企业组织设计及案例分析

1、企业组织设计 本篇内容本篇内容 组织设计概述组织设计概述 组织设计的环境分析组织设计的环境分析 企业组织的结构设计企业组织的结构设计 组织的概念组织的概念 组织（组织（Organization)：是一个社会实体，它具有明确的目：是一个社会实体，它具有明确的目 标导向和精心设计的结构和有意识协调的活动系统，同时又标导向和精心设计的结构和有意识协调的活动系统，同时又 同外部环境保持密切的联系。（美国理查德同外部环境保持密切的联系。（美国理查德-L-达夫特教授）达夫特教授） 特点特点 1、组织有共同目标。、组织有共同目标。 2、组织由两个或两个以上的人构成。、组织由两个或两个以上的人构成。 3、组织

2、具有开放性。、组织具有开放性。 第一章第一章 组织设计概述组织设计概述 v 企业组织：进行生产活动和经营活动的经济组织，是通过企业组织：进行生产活动和经营活动的经济组织，是通过 生产、流通商品或提供服务，以获取利润为主要目标的组生产、流通商品或提供服务，以获取利润为主要目标的组 织。织。 v 中国企业管理百科全书中国企业管理百科全书 企业是从事生产、流通等经济活动，为满足社会需要并获取企业是从事生产、流通等经济活动，为满足社会需要并获取 盈利，进行自主经营、实行独立经济核算、有法人资格的基盈利，进行自主经营、实行独立经济核算、有法人资格的基 本经营单位。本经营单位。 一、组织设计的含义一、组织

3、设计的含义 组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整 合，从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。合，从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。 内容：内容： 1、组织结构与流程设计、组织结构与流程设计 2、组织关系、组织关系组织运行管理机制的设计组织运行管理机制的设计 3、人员配置或人力资源管理的设计、人员配置或人力资源管理的设计 二、组织设计的要素二、组织设计的要素 Galbraith Jay R 设计组织设计组织战略、战略、 结构和流程的实用指南结构和流程的实用指南 战略战略 结构结构 人事人事 激励激励流程流程

4、三、组织设计的一般原则三、组织设计的一般原则 1、组织结构服从战略的原则、组织结构服从战略的原则 2、组织适应环境的原则、组织适应环境的原则 3、分工与协作的原则、分工与协作的原则 4、统一指挥、分级管理原则、统一指挥、分级管理原则 5、管理幅度和管理层次原则、管理幅度和管理层次原则 6、集权与分权相结合的原则、集权与分权相结合的原则 7、权责对等和才职相称原则、权责对等和才职相称原则 原则新发展原则新发展 人本主义原则；人本主义原则； 顾客满意原则；顾客满意原则； 核心竞争力原则；核心竞争力原则； 知识配置原则知识配置原则 四、组织设计的内容四、组织设计的内容 1、企业组织的结构设计、企业组

5、织的结构设计 2、企业组织的流程设计、企业组织的流程设计 3、企业组织的职权设计、企业组织的职权设计 4、企业组织的制度设计、企业组织的制度设计 五、企业组织设计步骤五、企业组织设计步骤 目标制定目标制定 环境分析环境分析 结构设计结构设计 流程设计流程设计 职权设计职权设计 制度设计制度设计 整合整合 实施实施 评价评价 改进改进 案例分析案例分析 v 结构缺陷酿危机结构缺陷酿危机 S公司创办于一年前，主要业务是向中小企业提供基于网络的技术解公司创办于一年前，主要业务是向中小企业提供基于网络的技术解 决方案和设备安装服务。经过一年的发展，人员规模迅速扩大，总经理决方案和设备安装服务。经过一年

6、的发展，人员规模迅速扩大，总经理 也成功地招募到了营销、技术等领域富有经验和能力的员工来担任重要也成功地招募到了营销、技术等领域富有经验和能力的员工来担任重要 职位，公司上下都充满着发展的冲动。职位，公司上下都充满着发展的冲动。S公司的组织架构也自然形成了公司的组织架构也自然形成了 这样的格局，即依据职能划分为营销部、技术部、采购部、工程部四个这样的格局，即依据职能划分为营销部、技术部、采购部、工程部四个 部门，另有行政助理和财务人员，四个部门的经理直接向总经理汇报。部门，另有行政助理和财务人员，四个部门的经理直接向总经理汇报。 但是最近总经理颇为烦恼。但是最近总经理颇为烦恼。 1、随着业务和

7、客户的增多，自己越来越感到分身乏术、随着业务和客户的增多，自己越来越感到分身乏术 2、四个部门之间的业务摩擦和相互抱怨越来越多、四个部门之间的业务摩擦和相互抱怨越来越多 3、部门之间不协调引起的客户投诉也开始增多、部门之间不协调引起的客户投诉也开始增多 4、技术部经理最近被竞争对手挖走，还带走两名技术骨干，技术部一下、技术部经理最近被竞争对手挖走，还带走两名技术骨干，技术部一下 子被抽空了。子被抽空了。 v 引例引例 通用汽车公司曾经是世界上规模最大和盈利能力最强的制造企业之通用汽车公司曾经是世界上规模最大和盈利能力最强的制造企业之 一。该公司一帆风顺地走过了一。该公司一帆风顺地走过了70年。

