采购管理培训课程

1、,2010年新流程系列培训 采购管理专题,2010年8月24日,第一部分：招标采购管理流程 第二部分：供应商管理流程 第三部分：区域战略采购管理流程 第四部分：招标计划编制作业指引 第五部分：区域采购二级管理作业指引 ,培训内容（共分为五个部分）,第一部分：招标采购管理流程,第一部分：招标采购管理流程,定义： 1、招标：原则上工程类20万元材料设备和其它类单项10万元以上必须通过招标确定单位。 2、垄断性工程：行政事业性，且实施单位唯一的工程，确实无法招标的参照公司垄断性工程直接委托权限确定费用。 3、集团采购、区域采购：直接委托的形式确定单位和费用。 4、城市公司集中采购： 审批权限按照单个

2、项目最大标的额为准 ； 合同分开签订 （分项目、分期签订单项合同）,第一部分：招标采购管理流程,招标： 城市公司：工程类500万/材料设备和其它类100万元以内单项合同； 监理类不论金额大小，权限都在城市公司。 成本小组：工程类500万/材料设备和其它类100万元以上单项合同； 招标文件中特殊条款（比如总包钢筋调差按5以上）； 50万元以内的招标文件/工程及设计合同奖励条款设定。,审批权限,直接委托： 城市公司：工程类20万/材料设备和其它类10万以下单项合同； 垄断性50万以下。 成本小组：工程类20100万/材料设备1050万 垄断性50万以上。,第一部分：招标采购管理流程,区域分管总权限

3、： 招标： 特殊招标方式：非总价包干方式； 特殊评标办法：非合理低价中标法； 奖励条款：招标文件/工程及设计合同50万元以上的奖励条款设定。 直接委托：工程类100万/材料设备和其它类50万元以上（单项合同）,审批权限,第一部分：招标采购管理流程,工作程序,发标/答疑,招标计划,评标,询标,开标前准备,开标,招标文件,供方考察,供方信息,合同签订,定标,中标通知书,第一部分：招标采购管理流程,工作程序,施工单位进场计划,材料设备进场计划,招标计划,招标 总体 计划,招标 单项 计划,第一部分：招标采购管理流程,工作程序,供方信息,投标单位的引入原则：,优先优先考虑“合格合作商库”里面的单位，力

4、求每次引入不少于1家新单位,公司员工推荐新单位实行实名制，且公司员工同一人推荐新单位不能超过2家,对于工程采购部主导招标的工程类投标单位，项目部有否决权，但需慎用,第一部分：招标采购管理流程,工作程序,单位考察参与部门遵循原则：,所有考察至少2个部门且3个人以上参与考察,工程类小于100万元，成本部、财务部可不派员参加,材料设备采购类，项目部可不参加,供方考察,不涉及外观、效果及品质的，设计部可不参加,公司名称未变，实际施工负责人变更的视为新单位引入，需重新考察新的施工负责人及团队，但对公司可不考察，且财务可不参加。,经办人应提前三天通知相关人员参加单位考察！,第一部分：招标采购管理流程,工作

5、程序,施工单位考察内容,投标单位（公司）：资质条件、业绩、信誉、技术资金及工程实例。,拟派项目团队：项目经理技术、管理能力、类似项目具体考察情况,对我司做法的响应情况,供方考察,其他甲方的评价,第一部分：招标采购管理流程,工作程序,材料设备供应商考察内容,公司：近3年营业额、注册资金、财务资信状况、营业执照及法人代表证,规模：单位生产能力、设备及厂房规模、管理规范程度,资质：行业主管部门颁发的生产许可证、产品鉴定证书和有关检测报告,供方考察,业绩：同产品应用业绩以及使用项目具体运行和评价情况,第一部分：招标采购管理流程,工作程序,投标单位数量要求,总包工程： 非别墅：合同价5000万以上，不少

6、于7家；合同价5000万以下，不少于6家。 b. 别墅：合同价3000万以上，不少于5家；合同价3000万以下，不少于4家。,分包工程： a. 合同价1020万元，2至3家比价。 b. 合同价20100万元，不少于3家。 c. 合同价100500万元，不少于4家。 d. 合同价500万以上，不少于5家。,供方考察,材料设备： a. 合同价510万元，2至3家比价。 b. 合同价1030万元，不少于3家。 c. 合同价30100万元，不少于4家。 d. 合同价100万元以上，不少于5家。,材料设备： a. 合同价510万元，2至3家比价。 b. 合同价1030万元，不少于3家。 c. 合同价30

