企业成本分析与管理

1、 培训目标 1. 理解/掌握成本管理的基本要素 2. 从战略的角度对成本管理进行重 新定位 3. 探讨更具策略性的成本控制方法 4. 掌握成本管理的最新工具 课程安排课程安排 1.成本与决策 2.成本是怎样炼成的? 3.成本习性分析 4.成本与流程优化 5.透视作业成本法 6.资金成本管理 7.成本与绩效考核 基本公式 经营思路 销售额 预测销 售收入 成本 目标利润 利润 容许 成本 - - = = 利润是如何产生的? 增加收入 控制成本 内部管理（成本管理） 对外战略（市场战略） 开 源 节 流 123456月 0 2 4 6 8 10 0 2 4 6 8 10 123456月 增加利润的

2、方法 损益表的上线损益表的上线/底线底线 预算 实际 实际 销售收入 1000 900 1200 营业利润 200 200 180 在资本市场什么样的企业最受追捧？ 既要保持业务的成长性，又要实现短期盈利目标 三条斜线 1.单位产品成本是一个相对准确的数值 2.成本决策时应考虑机会成本 3.成本决策时须将兼顾会计系统未能涵盖的信息 （客户需求、竞争环境、技术因素、自身条件） 4. 谨慎运用会计数据作为绩效考核指标 小结： 课程安排课程安排 1.成本与决策 2.成本是怎样炼成的? 3.成本习性分析 4.成本与流程优化 5.透视作业成本法 6.资金成本管理 7.成本与绩效考核 生产流程 厂房设备

3、原材料产品 人工 生产管理费用 辅料、零件、配件 风、水、汽、电等 成本是怎样炼成的? 成本计算方法 品种法 订单法 分步法 大批量，单步骤生产的企业 小批量、单件制造的企业 大批量，生产步骤多的企业 根据生产流程确定成本核算方法 标准成本的制定标准成本的制定 1.预计产量 安全存量+本期预测销量-期初产品库存 2.生产成本预测 材料消耗 （按历史数据确定） 人工 （按标准工时，考虑薪资调整因素确定） 其他费用 （按工资性/非工资性费用确定） 如何控制采购成本？如何控制采购成本？ 1.预估采购量 2.经济订购量（EOQ） EOQ = 2DS IC D：每月需求量 S：每次订购费用 I：储存费用

4、占单位成本百分 比 C：存货单位成本 EOQ的确定的确定 Q 存货 持有 成本 订货 成本 成本 总 成本 EOQ 直接材料标准成本的制定直接材料标准成本的制定 单位产品直接 材料标准成本 该产品耗用某种 材料的用量标准 该产品耗用某种 材料的价格标准 X() 项目材料 A材料 B 预计正常用量 （千克/件）23 预计损耗量 （千克/件）0.51 用量标准用量标准 （千克（千克/件）件）2.54 预计购买单价 （元/千克）57 预计采购费用 （元/千克）22.5 价格标准价格标准 （元（元/千克）千克）79.5 各种材料标准成本各种材料标准成本 （元（元/件）件）17.538 产品单位直接材料

5、标准成本产品单位直接材料标准成本 （元）（元）55.5 直接人工标准成本的制定直接人工标准成本的制定 单位产品直接 人工标准成本 该产品各工序的 工时用量标准 该产品各工序的 小时工资率标准 X() 小时工资率标准预计支付生产工人工资总额标准工时总数 项目第一车间第二车间 直接加工工时 （小时/件）23 休息时间 （小时/件）0.50.4 停工 （小时/件）0.30.5 废品耗用时间 （小时/件）0.20.1 工时用量标准工时用量标准 （小时（小时/件）件）34 直接生产工人人数 （人）6070 每人每月标准工时 （小时）160160 每月总标准工时每月总标准工时 （小时）（小时）960011