8、其管理理念是由其针对市场和顾客年。其管理理念是由其针对市场和顾客 的的“天衣无缝式的网络天衣无缝式的网络”构想与其有关核心竞争力和组织结构的构想所组构想与其有关核心竞争力和组织结构的构想所组 成的。成的。 20世纪世纪20年代以来，通用汽车公司一直认为汽车市场在价格是无差年代以来，通用汽车公司一直认为汽车市场在价格是无差 别的，该市场被各层次具有相当固定收入的顾客所细分。同时他们认别的，该市场被各层次具有相当固定收入的顾客所细分。同时他们认 为，价格是决定消费者购买汽车最为重要的因素。他们在实践中对这一为，价格是决定消费者购买汽车最为重要的因素。他们在实践中对这一 理念的贯彻表现在：每年对所有

9、车型的汽车尽量少作改动，使它们长期理念的贯彻表现在：每年对所有车型的汽车尽量少作改动，使它们长期 都能够被大批量生产。这样，每年投放在市场上的相关车型的汽车产量都能够被大批量生产。这样，每年投放在市场上的相关车型的汽车产量 就能达到最多，而生产每一辆车的单位固定成本就能达到最低。就能达到最多，而生产每一辆车的单位固定成本就能达到最低。 当时，在上述市场理念和生产理念下，通用汽车公司的管理层设计当时，在上述市场理念和生产理念下，通用汽车公司的管理层设计 了一种半自治的事业部结构，每一个事业部在销售上都针对某一收入阶了一种半自治的事业部结构，每一个事业部在销售上都针对某一收入阶 层的消费者。层的消

10、费者。 第二章第二章 组织设计的环境分析组织设计的环境分析 但是，到了但是，到了20世纪世纪70年代后期，通用汽车公司的市场理念和生产理年代后期，通用汽车公司的市场理念和生产理 念就开始失效，这时，汽车市场已被那些朝三暮四地更换念就开始失效，这时，汽车市场已被那些朝三暮四地更换“生活方式生活方式”的的 人群所细分。价格状况只成了人们购车的许多因素中的一个，而不是惟人群所细分。价格状况只成了人们购车的许多因素中的一个，而不是惟 一因素。同时，精益生产方式产生了一种小规模的经济效应。它使得厂一因素。同时，精益生产方式产生了一种小规模的经济效应。它使得厂 商能够以较低的成本进行短期的生产和生产各种型

11、号的产品，而且这种商能够以较低的成本进行短期的生产和生产各种型号的产品，而且这种 生产方式要比长期生产同一种产品获利更多。生产方式要比长期生产同一种产品获利更多。 通用汽车公司对这种市场环境的变化一清二楚，但就是不肯相信这种通用汽车公司对这种市场环境的变化一清二楚，但就是不肯相信这种 生产方式，反而竭力想进一步推行原有的做法，它仍然根据人们的不同生产方式，反而竭力想进一步推行原有的做法，它仍然根据人们的不同 收入状况来维持原有的事业部，但是每一个事业部都推出了一种面向大收入状况来维持原有的事业部，但是每一个事业部都推出了一种面向大 众的汽车。通用汽车公司还对其大规模的、长期的大批量生产方式进行

12、众的汽车。通用汽车公司还对其大规模的、长期的大批量生产方式进行 了自动化改造，并竭尽全力地以此与具有小规模经济效应的精益生产方了自动化改造，并竭尽全力地以此与具有小规模经济效应的精益生产方 式相抗衡。式相抗衡。 外部环境之于组织设计外部环境之于组织设计 一、组织设计时，必须考虑外部环一、组织设计时，必须考虑外部环 境对组织的影响。境对组织的影响。 二、外部环境不断变化，组织要适二、外部环境不断变化，组织要适 应环境，也必须随之变化。应环境，也必须随之变化。 一一、外部环境的内容、外部环境的内容 一般环境一般环境 任务环境任务环境 企业组织企业组织 （一）任务环境（一）任务环境 1、顾客、顾客

13、2、资源供应者、资源供应者 3、竞争者、竞争者 4、政府和社会利益代表、政府和社会利益代表 （二）一般环境（二）一般环境 1、政治环境、政治环境 2、经济环境、经济环境 3、社会环境、社会环境 4、技术环境、技术环境 二、内部环境的分析二、内部环境的分析 1、企业规模、企业规模 2、技术、技术 3、生命周期、生命周期 4、员工素质，企业文化、员工素质，企业文化 v 组织规模与组织设计组织规模与组织设计 （1）组织规模影响着组织结构的复杂程度。）组织规模影响着组织结构的复杂程度。 （2）组织规模影响企业组织的正规化程度。）组织规模影响企业组织的正规化程度。 （3）组织规模影响组织集权与分权。）组

14、织规模影响组织集权与分权。 （4）组织规模不同，对企业领导人所必须具备的素质和能）组织规模不同，对企业领导人所必须具备的素质和能 力的要求也不同。力的要求也不同。 规模是影响组织结规模是影响组织结 构的最重要的因素构的最重要的因素 v 企业技术与组织设计企业技术与组织设计 企业技术：企业将输入资源转化为产出的整个过程中的信息企业技术：企业将输入资源转化为产出的整个过程中的信息 决策与沟通系统、机器设备、工艺和流程的总和。决策与沟通系统、机器设备、工艺和流程的总和。 包括：生产性技术；信息技术包括：生产性技术；信息技术 企业组织设计必须适应企业企业组织设计必须适应企业 所采取的技术。所采取的技术