7、100万元，不少于4家。 d. 合同价100万元以上，不少于5家。,每增加一个标段至少相应增加一家投标单位。,第一部分：招标采购管理流程,工作程序,招标文件,项目部：提供技术要求,设计部：图纸及技术要求（样板）,招标文件 oa会签,工程概况、现场条件、开竣工日期、节点工期、质量目标等,工程概况、施工图纸、材料设备型号、样板、技术要求等,成本部提供工程量清单,第一部分：招标采购管理流程,工作程序,招标文件,城市公司多个项目或同一项目多期集中招标采购，审批权限单个项目最大标的额为准（包括明确为分期项目，则以分期最大标的额为准），合同分开签订。,招标文件/工程及设计包含50万元以上奖励条款设定，应作

8、为特殊条款，报区域分管总审批。奖励条款设定在50万元内的，报区域成本小组审批。,招标书审批权限：按定义中内容,第一部分：招标采购管理流程,工作程序,项目部：介绍工程概况，招标范围、界面划分、招标工期、质量标准、特殊技术要求，并负责组织勘察现场。,发标会：注意对所有投标单位统一交底,发标/答疑,设计部：图纸情况、样板情况、材料设备指定品牌、技术要求等。,财务部：合同付款条件、投标保证金提交数量及方式。,成本部：合同形式、评标原则、综合单价组成、变更价款的确定原则、变更签证的有效性和按月审结制度等。,工程采购部：投标截止日期、开标时间、地点、标书密封要求等,第一部分：招标采购管理流程,工作程序,招

9、标答疑文件经相关部门人员会签、城市公司总经理审批后发放给所有投标单位 。,答疑：会签同招标书,发标/答疑,不涉及重要条款的可先发投标单位，再补会签；涉及重要条款的应先会签（会签程序与招标书会签一致），再发投标单位,注意收集投标单位的疑问，且答疑文件以书面为准， 不得随意口头向投标单位答复问题。,第一部分：招标采购管理流程,工作程序,招标限价：见相关指引,造价超过200万元的工程招标，要求编制招标限价，招标限价仅作为内部评标参考，可以不对外公布。,开标前准备,第一部分：招标采购管理流程,工作程序,开标主持及参与人员,经办部门负责人主持开标会议，经办人、成本部负责人/财务部负责人或其授权代表参与，

10、 重大开标（工程类100万元以上，采购类50万元以上）要求至少有1名城市公司总助以上人员参加， 超出城市公司权限的开标，还需由区域成本总监和财务总监或其授权代表参加开标（经办人需提前三天邮件通知区域总部成本和财务总监参加开标）。,开标,第一部分：招标采购管理流程,工作程序,开标,开标过程如发生非常情况，应立即休会，由招标小组讨论裁决。重大事项应按权限上报,第一部分：招标采购管理流程,工作程序,评标,异常情况处理：,有效投标不足三个：公司宣布本次招标失败。,招标缺乏竞争： 评标过程中，招标小组认为本次招标缺乏竞争性，可以不推荐中标候选人，可建议公司重新组织招标。,综合评审得分相同： 综合评审得分

11、相同的情况下，应当优先推荐服务质量好的或者战略合作单位的投标人。,第一部分：招标采购管理流程,工作程序,开标后，需要进一步询标或谈判的招标项目，招标小组确定谈判入围单位。 询标或谈判人员组成：成本部、经办部门、项目部共同参与，不允许发生仅1人与对方谈判的情况。,询标,第一部分：招标采购管理流程,工作程序,推荐的候选中标人不能中标时，须报区域成本小组会审批确定新的中标人及中标金额。 监理招标、评标完成后，需以上会的方式将定标结果向区域成本小组备案。,定标,第一部分：招标采购管理流程,工作程序,中标通知书由城市公司总经理签发,合同签订,中标通知书,中标通知书由城市公司总经理签发,根据招标文件签订的