6、200 每月生产工人工资总额 （元）3360044800 小时工资率标准小时工资率标准 （元（元/小时）小时）3.54 车间直接人工标准成本车间直接人工标准成本 （元（元/件）件）10.516 产品单位直接人工标准成本产品单位直接人工标准成本 （元）（元）26.5 制造费用标准成本的制定制造费用标准成本的制定 制造费用标准成本的制定 单位产品制造 费用标准成本 各工序的工 时用量标准 各工序的制造费 用分配率标准 X ( ) 制造费用分配率标准 制造费用预算总额标准工时总数 项目第一车间第二车间合计 工时用量标准 （小时/件）34 标准工时总数 （小时）960011200 制造费用预算总额 （

7、元）768011200 制造费用分配率标准制造费用分配率标准 （元（元/小时）小时）0.81.0 产品单位制造费用标准成本产品单位制造费用标准成本 （元）（元）2.44.06.4 单位产品标准成本的制定单位产品标准成本的制定 直接材料直接人工制造费用 项目用量标准计划价格标准成本（元） 直接材料 A材料 B材料 小计 2.5千克/件 4千克/件 7元/千克 9.5元/千克 17.5 38 55.5 直接人工 一车间 二车间 小计 3小时/件 4小时/件 3.5元/小时 4元/小时 10.5 16 26.5 制造费用 一车间 二车间 小计 3小时/件 4小时/件 0.8元/小时 1元/小时 2.

8、4 4 6.4 单位产品标准成本单位产品标准成本88.4 企业各项支出 资本性支出 损益性支出 计入费用 计入成本 是否所有花出去的钱都是成本？ 各国研发费用会计处理比较各国研发费用会计处理比较 IAS 英国美国法国德国日本荷兰 中国 费用化 资本化 有条件的 资本化 1.三种成本核算方法 2.标准成本的制定 3.损益性支出与资本性支出 小结： 课程安排课程安排 1.成本与决策 2.成本是怎样炼成的? 3.成本习性分析 4.成本与流程优化 5.透视作业成本法 6.资金成本管理 7.成本与绩效考核 01002003004005006007008009001000 20 40 60 80 100

9、120 140 160 180 200 销售收入 总费用线 收支平衡点 盈利 固定成本 亏损 变动成本 掌握盈亏平衡点 销售收入 原材料 间接成本 劳动力 制造费用 其他支出 总成本 销售量单位产品总额 $200$2000001000 1000$75$75000 1000$45$45000 $200 $180$180000 $120 $40$40000 $120000 $20$20000 1000 直接成本 利润$20$20000 $200000 成本分类固定成本 总量不受 产量影响 变动成本 总量受产 量影响 销售价格 $ 200 利润 $20总成本 $180 变动成本 $120固定成本 $

10、60利润 $20 销售价格 $ 200 变动成本 $120 贡献毛益 $80 贡献毛益法 完全成本法 两种方法的区别在于:完全成本法为每一种产品分摊固定成本，贡献毛益法只计算 每种产品的变动成本 固定成本 $60000 贡献毛益 $80 利润 $20000 变动成本 $120 销售价格 $200 销售量单位贡献毛益 1000$80 = $80000 固定成本+利润 $60000+$20000 = $80000 销售价格 $ 200 变动成本 $120 贡献毛益 $80 贡献毛益率= 40% 每一美元销售收入 产生的贡献毛益 贡献毛益的绝对数值被表示成 销售单价的百分数 贡献毛益率的优点: (a

11、) 能够分析企业的多种产品组合 (b) 能够根据收入计算出相应的贡献毛益 0102030405060708090100 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 销售收入 总费用线 收支平衡点 盈利 固定成本 亏损 变动成本 你们公司属于哪一类企业？ 1.变动成本高，贡献毛益低 2.保本点位置较低，但盈利空间小 3.经济萧条时收入的减少对企业经营影响不大， 企业抵抗不景气能力较强 4.经济繁荣时收入增加，但企业利润的增加不 是十分明显 低杠杆企业的特点 1.提高规模效益，设法降低原材料、运输费等 变动成本 2.增加贡献毛益高的产品/服务项目，调整产 品/服务结构 3.由于定