15、。 技术创新必然提出进行组织技术创新必然提出进行组织 重新设计。重新设计。 v 企业生命周期与组织设计企业生命周期与组织设计 1999年，理查德年，理查德-L-达夫特提出企业发展经历四个主要阶段：达夫特提出企业发展经历四个主要阶段： 创业阶段；集体化阶段；规范化阶段；精细化阶段。创业阶段；集体化阶段；规范化阶段；精细化阶段。 刘苹、陈维政等国内学者：刘苹、陈维政等国内学者： 创业期；成长期；成熟期；衰退期。创业期；成长期；成熟期；衰退期。 v 企业文化、人员素质与组织设计企业文化、人员素质与组织设计 企业文化与组织设计企业文化与组织设计 （1）企业文化影响组织设计的思想、组织成员的行为及组）企

16、业文化影响组织设计的思想、组织成员的行为及组 织的运行。织的运行。 （2）组织设计又会影响企业文化。）组织设计又会影响企业文化。 人员素质与组织设计人员素质与组织设计 人员素质影响集权与分权；管理幅度；部门设置的形式；人员素质影响集权与分权；管理幅度；部门设置的形式； 组织的变革。组织的变革。 一、组织结构一、组织结构 组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。 包含关键要素包含关键要素 1、管理层次和管理幅度、管理层次和管理幅度 2、部门的组合、部门的组合 3 、组织的运行机制、组织的运行机制 第三章第三章 企业组织的结构设计企业组织的结构设计 组织示意

17、图组织示意图 首席执行官首席执行官 财务财务 副总裁副总裁 制造制造 副总裁副总裁 人力资源人力资源 主管主管 主管会计主管会计 预算预算 分析员分析员 工厂工厂 监督员监督员 维修维修 专员专员 培训培训 主管主管 福利福利 主管主管 、职能型结构、职能型结构 按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相 同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部 门和管理职务。门和管理职务。 二、组织结构的基本形式二、组织结构的基本形式 v 职能型组织结构职能型组织结构 厂长厂长 职能

18、科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室 车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任 职能组职能组职能组职能组 班组长班组长班组长班组长班组长班组长 职能制组织结构图职能制组织结构图 职能型组织结构特征职能型组织结构特征 案例：蓝贝尔乳制品公司案例：蓝贝尔乳制品公司 v 蓝贝尔公司成立于蓝贝尔公司成立于1907年年,公司现拥有公司现拥有800多名员工多名员工,冰淇淋的销售额冰淇淋的销售额 额额 超过超过1.6亿美元。该公司在得克萨斯州的休斯敦、达拉斯和圣安东尼奥三亿美元。该公司在得克萨斯州的休斯敦、达拉斯和圣安东尼奥三 个大城市的市场占有率不可思议地达到了个大城市的市

19、场占有率不可思议地达到了60%。 市场对质量一流的家制冰淇淋的需求增加，公司并不能满足市场对蓝市场对质量一流的家制冰淇淋的需求增加，公司并不能满足市场对蓝 贝尔冰淇淋的需求，它甚至也没有试图改变这种情况，其高层管理者最贝尔冰淇淋的需求，它甚至也没有试图改变这种情况，其高层管理者最 近才决定缓慢进入路易斯安那和俄克拉何马地区。管理层反对以质量为近才决定缓慢进入路易斯安那和俄克拉何马地区。管理层反对以质量为 代价而扩张进入一些不能提供充分服务的地区，或者做出不能在制造冰代价而扩张进入一些不能提供充分服务的地区，或者做出不能在制造冰 淇淋技能方面充分地培训员工的过快的扩展。淇淋技能方面充分地培训员工

20、的过快的扩展。 蓝贝尔公司主要的部门是销售、质量控制、生产、维修和分销。公蓝贝尔公司主要的部门是销售、质量控制、生产、维修和分销。公 司还有一个会计部门和一个规模不大的研究开发小组。产品很少有变司还有一个会计部门和一个规模不大的研究开发小组。产品很少有变 化，因为该公司的导向是仅生产经过试验食用而证明口味纯正的产品。化，因为该公司的导向是仅生产经过试验食用而证明口味纯正的产品。 环境稳定，用户的基础相当牢靠，唯一的变化因素是对蓝贝尔冰淇淋的环境稳定，用户的基础相当牢靠，唯一的变化因素是对蓝贝尔冰淇淋的 需求在增加。需求在增加。 v 蓝贝尔公司的质量控制部门测试所有进入生产过程的原材料成分，确蓝

21、贝尔公司的质量控制部门测试所有进入生产过程的原材料成分，确 保只用最好的材料生产冰淇淋。质量控制部门同样也测试生产出的冰淇保只用最好的材料生产冰淇淋。质量控制部门同样也测试生产出的冰淇 淋产品。它们的质量检查员能以多年的经验为基础尝出最轻微的偏差。淋产品。它们的质量检查员能以多年的经验为基础尝出最轻微的偏差。 难怪蓝贝尔公司能成功地保持其小镇乳制品厂的家制冰淇淋的形象。难怪蓝贝尔公司能成功地保持其小镇乳制品厂的家制冰淇淋的形象。 试分析蓝贝尔公司的组织结构？试分析蓝贝尔公司的组织结构？ 2、事业部型组织结构、事业部型组织结构 v 一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品一个公司按地区

