矩阵式管理模式探讨

1、【MeiWei 81重点借鉴文档】矩阵式管理模式探讨原作者：陈文立市场是企业生存的基础。如何满足不同市场的不同需求，对不同市场需求迅速做出反应， 制定不同的竞争策略便成为每个企业经营者优先考虑的课题。于是，以区分市场为导向的 组织架构应运而生，这是市场激烈竞争的必然结果。根据这种设想构建的组织架构与市场 关系密切的部分通常由公司本部与市场密切相关的部门、各地的业务部、区域平台（或分 公司）共同构成营销、销售、服务网。随着各事业部派驻区域人数的增加，设立区域机构 从而加强对外派人员的管理，提供有效行政支持的需求也日益迫切。横向管理线条的出现 与纵向管理线条自然构成矩阵式网状结构，这种架构具有不可

2、否认的先进性。矩阵管理架构的优势1 具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争 领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨， 给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品事业部方式扩充新的建制，而不必对整 体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性。2.面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产品进入不同的市场， 采用不同的销售方式，或直销，或分销，或代理，或OEM ODM每个产品事业部都可以根据市场特点制定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效避免产品策略、市场策 略的一般化、简单化，能收到更好的开拓市场效果

3、。3横向针对区域市场设计的组织架构有利于加强对区域市场开拓工作的组织和管理。不同 区域经济发展水平不一致，消费心理、价格承受能力也不一样，竞争对手的实力强弱情况 也是千变万化，采取有针对性的区域市场策略与竞争对手一个区域一个区域地较量，是攻 城掠地式的开拓区域市场的明智做法。4经营计划的制定、执行情况的监控、考核办法的设计都比较简单，线条清晰。以产品为 主线，以产品事业部为对象，销量、利润、费用、渠道建设等主要经营指标分解下达给各 产品事业部，责权利挂钩，确保公司总体目标的实现。但事情总是一分为二，这种模式也不可避免的存在缺点。例如矩阵管理框架的节点太多， 资源投入大，运营成本上升；纵向与横向

4、管理线条交叉，使责、权、利结构设计、管理流 程的设计复杂化；各纵向事业群体之间的联系弱化，不利于资源共享；不同产品线汇集于 区域机构，不同的市场策略在这里可能产生摩擦、碰撞，内部管理难度较大，较难形成统 一的意志，等等。内部结构性矛盾如果得不到及时、妥善处理，优势就可能变成劣势，并 最终影响既定目标的实现。因此，我们必须了解矩阵框架结构的弱点，扬长避短！ 纵向与横向管理线条交叉的节点数增加、人员膨胀是矩阵式管理架构的一大特点。从上图 不难看出，这是个大公司发展架构。图中产品事业群可以是事业部，也可以是具有独立法 人资格的子公司，并向下延伸直到各地分公司、业务部、分销商、代理商、系统增值商。 随

5、着产品线的不断增加，事业群个数将从事业部（子公司）的结构高点开始形成建制的横 向扩展。由于各产品事业部在每个地区均有一个节点，N个产品事业部的节点数较之单一销售事业部（子公司）方式多了N- 1倍。如果每个节点一个业务经理，经理人数是原来的N倍。有官必有兵，官多兵也多，人员的膨胀是必然的。可能导致的问题有： 工资、费用攀升； 人力资源紧张，人员素质跟不上导致区域机构管理不善； 各业务线节点工作量不均，可能造成人力资源浪费。你的位置：21CN.COM-t教- 管理沙龙- 战略管理- 正文2纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大 各产品事业群间的联系弱化由于各产品线独立纵向接受指令、分配任务、接受考

6、核、分配所得，因而构成纵向利益共 同体。这种利益共同体的活动以产品线为中心，承受着销量、利润、费用、员工期望值的 巨大压力，因而追求共同体利益最大化（非公司利益最大化）的思考和行为方式在所难 免，这必然导致纵向事业群之间的横向联系、配合退化。当两产品线无法明确区分界限时（例如商用、家用电脑），各自制定的政策、策略产生交叉影响、利益发生冲突的机会增多，经营活动中需要协调的成分增加。受影响的除公司内部各部门外，还包括代理商、分 销商。随着产品事业群个数的增加，管理难度呈上升趋势。 区域机构的作用定位和组织结构设计困难 矩阵结构中区域机构的作用定位、与多个产品事业部之间的隶属关系是管理流程设计的基