12、价的影响比较大，经营重点应放在价 格政策上 如何增强低杠杆企业的经营体质？ 0102030405060708090100 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 销售额线 总费用线 收支平衡点 利润 固定费线 损失 变动费率 高杠杆企业的特点 1.变动成本低，贡献毛益高 2.保本点位置较高，但盈利空间较大 3.经济萧条时收入减少，直接影响利润，企业抵 抗不景气的能力较弱 4.经济繁荣时随着收入的增加，企业利润的增加 十分明显 高杠杆企业的特点 1.注意/控制固定资产的扩张规模，加强对投资 项目的管理 2.采取各种措施增加收入，用较高的贡献毛益将 固定成本抵消掉 3.采取各

13、种手段控制固定成本 如何增强高杠杆企业的经营体质？ 同一产品通过两条不同的分销渠道销售： 1.直接销售给客户，价格500元/件 2.以20%折扣通过代理商销售，价格400元/ 件 有时，同一产品在不同市场上的贡献毛益 率也有很大差异 很多企业以平均贡献毛益率为基础做决策， 这是非常危险的。平均贡献毛益率取决于 高贡献毛益与低贡献毛益产品的组合方式 （举例） 为什么要使用加权贡献毛益率？ 成本习性对预算的影响 产品组合对贡献毛益的影响 固定成本与决策不相关 当生产能力有限时，应优先生产单位生产能力贡献毛益最高的产品 小结： 课程安排课程安排 1.成本与决策 2.成本是怎样炼成的? 3.成本习性分

14、析 4.成本与流程优化 5.透视作业成本法 6.资金成本管理 7.成本与绩效考核 企业的价值链 基础管理设施 人力资源 技术与产品研发 财务管理 物料采购 生产制造储运发送销售服务市场营销 客 户 1.增加收入 客户通常愿意为了得到更快捷的服务和 及时收到货物而支付一小笔额外费用， 一套反应迅速、简捷高效的业务流程可 以提高客户的满意度 为什么要优化业务流程? 2. 降低成本 优化业务流程可以帮助企业将成本优势 转变为竞争优势，通过价值链分析，找 到然后去掉/减少不能增加客户价值的活 动，将会有助于企业降低运营成本，提 高劳动生产率 为什么要优化业务流程? 影响企业竞争力的两个时间影响企业竞争

15、力的两个时间 1.新产品/服务项目开发时间 企业开发新产品/服务项目并将其推向市场所 需要的时间 在产品生命周期越来越短、更新换代越来越 频繁的今天，比竞争对手更早地推出新的产 品/服务，能使企业占领一定的市场份额，在 品牌维护方面的成本也相对比较低 影响企业竞争力的两个时间影响企业竞争力的两个时间 2.顾客需求反应时间 从顾客提出购买某项产品或服务到该产品 或服务提供给顾客的时间 不管市场需要什么，反应迅速的公司比反 应迟缓的公司更有机会获得成功 哪些因素影响客户需求反应时间哪些因素影响客户需求反应时间? 客户需求反应时间 = 企业接受定单时间+等待时间 +作业时间+交付使用时间 哪些时间最

16、没有价值? 等待的原因是如何形成的? 制约理论制约理论(Theory of Constraints) 持续改进的5个步骤： 1.找出系统中存在的制约因素(瓶颈) 2.尽量挖掘制约因素的潜力，使其充分运作 3.让非制约因素迁就制约因素 4.给制约因素松绑，使第一步找出的制约因 素不再成为制约因素 5.回到第一步，谨防惰性成为系统的约束 制约理论在企业管理中的应用制约理论在企业管理中的应用 1.瓶颈资源决定着整个企业的有效产出和收 益 2.调查哪些环节/工序有排队、延误和等待现 象/大量库存等待加工，找到瓶颈环节 3.将非瓶颈资源的利用放在瓶颈资源之后考 虑 制约理论在企业管理中的实际应用制约理论