12、合同由城市公司总经理审批确定,第一部分：招标采购管理流程,九、直接委托（立项与费用核定） 1、工程类20万元以下/材料采购类10万元以下的直接委托立项及费用核定，由项目部提出，成本部审核后，报城市公司总经理审批。 2、工程类20万元100万元/材料采购类10万元50万元的直接委托立项，由申购部门提出并说明直接委托的理由和费用情况报工程采购部，工程采购部发起立项审批流程，经成本部、城市公司总经理、区域成本总监、财务总监审核后，报成本小组立项审批。 直接采购立项经审批后，工程采购部发起非招标造价审核流程，报成本部审核（申购部门提供技术等相关支持），经城市公司会签，报区域成本总监审核后，由区域成本小

13、组审批。工程类100万元以上/材料采购类50万元以上的直接委托立项，由申购部门提出直接委托的理由和价格情况报工程采购部会签，经城市公司总经理会签，区域成本总监、财务总监审核后，报区域分管总审批 直接采购立项经审批后，工程采购部发起非招标造价审核流程，报成本部审核，经城市公司会签、区域成本总监审核后上成本小组会审议，报区域分管总审批,第三部分：招标采购管理流程,3、垄断性工程50万元以上的费用核定由城市公司总经理、区域成本总监审核后，报区域成本小组审批；垄断性工程50万元以下的费用核定由城市公司总经理审批。,第二部分：供应商管理流程,第二部分：供应商管理流程,一、供应商引入 1、供应商引入阶段的

14、资格审查分两个级别： （1）一般招标项目的供应商（含定点采购供应商）（初审） 由工程采购部负责资料初审，工程采购部负责人决定是否符合条件进行考察。 （2）区域采购项目的供应商（初审+预审） 由区域成本部负责资料初审，成本小组预审并决定是否符合条件及是否需要进行实地考察。 2、资格审查初审内容（工程采购部负责查验原件，留存复印件）： （1）供应商填写供应商资格审查表，盖章确定后提交工程采购部。 （2）和招标业务相关的近两年业绩资料。 （3）如属代理企业，提供有效期内的代理证书或授权书。,第二部分：供应商管理流程,3、资格审查预审内容（区域采购项目，由区域成本部发起，成本小组负责） （1）供应商集

15、团总部管理高层的合作意愿。 （2）区域采购供货的资金实力：企业近三年主要财务指标等。 （3）区域采购供货的履约能力：企业生产技术及产能、设备状况；与区域采购招标范围相匹配的工程管理、技术支持、维保人员的状况；行业主管部门颁发证件（生产许可证、产品鉴定证明、检测报告等等）；与区域采购招标范围相匹配的近三年工程实例等。,第二部分：供应商管理流程,二、供应商考察 1、一般项目供应商考察：由工程采购部组织相关部门参与 2、区域采购项目的考察：由成本小组牵头，运营小组、策划设计小组、营销客服小组、财务总监五个部门组成，人员一般不少于5人。 3、考察小组对供应商公司所在地和生产加工厂所进行实地考察，对其主

16、营产品的考察内容： （1）核对营业执照、准用证/产品许可证、技术鉴定文件、资质等级证明等资料原件，对有政府部门限制的产品检查其相关证件。所有资料及证件均须复印留存。 （2）企业的生产能力、销售情况及年营业额。 （3）人力资源状况。 （4）认证及获奖情况。,第二部分：供应商管理流程,（5）生产设备的先进程度、运转情况及整个生产车间的生产状况。 （6）对产品各主要生产环节采取的控制手段。 （7）产品的主要原材料产地及质量。 （8）生产车间、原材料库房、成品库房的现场管理情况。 （9）主要客户情况。 （10）全国供货运输能力情况。 5、一般招标项目，要结合该项目具体采购要求和产品特点做专项考察；区域

17、采购项目，应重点考察供应商的区域采购履约能力，对其近两年的工程案例应做实地考察。 6、供应商考察合格审批权限 监理、工程类500万元以内、材料采购类100万元以内报城市公司总经理审批 总包工程、工程类500万元以上、材料设备类100万元以上区域成本小组审批,第二部分：供应商管理流程,区域采购项目的供应商考察合格后，确定不少于三家的合格供应商名单及相关资料提交区域分管总审批。 7、考察合格的供应商有效期为两年。 （1）在合格供应商名录内但近两年内没有发生合约关系的供应商，应进行考察。 （2）经公司各级管理机构（区域成本小组、各管理委员会）做出停标处罚的供应商或经年度考核评审定级确定为不合格的供应

