立刻行动，并在第一时间公布阶段性成果，避免因微不足道的失败被团队联想到主管选拔的“原罪”上来。第四，常怀感恩之心，对“恶习”视而不见。老同事难免居功自傲、讲苦劳，但其忠诚度和对美好的期待弥足珍贵。新任主管一定要多感恩、多表扬，大打忠诚度牌。对于一些非违法性的不正当行为，最好视而不见听而不闻，因为“水至清则无鱼”。总而言之，新领导有新领导的魄力，旧团队有旧团队的优势。一朝天子一朝臣的政客式管理伤害的是企业的长远发展。新任部门主管应该做到包容旧团队，融合新团队，发现群体智慧，形成业务合力。回答 2 朱峰（巨力企业管理咨询公司）企业存在这样的情况，应该说企业的管理者是比较仁和、宽容

4、或包容的。对于这样的问题，首先应该在平时的一些行为上尊重年龄大的老员工，做事情和处理问题要通过合适的方式去做。自己作为管理者要公平、公正和无私，不能从自己的方式需要和心理需要去做事，要有自我牺牲精神。只要不涉及原则问题，都可宽容。这样他们一般也就会认可你、接受你，支持你的工作。回答 3 王建华（北京和君咨询集团）笔者的一个从咨询界跳到企业的同事来访，他年纪不到 30 岁，跳到企业后担任高级管理干部，管理着 80%比他年纪大上 5 岁的员工，且管得不错。我问他是怎么做到的，他给我总结了九字方针：定策略、下功夫、上路子。1.定策略。分析下级每个人的性格弱点，看他们分别是吃“软”还是吃“硬”的，这样

5、你就有了针对不同员工的软硬策略。对吃“软”的人要关照、表扬和赞美；对吃“硬” 的人要分析他工作的不足，多向他抛问题，给他“吓马威”，当然这些问题都是要经过系统思考的。2.下功夫。自己一定要肯下苦功夫。“做事高高山顶立，做人深深海底行”，自己要谦虚，不抢功，带头做事情。3.上路子。前期不要把摊子铺太大，什么都揽。“短期见利，长期见效”，盯住一两件相对能产生效果的事情，把它夯实，做出效果来，别人自然就服你了。记得刚工作的前几年，刚开始做主管的时候，我的下属一个和我同岁，剩下的都比我大。 因为有些是合资企业的老员工，年龄大到做我奶奶都可以了。这样的一帮下属实在很头疼， 加上刚开始做领导工作，我采取的

6、是达成一片去和她们沟通，结果没什么效果。那份工作 也很没劲，所以不到半年的时间就离职了。专业上没什么可以提高的东西以后，潜心学习管理，结合实际经验，总算积累了些经验。一、树立威信。年龄固然是个问题，但你怎么做可能更重要。帮下属做事融入她们以求达成一片已经是不合时宜的做法了。从最开始就必须要树立你领导的威信。指挥他做事，人都是有惰性的，慢慢的他就习惯了。你叫他做什么，他就做什么，他会慢慢的养成听话的习惯。这点我已经练就的很纯熟，跑腿的小事随便唤人去干，一次叫不动绝对不能放弃，这次你让了一步，下次就没办法进一步。你是领导，他是下属，一定要记得彼此的身份。二、沟通有空的时候单独聊聊，毕竟你比她们见识

7、要广，很多职业发展方向之类的大问题你完全可以给她们意见。这是培养下属信任你的好办法，也是帮助你了解下属的好途径，不论他对事业有没有追求，你都能通过沟通了解如何激励他。三、保持距离千万不要以为大家是一个部门，关系好就可以无话不谈。永远不要忘记你是上级，他是下属。没有距离就没有空间感，就很难产生权威。引申的说，要跟自己同级别的人多交往，和下属打成一片对你的升迁毫无益处，跟领导打成一片又招人话柄。四、培训下属不适用于自己能力欠缺的上司。一个能力强的领导根本不害怕下属更强悍，适当的培 训只会使得你多一条臂膀。要知道真正厉害的人你培训他与否都不会阻碍他的上升。与其 如此，不如好好利用他几年。而有些人资质有限的，也不必浪费精神培训。但你需要培训 的是他的工作能力，不是把你的所有倾囊相授。防人之心始终要有一点，但不可以太明显。五、部门团队建设我不是说要打造一个和谐的共同前景的团队，每个人都听你的，而是说要协调好彼此之间的关系，如果她们每个人都很团结对你来说也许是噩梦的开