创业的维艰读后感

1、创业的维艰读 后感篇一： 创业维艰读 后感创业维艰读 后感本书作者从自己的 创业经历讲 起，以自己在硅谷 20 余年的 创业、管理和投 资经验，对创业公司的 创立、经营、人才 选拔、企 业文化、 销售、 CEO 与董事会的关系等方方面面， 对自己的 经验娓娓道来。本 书有别于其他大多数管理 书，主要告 诉我们，当事情搞 砸时，你该怎么办。联系平日工作及遇到的 问题，书中提到的人力 资源管理、 领导力、反 馈方面的知 识受益匪浅：人力资源方面：我 们作为 HRBP，需要支持、衡量并帮助所运 营的部门实现 提升，帮助他们解决一些 问题。如招聘上，他 们是否清楚每一个公开 职位所需要的技能和才干是什

2、么在报酬上，管理者是否了解部 门员工薪酬水平在市 场是否具有 竞争力 ?吗？HRBP 平日与员工接触 频繁，可能比 员工的主管上 级更了解他 们的思想状 态，如何处理好员工与管理者的关系， 这是一个技 术活。没有人喜 欢打小报告的人。如果 员工、管理 团队对 HRBP 缺乏完全信任，人力 资源部门不可能有效地开展工作。我 们在日常工作中要努力让二者了解到，我 们工作的目的是 为了帮助他 们改进工作，而不是 对他们进行监管。优秀的 HRBP 会真心 实意地为管理者、 员工提供帮助，不会因 为发现 了问题而大肆表功。我 们会直接找管理者解决 问题，提高管理 质量。另外， HRBP 要努力成 为行业

3、知识专家。薪酬、福利、最佳招募方法等变化极快，HRBP在行业中必须建立有深厚的关系网，对所有最新情况了如指掌。领导力方面：美国国 务卿林鲍威尔说，领导力是一种能 让别人追随你的能力，即使 别人只是出于好奇。作者在 书中指出三种特 质的人会吸引人 们追随这个领导者。一是具有勾画 蓝图的能力，二是 让人追随你的能力，一个真正出色的 领导者会营造出一种以 员工为中心的工作氛 围。这样 的氛围往往会造就奇迹： 许多员工凭借一种主人翁精神，一心一意地 为公司做贡献；三是有 实现理想与抱 负的能力。反馈方面：对于新晋升的管理者而言，一种有效且常用的反馈策略就是 “三明治反 馈法”如果你在一开始先表 扬（第

4、一片面包）， 员工会更容易接受你的反 馈 。接下来 给出那些令他们不快的信息（批 评），最后再提醒他 们有多看中他们的优点（第二片面包）。 “三明治反 馈法 “还可以使你的反 馈对事不对人。要想精通反馈之道，必 须要超越 “三明治反 馈法”这类 基础技巧，形成符合自己个性和价 值观的风格，如沟通 时真实可信，拥有正确的出 发点，对事不对人，不要在同事面前玩弄一个人，反 馈因人而异，直截了当，但不刻薄。篇二： 创业维艰读 后感创业维艰读 后感 刘欣越 这本书的开篇是霍洛 维兹引用的一首歌： 这是个真 实的世界，伙计，一切都 结束了。他 们偷走了你的梦想，可你却不知道是 谁偷的。读完全书之后，我只

5、有一个感 觉：这确实是个真 实的世界。有失 败、有痛苦、有 挣扎、有背叛、有黑暗，但同时，有成功、有快 乐、有坚持、有感 动、有阳光，正因 为所有这一切都会以某种方式在某个时间出现在你的身 边，所以我 们才会真 实的感觉到自己依然活着，依然存在于 这个世界之中，依然存在于 这个世界的博弈之中。 我不喜 欢看只励志的 书，也不喜 欢别人给我灌鸡汤。这些书存在的最大 问题是，他们想要给挣扎的人 们一个方向，但是 这根本就是不可能的。满满的鸡汤会让情感上感同身受的人 们飘飘 然，那些淡淡的小 忧伤，淡淡的小感 动，不会解决你碰到的任何 问题。 我们都很期望可以 实现自己的梦想。 实现梦想的途径，除了