22、或按产品类别分成若干个事业部，从产品 的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销 售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经 营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并 通过利润等指标对事业部进行控制。通过利润等指标对事业部进行控制。 v 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提年提 出的，故有出的，故有“斯隆模型斯隆模型”之称，也叫之称，也叫“联邦分权化联邦分权化”

23、，是一种，是一种 高度（层）集权下的分权管理体制。高度（层）集权下的分权管理体制。 v 事业部制类型事业部制类型 A、产品部门化：是以企业所生产的产品为基础，将生产某、产品部门化：是以企业所生产的产品为基础，将生产某 一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品 部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。 B、地区部门化：把某个地区或区域内的业务工作集中起来，、地区部门化：把某个地区或区域内的业务工作集中起来， 委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于委派一位经理来主管其事。按地区划分部

24、门，特别适用于 规模大的公司，尤其是跨国公司。规模大的公司，尤其是跨国公司。 v 事业部型组织结构图事业部型组织结构图 董事会董事会 总经理总经理 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 事业部事业部 事业部事业部 事业部事业部 采购部门采购部门 生产部门生产部门 销售部门销售部门 事业部型组织结构特征事业部型组织结构特征 案例：飞利浦组织体系案例：飞利浦组织体系 v 飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起 到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责到一个服务平台的作

25、用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责 飞利浦投资中国有限公司飞利浦投资中国有限公司 财务部财务部人力资源部人力资源部 品牌管理部品牌管理部资金部资金部法律部法律部IT税务部税务部 办公室办公室 管理部管理部 消费电子消费电子1)小家电小家电医疗器械医疗器械半导体半导体电子元器件电子元器件照明照明商业电子商业电子2) 会计并表 财务审核 招聘 培训 公共关系 统一标识 品牌保护 融资 资金调拨 法律事务 信息平台建设 及维护 税收咨询 不动产租赁 办公室管理 各合资企业 v 飞利浦组织结构评价飞利浦组织结构评价： 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，飞利浦在中国的运

26、作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立， 其控制直接由荷兰的事业总部负责其控制直接由荷兰的事业总部负责 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主 要提供人力资源、法律、税务、要提供人力资源、法律、税务、IT、等方面的专业服务等方面的专业服务 飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌 形象建设的相关事务由总部统一进行形象建设的相关事务由总部统一进行 资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通资金部主要负责各事业部的资金

27、筹措和融通 迪斯尼公司组织结构图迪斯尼公司组织结构图 3、矩阵型组织结构、矩阵型组织结构 v 即即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务， 另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型 态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。” v 是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形 成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成 立跨职能部门的专门机

28、构上，例如组成一个专门的产品立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品 （项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试 验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到 条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。 v 矩阵型组织结构图矩阵型组织结构图 职能部门职能部门A 总经理总经理 职能部门职能部门D职能部门职能部门C职能部门职能部门B 项目小组项目小组B 项目小组项目小组C 项目小组项目小组A 矩阵型组织结构特征矩阵型组织结构

29、特征 案例：英格兰钢铁公司案例：英格兰钢铁公司 v 英国钢铁产业是在稳定的确定性环境中发展的。然而到了英国钢铁产业是在稳定的确定性环境中发展的。然而到了20世纪世纪80年年 代和代和90年代，过剩的欧洲钢铁产能、经济衰退、小型钢铁厂的出现，以年代，过剩的欧洲钢铁产能、经济衰退、小型钢铁厂的出现，以 及来自德国和日本钢铁厂商的竞争等彻底改变了英国钢铁业。到世纪之及来自德国和日本钢铁厂商的竞争等彻底改变了英国钢铁业。到世纪之 交，美国的一些传统钢铁业都面临着破产的命运。在这种情况下，小型交，美国的一些传统钢铁业都面临着破产的命运。在这种情况下，小型 传统钢铁厂唯一的生存希望就是转向特种钢铁领域。一

30、家小公司可以对传统钢铁厂唯一的生存希望就是转向特种钢铁领域。一家小公司可以对 特种钢铁展开强用力的营销，并根据顾客需求做出快速调整。这要求公特种钢铁展开强用力的营销，并根据顾客需求做出快速调整。这要求公 司针对每张订单迅速改变钢铁制造的复杂流程与操作环境，对于大型公司针对每张订单迅速改变钢铁制造的复杂流程与操作环境，对于大型公 司而言无疑是很难办到的。司而言无疑是很难办到的。 英格兰人钢铁公司雇有英格兰人钢铁公司雇有2900名员工，年产钢铁名员工，年产钢铁40万吨。该公司已有万吨。该公司已有 180年的历史了，在其中年的历史了，在其中160年的时间里，公司的职能型结构一直运转良年的时间里，公司