17、在企业管理中的实际应用 4.对瓶颈资源的需求决定着非瓶颈资源的作业/ 生产计划，如果瓶颈环节/工序的产出不能增 加，也就不用激励非瓶颈环节/工序的作业人 员提高劳动生产率，因为更多的非瓶颈环节/ 工序产出只能增加积压/库存，不会增加有效 产出和收益 5.采取行动提高瓶颈环节/工序的作业效率和能 力 瓶颈管理练习 缓解瓶颈制约的一般方法缓解瓶颈制约的一般方法 1. 消除瓶颈环节/工序的闲置时间 2.瓶颈环节/工序只进行/加工那些能够增加有效 产出和收益的作业活动/产品,不进行/加工那些 只会造成积压/增加存货的作业活动/产品 3.将那些不必一定要在瓶颈环节/机器上进行/加 工的作业活动/产品转移

18、到非瓶颈环节/机器上 进行/加工 缓解瓶颈制约的一般方法缓解瓶颈制约的一般方法 4.减少瓶颈环节/工序的准备时间/加工时间， 企业的收益只能通过增加瓶颈环节/工序的有 效产出来提高，增加非瓶颈环节/工序的产出 /产量对收益没有任何影响 5.提高瓶颈环节/工序作业活动/加工产品的质 量，瓶颈环节/工序出现差错或生产低质量产 品比非瓶颈环节/工序出现差错/生产低质量 产品的代价更大 如何给瓶颈松绑？如何给瓶颈松绑？ 拆解、分配瓶颈环节的一些作业活动 计算瓶颈环节作业人员的人均产出，必要时增加作业人员，以提高平衡率 合并相关工序 将作业时间少的工序分解安插到其他工序中去 优化流程的基本思路优化流程的

19、基本思路 u 分担转移法： 工序12345 作 业 时 间 工序1为瓶颈工序 将工序1的一部分作业活动转移 到工序2中 新的瓶颈工序在哪里？ 优化流程的基本思路优化流程的基本思路 u 作业改善压缩法： 工序 1 2345 作 业 时 间 通过变更设计/调整作业人员 分工等措施压缩瓶颈工序， 整个流程的作业时间随之缩 短，效益也相应提高 作 业 改 善 优化流程的基本思路优化流程的基本思路 u 加人缩短瓶颈环节循环时间： 工序12345 作 业 时 间 有时瓶颈产生的原因是工作 量太大，作业人员不够用， 直接增加作业人员，由多人 分摊原来的工作量，可直接 消除原来的瓶颈 2人 作 业 1人 优化

20、流程的基本思路优化流程的基本思路 u 拆解去除法： 工序12345 作 业 时 间 当流程中某个工序的作业时 间特别少时，可以干脆将这 一工序拆解掉，将作业活动 分配到其他工序中去，可有 效提高整个流程的平衡率 优化流程的基本思路优化流程的基本思路 u 重排法： 工序12345 作 业 时 间 可以将其它工序的一部分作 业分配到作业时间较少的工 序中，可大大提高整个流程 的平衡率 优化流程的基本思路优化流程的基本思路 u 作业改善后合并法： 工序12345 作 业 时 间 当用前面几种方法改善工序 流程后，再重新思考新的流 程之间是否还存在着合并的 空间，将可以合并的工序尽 可能合并和简化，整

21、条流程 的瓶颈自然越来越少，工作 效率可得到持续提升 作 业 改 善 合 并 合 并 1.为什么要优化业务流程 2.影响企业竞争力的两个时间 3.制约理论持续改进的5个步骤 4.给瓶颈松绑的一般方法 小结： 课程安排课程安排 1.成本与决策 2.成本是怎样炼成的? 3.成本习性分析 4.成本与流程优化 5.透视作业成本法 6.资金成本管理 7.成本与绩效考核 传统成本会计的局限性传统成本会计的局限性 1.成本会计的前提假设发生变化 2.注重局部表现忽视整体绩效 3.不符合战略性成本控制的需要 传统成本法未考虑以下因素传统成本法未考虑以下因素 量的不 同 产品 A产品 B 业务流 程复杂 性不同

22、 服务 A服务 B 大小和复 杂程度的 不同 OEM 客户1 客户2 客户3 客户类别 的不同 作业1 作业2 作业3 作业4 作业中心1 作业中心2 作业中心3 直接成本 间接成本 成本动因 成本动因 成本动因 产 品 A 产 品 B 总 成 本 作业成本法可以克服这一漏洞! 作业成本法作业成本法（ABC成本法成本法） 以企业的各项作业活动作为间接成本的归集对象，首先将各种 资源耗费归集到各项作业活动中，再通过对作业动因的确认和 计量，将作业成本归集到成本对象的一种成本核算方法 成本对象可以是一种产品，一项服务，也可以是一个特定的客 户或一份订单 作业活动作业活动 - 企业业务链上的各项活动