6、脚踏实地之外，没有任何捷径可走。 孙子兵法中有一句 话：故兵 闻拙速，未睹巧之久也。意思是 说：打仗只能老老 实实的求得速 胜，没有 见过弄巧立异陷入持久而有好 处的。战场上如此，商 场上亦是如此。在 书中，霍洛 维兹讲 述了创业公司多次遇到生死攸关的情况，多次面 临破产的危险，这种情况在科技型的 创业公司很常 见。他 说自己为这家公司当了 8 年的 CEO,算起来 顺风顺 水的日子只有三天，其余的 时间，每一天都在苦苦 挣扎。在这些时候，你身 边的人可以 为你提建 议，可以 为你出谋划策，但最 终的决定 还是要你自己来做。每一次面 临问题 ，他都 坚持相信一定会有解决的 办法，不 论概率是百

7、分之一，千分之一， 还是万分之一， CEO 的使命是去找到 这个办法。当然， CEO可以退后一步，可以接受把公司 转让出去，或是从上市公司中除名，可以不必背水一战。 与普通人相比，那些令你最想 躲藏起来或干脆死掉的 时候，就是你作 为 CEO 所要经历的不同于常人的 东西。 越是成功的人，越能 够担当更多。在面 临危机的 时候，能 够勇敢的站出来，而不是 转身离开。真正的 难题不是拥有伟大的梦想，而是你在半夜一身冷汗的惊醒 时发现 ，梦想 变成了一场噩梦。 从最先开始的 loudcloud, 到转型为 Opsware, 从一家股价只有 0.35 美元的公司，到以 14.25 美元转让给惠普的公

8、司。 这中间经历 的，远不止书中他本人所 说的那么多，甚至那些最痛苦、最煎熬的 时刻，他没有写出来。 这本书中，讲述了很多 难以解决，但是却会经常遇到，并且一旦出 错就让公司落到 8-2 曲线的不利一端。包括 转型、如何裁掉高管、如何给好朋友降 职、如何招聘合适的主管、如何 进行有效的人力 资源管理以及如何成 为好的 CEO,关于这些问题，霍洛 维兹并没有 给出确定的方案，而是自己 经历过 之后的一点感悟，或者说是他自己能 够带领 公司生存下来的一点感悟。正在 创业，或者正 处于纠结的 CEO 们，本书值得一看。 这本书与我以往看 过的经济学理论的书不同， 经济学理论告诉我们市场会做出正确的

9、选择，好的 产品终会被市 场发现 。但事 实是，好的 产品在没有被市 场发现之前就已 经死掉了。市 场往往会得出 结论，而不是 让你看到 过程，但 这个结论又往往是 错的。从那些学 术层面的理 论，我了解了 经济整体是如何运行的，采取一些措施又会产生什么样的后果。但是，我 们理论分析出来的 结果应用于实践时，总是会有 这样或那样的不合意，所以当局 总是在修正自己的解决方案，但似乎 这一个方案是 为了解决上一个方案所 带来的问题。可能究其原因，是市 场并没有按照他 们预定的轨迹去发展。或 许这也正是 经济学理论吸引人的地方：不断的追求完美，却 发现完美本身就是不完美。 确切的说，读完这本书，我很