31、的职能型结构一直运转良 好，然而，随着环境变得更为动荡，竞争更为激烈，公司管理者认识好，然而，随着环境变得更为动荡，竞争更为激烈，公司管理者认识 到，他们已经跟不上形势的变化了，公司到，他们已经跟不上形势的变化了，公司50%的订单无法如期交货。劳的订单无法如期交货。劳 动力，原材料和能源成本的上升侵蚀着公司的利润，市场份额也在不断动力，原材料和能源成本的上升侵蚀着公司的利润，市场份额也在不断 下降。下降。 v 通过外部专家的咨询，英格兰人钢铁公司的总裁发现，公司需要在各通过外部专家的咨询，英格兰人钢铁公司的总裁发现，公司需要在各 职能领域内维持规模经济和复杂的专业技能，同时还不得不针对不同市职

32、能领域内维持规模经济和复杂的专业技能，同时还不得不针对不同市 场的需求生产多种高附加值的特制产品，双重的压力使公司最终采用了场的需求生产多种高附加值的特制产品，双重的压力使公司最终采用了 钢铁企业中少见的解决方案钢铁企业中少见的解决方案实行矩阵型结构。实行矩阵型结构。 英格兰人钢铁公司有英格兰人钢铁公司有4条产品线：开模锻件、环形轧制产品、车轮车条产品线：开模锻件、环形轧制产品、车轮车 轴以及钢板制。每条产品线的业务经理均被授予一定的权责，包括为各轴以及钢板制。每条产品线的业务经理均被授予一定的权责，包括为各 自的产品线制订业务计划，设定成本、库存、发运日期和毛利等方面的自的产品线制订业务计划

33、，设定成本、库存、发运日期和毛利等方面的 目标。这些经理拥有达成目标所需的职权，同时也就要确保其所负责的目标。这些经理拥有达成目标所需的职权，同时也就要确保其所负责的 产品线能够获利。职能副总裁负责该职能相关的技术决策。职能经理则产品线能够获利。职能副总裁负责该职能相关的技术决策。职能经理则 要跟踪了解其专业领域的最新技术动态，对手下人员进行新技术培训并要跟踪了解其专业领域的最新技术动态，对手下人员进行新技术培训并 使这些新技术最终应用于各条产品线。英格兰人钢铁公司每月会接到约使这些新技术最终应用于各条产品线。英格兰人钢铁公司每月会接到约2 万种特种钢铁和几百种新品类的订单，因此，职能人员的专

34、业技能必须万种特种钢铁和几百种新品类的订单，因此，职能人员的专业技能必须 保持与技术发展同步。这样，最终的设计就是一个具有矩阵和职能两类保持与技术发展同步。这样，最终的设计就是一个具有矩阵和职能两类 关系的混合矩阵结构。如图关系的混合矩阵结构。如图 英格兰人钢铁公司的矩阵型结构英格兰人钢铁公司的矩阵型结构 钢板制造钢板制造 经理经理 开模锻件开模锻件 经理经理 环形轧制环形轧制 产品经理产品经理 轮轴经理轮轴经理 制造制造 副总裁副总裁 营销营销 副总裁副总裁 财务财务 副总裁副总裁 制造服务制造服务 副总裁副总裁 冶金冶金 副总裁副总裁 销销 售售 副副 总总 裁裁 工业工业 关系关系 副总

35、副总 裁裁 总裁总裁 纵向的职能组合纵向的职能组合 横横 向向 产产 品品 组组 合合 v 矩阵型结构的实施进展缓慢，中层管理者一时陷入混乱之中，跨职能矩阵型结构的实施进展缓慢，中层管理者一时陷入混乱之中，跨职能 部门的协调会议似乎每项天都要举行。在外部咨询顾问进行了大约一年部门的协调会议似乎每项天都要举行。在外部咨询顾问进行了大约一年 的培训之后，英格兰人钢铁公司才逐渐走上了正轨。现在的培训之后，英格兰人钢铁公司才逐渐走上了正轨。现在90%的订单都的订单都 能按时交货，失去的市场份额也恢复了。生产率盈利水平都在稳步上能按时交货，失去的市场份额也恢复了。生产率盈利水平都在稳步上 升，管理人员在

36、矩阵型结构运作中逐渐成熟起来。协调产品和职能决策升，管理人员在矩阵型结构运作中逐渐成熟起来。协调产品和职能决策 的会议使他们的经验不断累积。的会议使他们的经验不断累积。 试分析英格兰人公司的组织试分析英格兰人公司的组织 结构变革。结构变革。 v 4、立体多维型组织结构、立体多维型组织结构 立体多维型组织结构是由美国立体多维型组织结构是由美国道道-科宁化学工业公司科宁化学工业公司（Dow Corning）于于 1967年首先建立的。它是矩阵型和事业部机构形式的综合发展。又称为年首先建立的。它是矩阵型和事业部机构形式的综合发展。又称为 多维组织。在矩阵型结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地

37、多维组织。在矩阵型结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地 区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。 多维，就是指在组织内部存在三类以上（含三类）的多维，就是指在组织内部存在三类以上（含三类）的管理机制管理机制。这种结。这种结 构形式由三方面的管理系统组成：构形式由三方面的管理系统组成： （1）按产品（项目或服务）划分的部门，形成产品利润中心；）按产品（项目或服务）划分的部门，形成产品利润中心； （2）按职能：市场研究、生产、技术、质量管理等划分的职能利润心；）按职能：市场研究、生产、技术、质量管理等划分的职能利润心； （3）按地区划分的管理机构是地