23、 基础管理设施 人力资源 技术与产品研发 财务管理 物料采购 生产制造储运发送销售服务市场营销 客 户 资源资源 每一项作业活动都要消耗一定的资源 如果将整个企业看作是一个与外界进行物质 交换的投入产出系统（作业系统），则所有 进入该系统的人力、物力财力等都属于资源 范畴 作业成本法运用的是资源耗费模型，而不是 费用开支模型 作业中心作业中心 作业中心是一系列相关作业活动的集合点（又称 成本库），它能提供每项作业活动的成本信息、 每项作业所耗费资源的信息和作业执行状态的信 息 小规模作业中心是某项作业活动，如人工类成本 集合点、机器类成本集合点、材料点收集合点。 大规模作业中心是一个部门/成本

24、中心。如质量控 制部就可以作为一个作业中心，其资源耗费是花 在对各种产品进行检验的次数/时间 成本动因成本动因 成本动因是指作业活动发生的原因，是将作业中 心（成本库）中的成本分配给不同成本对象的依 据，也是将资源耗费与最终产品联系起来的桥梁 e.g.质量控制部门对产品进行质量检验的次数/时 间就是该作业中心的成本动因，其费用应按对每 种具体产品的检验次数/时间，分配到不同的成 本对象（产品）中 成本对象成本对象 成本对象是成本分配的最终归集点，它可 以是某项产品、也可以是某张订单/合同， 甚至是某位客户 分配到某产品或订单中的成本，反映了该 成本对象所耗费的作业成本，某个成本对象 可能只承担

25、一项单一的作业成本，也可能要 承担多项作业成本 作业成本法的核算流程作业成本法的核算流程 $/直接人 工小时 $/机器 小时 $/每次 装备 $/每份 指令 $/每次 点收 $/每种 零件 $/每次 检验 $/每机器 小时 各种 基础 各种间接成本 人工成 本集合 点 机器成 本集合 点 机器装 备集合 点 生产指 令集合 点 材料点 收集合 点 零件管 理集合 点 品质检 验集合 点 工厂一 般费用 集合点 销售/管理费用 产 品 第一阶段 成本分配 作业中心 (成本库) 第二阶段 成本动因 成本对象 ABC对成本误区的修正对成本误区的修正 大量，复杂程度低的产品和服务量少，复杂程度高的产品

26、和服务 影响企业战略的成本动因影响企业战略的成本动因 1.策略性成本 能够创造客户认可的附加值，提 升企业竞争力的支出 2.非策略性成本 经营所必需，但不能提高企业价 值的各种支出 策略性成本与非策略性成本策略性成本与非策略性成本 对策略性成本的花费应高于竞争对手，无论生 意好坏，策略性成本不能省 当你决定投入比竞争对手更多的策略性成本时， 你必须清晰地判断出：哪些销售市场/研发费用 真正对提升公司业绩有帮助，哪些是在浪费和 烧钱 对非策略性成本要无情剔除至骨头 固执地怀疑每一项非策略性成本，如果没有证 据表明它必须存在，就要设法剔除 增值活动与非增值活动增值活动与非增值活动 什么是增值活动？

27、 - 能为客户/企业创造价值的活动 1.是不是目标客户所需要的? 2.从客户的观点来看（而不是企业自己认为）， 它真正的价值是多少? 3.市场上是否有其它更重要的价值? 4.要付出多少代价来创造这个价值？ 5.价值是否会随着需求的改变而改变？ 增值活动与非增值活动增值活动与非增值活动 什么是非增值活动 - 不能增加企业有效产出的活动 验货时间 搬运时间 等待时间 储存时间 增值活动判断 是否绝对需要？ 作业活动 是否切合客户需求？ 是否切合企业需求？ 实际增加价值企业增加价值非附加价值 是 否 否 是 是 如何增加增值活动减少非增值活如何增加增值活动减少非增值活 动动? 将每天的工作分为三类：