10、震撼。市 场的残酷是 书本所无法描述的，或 许只有亲身经历过 ，才能真正的明白那种 纠结、恐惧却又不得不站在前 线的感觉，那种争分 夺秒、犹如卧榻有猛虎酣睡的感觉。这样强烈的感 觉，我没有 经历过 ，所以我只能在很低的程度上感同身受，为他遇到的那些难以越过的困难而感到恐惧， 为他的勇敢而感 动，也为他的成功而欣喜。这样的人成功，是因 为他值得这样的成功。一个公司的成 长，同时也是一个人的成 长，从最先开始面对危机，和董事会商 讨需要提前打草稿，提前 练习的 CEO,变为一个可以 隐藏恐惧、淡然自信的领导一个公司走向的人。 这样的成长，又有什么捷径可 寻呢？不论是谁，要想获得经验，就要 经历，就

11、要踏 实的去解决碰到的 问题，而不是幻想奇迹的 发生。 我身边有很多很迷茫的人，不去 尝试，也不去 寻找。其 实每一个人都有一个属于自己的泡泡，在 这个泡泡里面，你会 觉得很舒适。出了 这个泡泡，你会 觉得艰难，会尴尬，会不安。所以很多人宁愿留在让自己舒适的泡泡中，不愿意去改变。熟不知，只有打破目前的模式，才能真正的探寻到下一次的 进步。这个世界奉行两种 评价标准：一是根据你的表 现，二是根据你的身份。聪明的人很多，但是只有聪明是不够的。聪明必须要有一个可靠的落脚点，落脚于你的能力或是你的毅力。踏实的去解决眼前的 问题 ，才是最明智的 选择。 看过了别人的艰难，再想一想自己的梦想。我知道这很难

12、实现 ，理论上，无 论是去分析 时间的分配， 还是课程的安排，我都不太可能达到我的目标。客 观的原因是存在的，但是我 觉得还有希望。希望是很神奇的 东西，会 让你觉得所有的付出都是 值得的。其 实很多时候，选择努力，是因 为不甘心。不甘心自己以后要做的、能做的只是去重复简单而又廉价的 劳动，我认为我自己 值得去做更有价 值的事情。篇三： 22 条创业军规 ,让你 5 分钟读完创业维艰 22 条创业军规 ，让你 5 分钟读完创业维艰 摘要 “当一名成功的 CEO 的秘诀是什么？ ” 遗憾的是，根本没有秘 诀。如果 说存在这样一种技巧，那就是看其 专心致志的能力和无路可走时选择最佳路 线的能力。本

13、霍洛维茨，硅谷 资深创业者， “硅谷最牛的 50 个天使投 资人 ”之一。 1999 年他与网景之父马克安德森共同 创立 Loudcloud 公司，后 转型为 Opsware 公司，在互 联网泡沫的 恶劣大环境下，数次 带领公司起死回生，并最 终成功以 16 亿美元的高价将公司出售 给惠普。多年以后他用 这样一句话总结他的创业时光： “在担任 CEO 的 8 年多时间里，只有3 天是顺境，剩下的 8 年几乎全是 举步维艰。 ”大多数 创业书 所说的都是如何做正确的事，不把事情搞砸，而本 霍洛 维茨还会告诉你：当事情已 经搞砸时，你该怎么办 。在 这本真诚而实用主义的书中， IDG 资本为你摘取

14、了其中 22 条你一定会关心的 创业军规 ，祝你有所收益。1. 陷入困境 时你该怎么办？你必须坚信，任何 问题都有一个解决 办法。而你的任 务就是找出解决 办法，无 论这一概率是十分之九， 还是千分之一，你的任 务始终不变。人们总是问我，当一名成功的 CEO 的秘诀是什么？ ”遗憾的是，根本没有秘 诀。如果 说存在这样一种技巧，那就是看其 专心致志的能力和无路可走 时选择 最佳路 线的能力。大多数管理 书籍的重点都是如何正确地做事，不要将事情搞砸。但我的 经验却是，把事情搞砸之后，如何深刻理解那些你必须要做的事。2. 面对创业 中的挣扎怎么 办？所有出色的企 业家都会 经历挣 扎，而且是苦苦