38、区利润中心。）按地区划分的管理机构是地区利润中心。 立体多维型结构示意图立体多维型结构示意图 成本中心成本中心 地区利地区利 润中心润中心 产产 品品 事事 业业 利利 润润 中中 心心 事业部事业部1 事业部事业部2 事业部事业部3 亚洲亚洲 欧洲欧洲 立体多维型组织结构特征立体多维型组织结构特征 案例：诺基亚的组织结构变革案例：诺基亚的组织结构变革 v 1999年诺基亚组织结构图 诺基亚全球总部 5系机 N系机 9系机 E系机 市场运营部服务和软件部网络设备部多媒体事业部 支 持 部 门 v 诺基亚组织结构转型的原因诺基亚组织结构转型的原因 v 1. 随着技术和产业结构的快速变化，战略转型

39、成为了大企随着技术和产业结构的快速变化，战略转型成为了大企 业的核心问题。技术的快速发展以及专业化的分工催化了业的核心问题。技术的快速发展以及专业化的分工催化了 高科技产业迅速进入了以高科技产业迅速进入了以“激烈竞争激烈竞争”为特点的为特点的“成熟性成熟性”产产 业阶段。业阶段。 2. 全球手机的销售量不断剧增，成为手机行业竞争最为激全球手机的销售量不断剧增，成为手机行业竞争最为激 烈的产业之一。烈的产业之一。 v 3.知识的扩散、研发与制造的专业化，进一步促进了高科知识的扩散、研发与制造的专业化，进一步促进了高科 技产业的激烈竞争。技产业的激烈竞争。 v 4.竞争激烈的高科技产业利润率迅速下

40、降，战略转型成为竞争激烈的高科技产业利润率迅速下降，战略转型成为 企业的必由之路。企业的必由之路。 v 5.互联网领域的互联网领域的Google以及消费电子领域的以及消费电子领域的Apple均开始均开始 进军手机市场，也是促成诺基亚战略转型的重要原因。进军手机市场，也是促成诺基亚战略转型的重要原因。 诺基亚最新组织结构图诺基亚最新组织结构图 中国总区 欧盟总区 美国总区 产品、服务等事业中心产品、服务等事业中心 企业解决方案事企业解决方案事 业部业部 移动电话事业部移动电话事业部 客户及服务部客户及服务部 多媒体事业部多媒体事业部 网络事业部网络事业部 入门级业务部，大众型业务部，时入门级业务

41、部，大众型业务部，时 尚业务部，尚业务部，CDMA部，部，VERTU产产 品部。品部。 市场部、市场部、采购采购部部、生产、生产部部、物流、物流 管理管理部部及销售及销售部门部门 技术研究部门、软件开发部技术研究部门、软件开发部 成立诺基亚西门子网络通信部公成立诺基亚西门子网络通信部公 司司 包括包括产品维修、质量保证、技术产品维修、质量保证、技术 支持、增值服务、热线服务支持、增值服务、热线服务 各地各地 区的区的 划分划分 使自己的成本最小和利润最大化 服务与软件部，终端部，市场运营部，企业发展办公室，支持部门等服务与软件部，终端部，市场运营部，企业发展办公室，支持部门等 新组织结构的优点

42、新组织结构的优点 v 能够确保职能目标实现能够确保职能目标实现 v 能够最大限度的满足顾客的需求能够最大限度的满足顾客的需求 v 能够使诺基亚的人力资源在多种产品之间灵活共享能够使诺基亚的人力资源在多种产品之间灵活共享 v 适应有确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要适应有确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要 5、流程型组织结构、流程型组织结构 v 流程型组织结构从确定企业的关键流程开始，建立以业务流程型组织结构从确定企业的关键流程开始，建立以业务 流程为中心的组织结构流程为中心的组织结构 v 企业流程：指企业为客户创造价值的一系列活动的集合。企业流程：指企业为客户创造价值的一系列活动的集合。

43、例如定单履行、客户获取、制造、产品开发、售后服务等。例如定单履行、客户获取、制造、产品开发、售后服务等。 波特的价值链波特的价值链 企业业务流程再造理论企业业务流程再造理论 企业再造理论缘于企业再造理论缘于20世纪世纪90年代迈克尔年代迈克尔-哈默和詹姆哈默和詹姆 斯斯-钱皮发表的再造企业钱皮发表的再造企业工商业革命宣言工商业革命宣言 Reengineering the Corporation:A Manifesto for Business Revolution 企业业务流程再造：对企业的业务流程作根本性思企业业务流程再造：对企业的业务流程作根本性思 考和彻底的重建，目的是在成本、质量、服务

44、和速考和彻底的重建，目的是在成本、质量、服务和速 度等方面取得巨大改善。度等方面取得巨大改善。 企业再造理论产生的背景（企业再造理论产生的背景（3C） 1、竞争竞争 (Competition) 2、顾客、顾客 (Customer) 3、变化、变化 (Change) 为什么要再造？为什么要再造？ 企业再造的指导思想企业再造的指导思想 1、以顾客为中心、以顾客为中心 2、以员工为中心、以员工为中心 3、以效率和效益为中心、以效率和效益为中心 如何再造？如何再造？ 流程型组织结构示意图流程型组织结构示意图 高层管理高层管理 团队团队 流程主管流程主管 团队团队1团队团队2团队团队3 市场分析市场分析

