项目管理实施办法

1、项目管理实施办法第一章 总 则第一条 为加强公司项目制作的规范管理，提高项目管理效率，降低开发成本，确保项目顺利按时完成，特制定本办法。第二条 公司项目制作流程依次为承揽、立项、谈判、开发和验收。第三条 本规定中所称“公司”指xxxxx公司。第四条 本规定适用于公司所有职员。第二章 项目承揽第五条 市场部人员应通过各种合法手段获取客户信息和市场需求，承揽项目工作。第六条 市场部根据任务收集、受理客户需求，每天进行分类建档或建立业务日志，天小计、周小汇总、月大汇总、季造册汇总，总经理季末组织市场部进行分析，研究制定次季度市场营销计划。第七条 市场部人员在了解客户需求的过程中，要做到知己知彼，对内

2、熟悉公司业务，掌握公司产品基本信息；对外能迅速了解客户信息和意图。第八条 市场部人员在谈判过程中，问清和了解必须掌握的信息，尤其是有利于技术部制定报价和项目开发的信息；对必须要了解掌握的信息要说服客户配合，客户不合理的要求一定要婉言谢绝，给客户一个合理的说服建议，并提供技术支持和公司政策解答；客户在不了解产品价格的情况下，市场部人员可以根据客户意向，提供几种固定产品价格让客户选择，对产品报价一定要慎重从事。第九条 市场部人员应认真详细了解客户实际需求，重点了解项目类型、任务量、时间周期、产品功能、服务方式、项目预算、产品风格以及项目具体要求等相关信息，并按需求登记表做好项目需求等级。第十条 市

3、场部人员完成客户需求登记后，应对客户单位进行核实，对可能是乱报或竞争对手套价的需求，要合理筛选和处理；对有疑惑不解的地方要进行资料查证，及时汇总客户口述资料和项目说明，并上报部门经理，条件允许的情况下整理二至三个相关案例。第十一条 对于公司非主打产品、无利润的项目原则上不承揽，除老客户需帮带项目。第三章 项目立项第十二条 完成项目需求汇总后，需要提供设计方案和创作产品样例的客户，市场部人员还要填写项目任务表，提请总经理审批后，下达技术部执行；为了提高项目的有效性、针对性，防止技术资源浪费，对于含糊不清、无具体需求或无预算的项目，或是低于10000元的项目，原则上不做设计方案和产品样稿设计，根据

4、客户单位的重要性评估而定。第十三条 不需要提供设计方案和创作产品样例的项目，可直接交至技术部，由技术部经理根据客户实际需求、项目预算、项目任务表，安排专人或成立项目小组受理项目。第十四条 原则上，10000元以下的项目由单人独立完成项目报价和设计方案，总时间一般不超过1个工作日；10000元及以上的项目，可根据实际需要，成立项目开发小组，由技术部经理指派技术总监或技术工程师担任开发小组的项目主管，项目主管根据公司有关规定，组织项目小组对受理项目的可行性研究以及方案、样例、报价制作和任务分配等工作，总时间不超过3个工作日；50000元及以上的项目列为大型项目，其时间可以宽限，一般不超过10个工作

5、日。第十五条 受理项目任务的人统称为项目负责人；项目负责人必须在规定的时间完成任务，不得以任何理由拒绝；项目第一负责人通常是指项目主管，或者单独完成项目的负责人；项目设计方案、样稿创作和项目报价均由项目第一负责人汇总整理，并最后交由技术部经理规范文书。第十六条 项目第一负责人在必要情况下，可以邀请相关的市场部人员(项目承揽人)加入，一起讨论制定项目的报价和设计方案。第十七条 项目第一负责人根据客户需求和任务等级，认真分析研究，充分了解客户意图，创作设计方案和样稿以及计算项目报价。第十八条 项目第一负责人在方案设计和样稿创作过程中，一定要置身于客户角度，结合公司技术优势，把客户的意图设计到方案中