18、商，在其停标期满（或评审后6个月期满）后方可再组织初审并必须进行实地考察。,第二部分：供应商管理流程,三、供应商考核和评审定级 1、供应商考核工作分一般招标项目供应商考核和区域采购供应商考核 （1）一般招标项目供应商考核按单项目合同进行，合同约定的供货任务结束即进行供应商考核和评审工作；集团、区域采购供应商考核按集团、区域采购年度协议有效期进行，单项目合同执行时进行过程履约的考核评审工作，年度协议有效期结束后进行综合考核和评审定级工作。 （2）一般招标项目供应商（含定点采购供应商）考核和评审定级工作 如一个供应商有多个项目合作时，只要其中有一个项目的考核得分在60分下，该供应商即为不合格供应商

19、。 10万元以下的零星采购供应商不进行考核。 2、集团、区域采购项目供应商考核和评审定级工作 （1）单个项目合同在采购供货结束后一个月内，由申购部门（即合同执行部）负责填写XX集团/区域采购XX合同供应商履约评价表，经申购部门负责人签字确认后交工程采购部汇总收集。,第二部分：供应商管理流程,（2）区域成本部负责将区域采购供应商年度协议有效期内所有单项目XX集团/区域采购XX合同供应商履约评价表汇总，在有效期满前一个月形成书面XX集团/区域采购项目XX年协议期内考核评价报告。 （3）区域采购项目供应商分 A级优秀供应商、B级良好供应商、C级考察合格供应商和D级不合格供应商四级 （4）C级观察供应

20、商：协议期内考核平均得分60分（含）至80分间。 可参加低于50万元的小额招投标项目； 可参加公司举办的有针对性的供应商辅导培训活动。 工程采购部负责对C级供应商提出工作待改进项，限定观察期要求其改善。 （5）D级不合格供应商：协议期内考核平均得分60分以下，或因违返合同内容或其他不良行为经公司各级管理机构做出处罚决定的供应商，即确定为不合格供应商。 （6）经评审确定为不合格的供应商，评审结果公示后6个月之内不能再获邀参加公司组织的各类招标活动。,第三部分：区域战略采购管理流程,因属于区域总部经办，本次不再介绍,第四部分：招标计划编制作业指引,第四部分：招标计划编制作业指引,一、招标计划编制

21、1、项目招标计划分类 分为工程项目招标总体计划和工程项目分项招标计划 招标总体计划编制时间在成本目标确定后2周内完成， 总包招标计划须在招标起始日3个月前编制完成 各专业分包招标计划在招标起始日2个月前编制完成。 2、招标计划的内容 (1)包括项目名称、工程名称、工程范围、成本目标、招标方式、里程碑时间等内容。 (2)招标方式需要说明：项目是自行招标或招标代理招标；是内招内定、内招外定或外招外定；项目的评标定标方法；项目拟邀投标人建议；项目评标小组组成建议。 (3)项目的里程碑时间包括招标启动、发标、开标、定标、合同签订时点。,第四部分：招标计划编制作业指引,二、招标计划的讨论与会签 1、计划

22、的讨论 （1）计划的编制满足2个要求 满足公司下发的生产经营计划的要求 满足如清单标底编制等各项具体操作时间的要求 （2）计划的编写 项目部编写工程和甲供材料设备进场计划提交工程采购部 工程采购部拟定招标计划 计划编制要组织成本、设计、项目部、财务等部门进行讨论 2、计划的会签 招标计划需要经设计、成本、项目部等部门会签。,第四部分：招标计划编制作业指引,三、招标计划的审核、审批与备案 1、招标计划由城市公司总经理审批 2、遇到特殊的招、评标方式（非总价包干方式）需报区域成本小组审批 3、工程采购部负责根据会签意见修订完成最终的招标计划。,第五部分：区域采购二级管理作业指引,第二部分：区域采购二级管理作业指引,一、区域采购二级管理工作坚持六个原则 1、言行一致原则 在公司内部真正实现公正、公开、透明。 2、优选竞争原则 每类产品有23个供应商可优选和替换。 3、对等原则 区域采购供应商能够覆盖本区域所有城市项目的公司。 保密原则 各项目部/城市公司不负有价格审核和价格谈判职责。