45、 研究研究 产品策划产品策划 检验检验 顾客顾客 流程主管流程主管 团队团队1团队团队2团队团队3 分析分析 采购采购 物流物流 分销分销 顾客顾客 职职 能能 服服 务务 中中 心心 新产品开发流程新产品开发流程 采购和后勤流程采购和后勤流程 信信 息息 技技 术术 服服 务务 平平 台台 流程型组织结构特征流程型组织结构特征 通用电气公司索尔兹伯里工厂通用电气公司索尔兹伯里工厂 v 通用电气公司位于北卡罗莱纳州伯里的工厂，生产工业用和商用电气通用电气公司位于北卡罗莱纳州伯里的工厂，生产工业用和商用电气 照明仪表板。从前，这家工厂采用的是职能为基础的纵向结构。由于没照明仪表板。从前，这家工厂

46、采用的是职能为基础的纵向结构。由于没 有任何两个通用电气的顾客的需求会完全一样，每块仪表板都不得不根有任何两个通用电气的顾客的需求会完全一样，每块仪表板都不得不根 据订单配置并生产，因而经常给标准的生产过程带来瓶颈问题。据订单配置并生产，因而经常给标准的生产过程带来瓶颈问题。20世纪世纪 80年代中期，面对过高的产品线成本、不稳定的顾客服务质量和不断缩年代中期，面对过高的产品线成本、不稳定的顾客服务质量和不断缩 水的市场份额，管理人员开始探索新的组织方式，以突出团队、责任、水的市场份额，管理人员开始探索新的组织方式，以突出团队、责任、 持续改进，授权和顾客承诺等特点。持续改进，授权和顾客承诺等

47、特点。 到到90年代早期，索尔兹伯里工厂已经完成了向横向型结构的转变，由一系列年代早期，索尔兹伯里工厂已经完成了向横向型结构的转变，由一系列 相互联系的技术多元化的团队负责整个按单定制流程。新结构建立这样一个目标相互联系的技术多元化的团队负责整个按单定制流程。新结构建立这样一个目标 的基础上，即要在的基础上，即要在“在最短时间内，以最具竞争力的价格、生产最高质量的照明在最短时间内，以最具竞争力的价格、生产最高质量的照明 仪表板，并提供最出色的服务仪表板，并提供最出色的服务”。整个流程由。整个流程由4支相互联系的团队构成，每支团队支相互联系的团队构成，每支团队 包括包括10-15名拥有全套技术、

48、担负各种职能的成员。产品质量控制团队是流程主名拥有全套技术、担负各种职能的成员。产品质量控制团队是流程主 管，负责接收订单、规划、协调生产、采购、与供应商和客户磋商、盘点存货，管，负责接收订单、规划、协调生产、采购、与供应商和客户磋商、盘点存货， 并保证所有团队都专注于目标的实现。制造团队切割、制造、焊接构成钢盒的不并保证所有团队都专注于目标的实现。制造团队切割、制造、焊接构成钢盒的不 同零件，用于盛放电子部件板。同零件，用于盛放电子部件板。 v 电子部件团队负责产品装运工作。维修团队负责重型设备的维护保养电子部件团队负责产品装运工作。维修团队负责重型设备的维护保养 工作，因此并没有被纳入日常

49、生产流程之中。管理人员成为员工们的参工作，因此并没有被纳入日常生产流程之中。管理人员成为员工们的参 谋、指导者和教练，并将专业人员引入需要的团队中。谋、指导者和教练，并将专业人员引入需要的团队中。 横向型结构成功的关键是所有团队都必须通力合作，并能够获得实横向型结构成功的关键是所有团队都必须通力合作，并能够获得实 现团队目标与流程目标所需的信息。团队能够获得有关销售、积压、存现团队目标与流程目标所需的信息。团队能够获得有关销售、积压、存 货、人事、生产、成本、质量的信息与其他数据，且每个团队都会经常货、人事、生产、成本、质量的信息与其他数据，且每个团队都会经常 性地与其他团队分享自己这一部分的

50、流程信息。性地与其他团队分享自己这一部分的流程信息。 横向型结构大大提高了生产率和绩效，产品交付期由原先的横向型结构大大提高了生产率和绩效，产品交付期由原先的6周减至周减至 2天半，员工满意度和顾客满意度均获得了提升。天半，员工满意度和顾客满意度均获得了提升。 试绘出索尔兹伯里的组织结构图试绘出索尔兹伯里的组织结构图 并分析其组织结构特点。并分析其组织结构特点。 6、网络型组织结构、网络型组织结构 虚拟组织：一些相互独立的业务过程或企业等多个伙伴以信息技术和通虚拟组织：一些相互独立的业务过程或企业等多个伙伴以信息技术和通 讯技术为基础，依靠高度发达的网络将供应企业、生产企业、消费者甚讯技术为基