6、，创作到样品里；在方案设计过程中一定要认真分析客户的实际情况，对项目常见问题和不可预见的问题，及时与客户沟通，对存在的风险一定要加以注明。第十九条 项目报价必须综合考虑项目的开发周期、地点、难易度、项目风险、成本（工资、分摊费用、加班等各项补助、差旅、设备损耗、配音、打印、刻录）、利润、税收、提成、不可预见费用等。第四章 项目谈判第二十条 项目第一负责人完成设计方案和产品样稿、样稿说明、产品报价、开发周期、项目风险预估后，应立即向负责该项目的市场部人员联系，提交方案、样稿等；市场部人员可以根据客户的实际需求，提出修改意见,并制定一式二份项目合同和相关谈判资料；原则上技术部人员不参与项目谈判，所

7、有涉及价格方面谈判均由市场部人员完成。第二十一条 市场部人员要对客户可能提出的问题进行事先分析，并取得相应的解决措施，对关键技术要熟悉掌握，对不确定的因素一定要弄清楚，对容易出现遗漏或容易出错的要列出清单。第二十二条 市场部人员在谈判的过程中，要突出在方案和产品技术上的说明，尤其在关键技术上要进行强调和解释，对样稿设计的思路和创意要进行重点说明，让客户充分了解公司在创作工作中所产生的各项成本、不同技术的差价以及这个产品的行业报价标准。第二十三条 若客户在谈判过程中，对报价提出异议的，且报价幅度调整较大的，要及时请示公司，并做相应说明；对方案、样稿不满意的，要虚心向客户请教，不得无礼顶撞、胁迫。

8、第二十四条 市场部人员在谈判的过程中，对于客户提出无法形成的技术或不可能完成的技术问题，要与客户沟通协商，尽最大努力说服客户形成统一意见，对产品的优缺点、局限性以及产品开发形成后，可能会出现的问题要做出补充说明，尽最大努力争取到最合理的报价；谈判过程中产生的修改意见或增加的内容要及时反馈给项目第一负责人，确保意见一致。第二十五条 项目谈判成功，由市场部人员与客户签订项目合同，特大项目或渠道项目由总经理直接与客户签订；在合同签订前，项目第一负责人必须对项目的工作内容、困难程度、设备、人员、不可预见风险等方面进行合理的计算以及综合考虑，合同总经费以盈利为目的。第二十六条 项目合同要明确合作内容、期

9、限、总经费、验收过程、交付方式以及各阶段合作双方责任、权利、义务等具体内容；30000元项目起，要与客户协商增加20%的不可预见费用预算，并明确不可预见预算归属；同时还要明确指定合作双方的项目负责代表，即项目合作双方责任人。第二十七条 项目合同要附有设计方案、报价清单以及其它需要的相关文书；多媒体产品要附加脚本；综合展示系统要有项目清单；所有文书必须加盖公司连页印章，确保项目资料的完整性。第二十八条 在签订项目合同过程中，市场部人员要做好条款解释工作；若客户在谈判现场就确定项目合作，要及时向公司汇报具体情况，征求公司意见后，就地签订项目合同；同时索取素材和产品创作相关资料。第二十九条 项目合同

10、签订前必须通报公司法人代表，经公司法人代表同意后，委托代理人签订，50000元以上合同必须由公司法人代表签订。第三十条 项目合同签订后，因特殊情况导致合同无法正常履行的，合作双方经协商后，重新订立合同或补充协议；项目负责人必须接到公司正式命令后，方可进行项目开发。第五章 项目开发第三十一条 项目合同签订完成后，市场部人员按流程将项目全部资料移交给项目第一负责人，并填写项目移交手续单，将手续呈报公司保存，市场部人员完成阶段性工作。第三十二条 项目第一负责人填写任务受理回执单，回执第一联交由公司统一保管；成立项目开发小组的，组员一经确定，在项目没有完成之前，技术部门不得随意变动项目组人员，确实需变