15、挣扎，人人都会 挣扎。几条小建 议：第一，不要扛下所有责任：当你无法分担所有负担时，你要将某些 负担分担出去。第二， 这不是国 际跳棋，而是国 际象棋。天无 绝人之路， 总有一步棋可走第三，只要坚持下去就有 转机：在科技行 竞争中，明天和今天看起来完全不同。如果你能 坚持到明天，也许就会发现，在今天看来似乎毫不可能的解决 办法会赫然出 现在眼前。第四，不要 过分苛责自己：公司身陷困境也 许都是你的 错，因为人是你雇来的，决定是你做的，而且接受任 务时，任务的风险性你是知道的。每个人都会犯 错，每位 CEO 都会犯无数错误，要正确 评估自己，苛 责于事无 补。第五， 请记住，这是区分男人和男孩的

16、方法：如果你想成就一番事业，这就是挑战。如果你不想，那你根本不应该开办公司。3. 失败者的谎言从何而来？当公司在重大 竞争中屡屡失手 时，管理者和 员工就会 绞尽脑汁地编造一些 颇具创意的说辞，帮助自己逃避 显而易见的真相。人，尤其是那些 创建事物的人，只愿意听好消息。他们并不是在欺 骗别人，而是在欺 骗自己。4. 聪明方法 还是笨方法？在生意 场上，也 许没有什么比面 临生存威 胁更可怕的了，很多公司或企 业中的人都会不惜一切代价，避免 这种威胁。他 们会寻找一切可替代物，一切出路，一切接口，只 为了在一场竞争中生存下去，在本 该英勇奋战的时候却逃之夭夭。 这种时刻你就要 问问自己， “如果

17、我们的公司无法取 胜，那我 们还有存在的必要 吗？ ”5. 为何要实话实说 ？第一，信任：没有了信任，沟通就会中断。在人 类的所有交往之中，沟通量与信任程度成反比。一名 CEO 在一段 时间内拥有这种被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混乱的公司之 间最大的差 别。第二，参与解决 问题的人越多越好。一个人，无 论多么出色，他都无法解决自己不了解的问题。第三，健康的企业文化会鼓励 员工公开坏消息。这些信息 对公司的健康 发展也许至关重要。6. 好公司和 烂公司的区 别？好公司：员工可以 专心工作、相信只要工作出色，公司和他才会有真正的快 乐。们个人都会受益，再这样的公司里工作每个人早

18、上一 睁开眼睛就知道所做的工作高效有用，会使公司和自己都发生改变。坏公司：人们会把大量 时间都用在捍 卫公司利益，阻止明争暗斗以及改善不完善的工作流程之上。不清楚自己的 职责是什么，因此也就不可能知道他 们到底有没有完成工作。即使他 们用超长时间 完成了工作，却完全不知道 这对公司或他 们自己的 职业生涯有什么意 义。当他们终于鼓足勇气告 诉管理者自己的境遇有多么糟糕 时，那些管理者首先会否 认问题 的存在，接着 对现状进行辩护，然后就将 问题搁 置一边。7. 如何解雇 员工？第一步，保持 头脑清晰： 过去会将你 压得毫无喘息之机，而这正是你必 须面对的。第二步，当机立断：一旦决定裁 员，那么必 须尽快执行。如果走漏消息，就会横生枝 节，麻烦不断。第三步， 对裁员的原因要有清晰的 认识：如果公司裁 员的原因是公司 业绩欠佳，传递给 公司和被辞退人 员的信息就不 应该是 “裁 员非常必要，我 们要借此机会考核大家的工作 绩效 ”，而是 “公司 经营不善， 为了继续发 展，我们不得不忍痛辞掉一些 优秀的员工 ”。承 认失败看起来没什么了不起，但 请相信我， 这实际 上非常了不起。第四步： 对管理人 员进行培训：培训管理人员，并遵循一条黄金法 则： “自己的 员工要自己亲自辞退，不能将 这项工作推卸 给人力资源部门或某个更 严厉的同事。 ”第五步：向公司全体人