28、 1.紧急又重要的工作 2.紧急不重要的工作 3.重要不紧急的工作 原则： - 将第二类工作与第三类 工作的优先顺序调整一下 1.传统成本核算方法的局限性 2.作业成本法的核算流程 3.影响企业战略的成本动因 小结： 课程安排课程安排 1.成本与决策 2.成本是怎样炼成的? 3.成本习性分析 4.成本与流程优化 5.透视作业成本法 6.资金成本管理 7.成本与绩效考核 所有者权益 （OE） 长期负债 （LTL） 流动负债 （CL） 长期资产 （LTA） 流动资产 （CA） 资产负债/权益 100100 资产负债表基本结构 长期资产 （LTA） 流动资产 （CA） 资产负债/股东权益 10010

29、0 全部短期资产 （1）现金 （2）应收帐款 （3）存货 （4）其它 流动资产包含哪些项目？ 应收帐款管理应收帐款管理 按月审核应收款帐龄分析表，注意以下指标： 过期应收帐款的比例 坏帐的比例 坏帐准备的提取 - 按应收帐款帐面余额提取 - 根据发生坏帐的概率提取 坏帐准备的提取坏帐准备的提取 跨国公司 (US.GAAP) 360天 100% 181-360天 12% 121-180天 5% 91-120天 1.5% 国内上市公司 5 年 100% 4-5年 70% 3-4年 50% 2-3年 20% 1-2年 8% 10 高风险 5.负债/股东权益 30 清算 财务杠杆的作用 借款 甲方案乙

30、方案 50000 50000 20000 0 股东权益 总资产 100000100000 营业利润 利息(9%) 税前利润 所得税(25%) 税后净利润 权益报酬率(ROE) 财务杠杆倍数 (总资产/所有者权益) 丙方案 100000 80000 100000 20000 20000 20000 (4500) (7200) 0 155001280020000 (3875)(3200)(5000) 11625 960015000 23% 48%15% 2 5 1 财务杠杆的作用 借款 甲方案乙方案 50000 50000 20000 0 股东权益 总资产 100000100000 营业利润 利息

31、(9%) 税前利润 所得税(25%) 税后净利润 权益报酬率(ROE) 财务杠杆倍数 (总资产/股东权益) 丙方案 100000 80000 100000 5000 5000 5000 (4500) (7200) 0 500 (2200)5000 (100) 0(1250) 400 (2200)3750 0.8% -11%3.75% 2 5 1 权益报酬率 = = = 净利润 股东权益 净利润销售收入 销售收入总资产 净利润率总资产周转率 企业获利的三个发动机 总资产 股东权益 财务杠杆 经济附加值经济附加值(EVA) 销售收入 息税前利润税后息前利润经济附加值 经营成本 销售与管理费用 税金

32、 资本成本 = 投入资本 X 加权平均资金 成本率 经济附加值的计算方法经济附加值的计算方法 经济增加值 = 息税前利润 X (1 - 税率) - 投入资本 X 加权平均资金成本率 EVA=EBIT X (1 - 税率) IC X COC EBIT 息税前利润 COC 加权资金成本率 IC 投入资本 长期资产 （LTA） 流动资产 （CA） 流动负债 （CL） 长期负债（LTL） 所有者权益 （OE） (IC) 600 400300 250 450 10001000 资产负债/资金 投入资本 投入资本(IC) 总资产(TA) 跨国公司常用投入资本计算公式跨国公司常用投入资本计算公式 固定资产净值 +)应收帐款余额 +） 存货余额 -)应付帐款余额 -)预收货款余额 投入资本 如何确定加权资金成本率如何确定加权资金成本率 （COC）? 1、确定资金的各种来源和相应成本 如：借款成本的计算： 利息X(1-税率)=10%*(1-25%)= 7.5% 2、计算每种来源资金的权重 3、将每种资金成本分别乘以权重，得到加权成本 权重 62% 15% 2