11、换，要征得总经理同意。第三十三条 新工程师或不能独立完成任务的技术工程师受领任务后，由技术部经理指派技术总监或工程师负责项目技术指导和帮带；指派的技术总监或工程师对项目负全责，受领任务新工程师和不能独立完成的工程师应在负责人的带领下，承担70%90%以上工作；能按正常时间独立完成项目时，须及时向技术部经理汇报。第三十四条 项目第一负责人要认真制定项目开发任务书，10000元以下的项目为小型项目，分两个阶段进行；10000元及以上50000元以下的项目为中型项目，分三阶段的进度安排开发工作；50000元及以上的项目为大型项目，分期开发；项目第一负责人应按合同明确的周期安排项目开发任务计划表，并上

12、报技术部经理和公司总经理，并在公司项目开发公示栏上填写项目进度。第三十五条 技术部经理要明确各阶段、各项任务开发周期、修改周期和相关责任人，对每项工作任务量进行仔细核算，按百分比划分单项技术所占工程量和责任；项目开发过程中，所有项目负责人每天要签写项目开发日志,项目完成后汇总，没有日志记录视为工作空白，在项目评估中等同零。第三十六条 项目开发过程中，市场部人员原则上不参与技术沟通，项目第一负责人要及时与客户项目代表沟通，合理安排时间，对项目中需要配合的工作，进行详细计划和协商，尽量达成一致，要充分计算好任务工作量、往返时间等，尽量不安排在双方被动或节假日等时间；在与客户预约后，不能如约而至的，

13、应提前通知客户，并解释原由，再告知客户另行时间。第三十七条 对于专业内容理解不透的要专门归类汇总，不急的问题要积累到几个再向客户询问，技术沟通是属于项目负责人的主要工作之一，项目负责人必须理解透彻和做好笔录，因个人没能理解客户意图的，责任由项目负责人承担。第三十八条 项目负责人必须严格参照合同执行项目开发，对合同以外客户提出的修改内容，项目负责人不得随意答应，必须通报市场部经理、技术部经理和总经理，由市场部门或总经理与客户协调好后，再进行后续开发工作。第六章 项目验收第三十九条 项目第一负责人必须按时通知或提醒客户项目代表验收项目；若客户项目代表主动验收项目的，不得以任何理由推托，必须耐心做好

14、解释工作；因项目负责人工作失误(包括客户项目代表没有按规定验收)导致工期延误，均由项目负责人承担。第四十条 小型项目按两个阶段进行，第一阶段为项目开发进度的20%，项目第一负责人应向客户项目代表提出项目第一阶段的验收工作；第二阶段为完成项目初稿，项目第一负责人应向客户项目代表提出项目验收工作以及修改意见。第四十一条 中型项目按三个阶段进行,第一阶段为项目开发进度的30%，项目第一负责人应向客户项目代表提出项目第一阶段验收工作；第二阶段为完成项目开发初稿时，向客户项目代表提出项目第二阶段验收工作以及修改意见；第三阶段为完成客户项目所有修改工作后，向客户项目代表提出项目收尾阶段验收工作。第四十二条

15、 大型项目分期开发，以开发总时间为总周期，项目第一负责人应按合同中明确的每一个小周期，向客户项目代表提出各周期的验收工作，大型项目每周期要收取周期款。第四十三条 在验收过程中，客户提出的整个修改思路和意见，须填写详细记录，并交由客户确认，客户确认后不得再更改。 第四十四条 客户确认满意后,项目第一负责人让客户在项目完成回执单上签字；客户支付尾款，财务部门或市场部门确认收到尾款后，项目第一负责人将项目成品打包后刻录成印有公司logo图标的光盘；综合展示项目要制作程序安装包、编写项目安装说明、使用说明等，由市场部人员交付客户使用(特殊情况需请示公司总经理)；第四十五条 市场部人员要及时跟进了解客户