51、础，依靠高度发达的网络将供应企业、生产企业、消费者甚 至竞争对手等独立的企业连接而组成的联盟，而每一个伙伴各自在设计、至竞争对手等独立的企业连接而组成的联盟，而每一个伙伴各自在设计、 制造、分销等领域为联盟贡献出自己的核心能力，并相互联合起来实现制造、分销等领域为联盟贡献出自己的核心能力，并相互联合起来实现 技能共享和成本负担，以把握快速变化的市场机遇。技能共享和成本负担，以把握快速变化的市场机遇。 虚拟式组织本质是将非核心能力外化，而保留核心能力虚拟式组织本质是将非核心能力外化，而保留核心能力 网络型组织结构示意图网络型组织结构示意图 管理群体管理群体 独立研究独立研究 中心中心 广告代理广

52、告代理 生产厂家生产厂家 销售代理销售代理 Intranet Extranet Internet 耐克公司的虚拟化生产耐克公司的虚拟化生产 v耐克公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，全部投入到产品设计和市场营销这耐克公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，全部投入到产品设计和市场营销这 两大部门当中去、全力培植公司强大的产品设计和市场营销能力。菲尔两大部门当中去、全力培植公司强大的产品设计和市场营销能力。菲尔耐克一方面强调耐克一方面强调 产品开发设计能力的同时，更加注重公司营销能力的培养。这样，耐克公司就形成了强产品开发设计能力的同时，更加注重公司营销能力的培养。这样，耐克公司就形成了

53、强 大的设计和营销部门，产品设计和品牌营销成了耐克两件有力的竞争武器。大的设计和营销部门，产品设计和品牌营销成了耐克两件有力的竞争武器。 v 菲尔菲尔耐克在生产上采取虚拟生产的方式。虚拟生产的实质就是向外部借力，通过整合耐克在生产上采取虚拟生产的方式。虚拟生产的实质就是向外部借力，通过整合 外部资源，使其为我所用，从而拓展自身的疆域，利用外部的能力和优势来弥补自身的外部资源，使其为我所用，从而拓展自身的疆域，利用外部的能力和优势来弥补自身的 不足和劣势。具体来说，就是自己不投资建设生产场地，不装配生产线，实际上，耐克不足和劣势。具体来说，就是自己不投资建设生产场地，不装配生产线，实际上，耐克

54、公司只生产其中最关键的耐克鞋的气垫系统，而其余全部业务几乎都是由外部公司制造公司只生产其中最关键的耐克鞋的气垫系统，而其余全部业务几乎都是由外部公司制造 提供。耐克公司将设计图纸交由生产厂家，让它们严格按图纸式样进行生产，并保证相提供。耐克公司将设计图纸交由生产厂家，让它们严格按图纸式样进行生产，并保证相 应的质量，尔后耐克公司再将自己的品牌和商标赋予这些产品身上，并将产品交给自己应的质量，尔后耐克公司再将自己的品牌和商标赋予这些产品身上，并将产品交给自己 的营销人员，通过公司的行销网络将产品销售出去。耐克公司将主要精力集中于新产品的营销人员，通过公司的行销网络将产品销售出去。耐克公司将主要精

55、力集中于新产品 的研发和市场营销上，在全球范围制造和销售耐克牌运动鞋。的研发和市场营销上，在全球范围制造和销售耐克牌运动鞋。 v耐克公司的这一妙招，不仅节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费耐克公司的这一妙招，不仅节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费 用，而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力，尤其是它一般都是将产品的生用，而且它又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力，尤其是它一般都是将产品的生 产加工任务外包给东南亚等地的许多发展中国家，这些地方的劳动力成本极其低廉，从产加工任务外包给东南亚等地的许多发展中国家，这些地方的劳动力成本极其低廉，从 而为耐克公

56、司节约了大量的人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它而为耐克公司节约了大量的人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它 名牌产品竞争的一个重要原因。名牌产品竞争的一个重要原因。 案例：泰沃公司案例：泰沃公司 v 泰沃公司是一家总部设在旧金山海湾区的小公司，公司的创立者开发泰沃公司是一家总部设在旧金山海湾区的小公司，公司的创立者开发 出一种技术，可以帮助使用者录制长达出一种技术，可以帮助使用者录制长达80小时的电视节目，再在方便的小时的电视节目，再在方便的 时候回放，并跳过那些扰人的广告。技术一面市就受到了顾客的欢迎。时候回放，并跳过那些扰人的广告。技术一面市就受到了顾客

57、的欢迎。 公司领导者知道，要夺取这个崭新的市场，速度是成败的关键。而公司领导者知道，要夺取这个崭新的市场，速度是成败的关键。而 要获得旋风般的速度，唯一的方法就是把每件事都外包出去。泰沃公司要获得旋风般的速度，唯一的方法就是把每件事都外包出去。泰沃公司 首先与索、休斯电子和飞利浦电子等大公司建立了制造与营销方面的合首先与索、休斯电子和飞利浦电子等大公司建立了制造与营销方面的合 作关系；此后，分销、公关、广告和客户支持等职能也被陆续外包。其作关系；此后，分销、公关、广告和客户支持等职能也被陆续外包。其 中，泰沃公司的管理者将客户支持职能看得尤其重要。中，泰沃公司的管理者将客户支持职能看得尤其重要。 虚拟网络结构使得象泰沃公司这