16、对产品的意见、建议，并做好项目开发满意度调查及售后服务工作。第四十六条 待项目完成，市场部、技术部必须提交完成的“四件”，即：项目合同、项目开发完成报告(累计开发日志)、项目完成回执单、客户满意度调查表；若缺一样，均不予发放项目提成或奖金。第七章 项目责任第四十七条 项目开发过程中，公司采取一级对一级负责，部门经理直接对总经理负责，负有部门领导责任；项目第一负责人对部门经理负责，承担整个项目的全部开发责任；若成立项目小组的，参与项目的其它项目负责人分别按各自任务对项目主管负责。第四十八条 部门经理或项目主管必须加强对分管项目开发监督，监督不力按失职予以处罚，情节严重的免去其职务，扣除其享有的补

17、助；项目负责人必须清理工作思路，明确责任，因个人工作失误造成损失的，应承担全部责任。第四十九条 项目制作必须遵守项目流程，从承揽、立项、谈判、开发到验收、售后服务等，哪个环节出现问题或者哪个环节没有按规定办事，就追究该环节责任人的责任，扣除该责任人的全部项目提成或奖金。第五十条 项目制作过程中，所有公司职员均负有安全保密责任，如出现不可挽回的损失时，视损失轻重进行处罚或追究其相关法律责任，造成经济损失的，应按损失比例赔偿。第五十一条 公司职员不得无正当理由拒绝受理项目任务，或无故拖延不按时完成任务的项目负责人，造成公司名誉或利益受损的，承担项目全部损失或赔偿相应的经济损失。第五十二条 项目第一

18、负责人没有按时通知或提醒客户验收，导致工期延误的，由项目第一负责人承担责任，造成经济损失的，应按损失比例赔偿。第五十三条 公司实行项目开发审查制，对项目开发过程中的任务量和实际任务、加班、开发日志、重复性工作等进行评估和审核，对项目开发中虚报、瞒报的予以相应的处罚。第五十四条 项目开发过程中，项目负责人要注重产品版权保护，给客户演示作品时要使用公司的笔记本；flash源文件不得对外公布，发布的产品必须加密；photoshop、director、ppt等源文件未经公司允许，不得以任何形式、任何名义私自将作品和相关资料拷贝给客户或其他无关人员，违者重罚，追究其法律责任。第八章 出差与加班第五十五条

19、 因工作需出差异地的，应提前填写出差单，说明出差事由、目的地及起始时间；如需向公司借作差旅费的，应填写借款单，同时在出差单上写明暂支费用，经总经理批准，将上述两单交至总经理办公室备案，并以此领取差旅费。第五十六条 出差期间，出差人须保持与公司联络畅通，每天按时向部门经理汇报当地工作进展，完成项目开发日志。第五十七条 出差期间，由客户承担食宿时，正常工作日每人每天按20元标准补助，周末每人每天按40元标准补助，节日每人每天按80元标准补助；需要公司自费承担食宿费用时，行前项目第一负责人须申报地区补助标准，公司根据地区差异进行补助，由于个人主观原因造成项目延误或不能按时完成的，延误期间不增计差旅补助。第五十八条 异地出差车票，火车8小时以上按硬卧铺票标准，汽车4小时以上按高等软座票标准；特殊情况经公司总经理批准可乘坐飞机；所有人员不得擅自要求客户提供差旅费或收受好处费。第五十九条 出差途中，如出差人享有途中补助(早餐10元，中、晚餐20元)；若公司安排途中吃饭，则不享有途中补助；出差人尽量避免不必要的开销，应保留好往返车票、异地公交车票和的士票等有效票据；出差归来后，按要求填写差旅报销单，并附上有效票据，次月8日凭票报销。第六十条 出差归来，应及时向总经理办公室报告项目开发情况和申请销差，注明归来时间(以车票为准)，退回预借差旅费多余的款项。第六十一条 若出差归来当天非双