7、础。区域组织结构设计既要维护产品事业部的领导权威，保证产品事业部的全国性市场战 略目标、年度经营目标得到实现，又要赋予区域机构必要的权力，使之能对区域内分属各 产品事业群的人员、分销商、代理商实行有效管理，达到拓展区域细分市场的目的，真正 体现矩阵式管理的优越性。要达到以上要求是比较困难的。说穿了就是各产品事业部与区 域组织结构之间的责、权、利如何划分的问题。责、权、利是施行有效管理的前提，权力 过度集中于事业部可能使区域机构徒有其名，缺乏内涵，发挥不出开拓区域市场应有的作 用；权力过度下放，却又可能产生多个权力中心、各自为政、办事效率低的弊端，影响全 局目标的实现。 管理流程设计复杂化 管理

8、流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施。管理流程包括指令流、信息流、 物流、资金流，程序化就是以文件、程序书方式明确规定涉及各流程的作业应遵从的顺 序、约定、权限，程序化就是告诉每个人何事该向谁负责，接受谁的领导。例如，程序应 规定计划制订流程、订单作业流程、用款审批流程、进出仓作业流程、信贷批准办法等， 还应规定各产品事业部如何向各区域下达指令，是面向区域机构，避免越级指挥，还是直 接面向机构内属本产品线的业务员。与根状组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流 程交叉的问题，因此，矩阵结构的流程设计相当复杂。当一个人必须同时面对两个以上的 直接领导时，困惑的事很多，必须加以明确。流程设

9、计不合理，效率很低；规定不明确， 办事人员往往感觉罔然，只好凭感觉做事，严重的可造成物流、资金流混乱，帐物不符， 坏帐丛生，库存积压，后果可想而知。 产品策略、市场策略管理与协调较困难一个事业部制定的产品定价策略、市场推进策略、优惠政策和奖励办法可能影响其他产品 事业部。当产品个性突出，市场泾渭分明时，矛盾较小，例如电子产品和机械产品；如果 产品、市场界限模糊，各产品事业部自主制定的政策可能造成价值落差，干扰甚至打乱其 他产品事业部既定的工作计划。例如家用电脑和商用电脑，两种产品并没有本质上的区 别，许多资源是共用的，透明的，有很强的可比性，分成两个事业部后各自的政策将互相 影响。如果同在一个

10、事业部，考虑问题时也许会周全些；分开不同的事业部，思考问题的 局限性便暴露无疑，必须有人跨越事业部的区隔，审视、统筹、协调，难度较大。 资产质量控制问题确保资产质量是企业经营的法宝之一，PC （整机）行业尤其如此。PC亍业没有核心技术可言，进入的门槛很低，竞争非常激烈，加上资金占用大、利润率低、高跌价风险、高市场 投入，因而pc行业是高风险的制造业，这迫使厂家必须高度重视内部管理，确保资产质 量。库存是最重要的资产形式，库存质量控制必须从产品策划开始。不良库存一旦形成， 必须在整个公司范围内灵活运用各种能力去消化。问题在于这种能力分属各产品事业部 后，各产品事业部制定计划、考虑问题更多的是站在

11、事业部角度（例如任务指标、市场、 成本、价格、利润），至少是不会主动采取措施消化因另一个事业部的责任而造成的库存 积压。因此，必须跨越产品事业部区隔统筹安排盘活库存、处理积压物资的工作，同时， 还必须明确各自应承担的责任（损失、成本、考核等）和处置办法，因而做起来相当麻 烦。 资源共享与效率问题 公司架构在纵向按事业部（或子公司）分割后，资源分散配置，资源共享问题比较突出。 怎样做到既实现研发资源、技术成果、行政平台、生产平台、售后服务系统等的共享，达 到压缩机构规模，避免重复投资、减少资源浪费的目的，同时，又最大限度的减少中间环 节，不降低工作效率，是个很难掌控的难题。以上问题的存在并不能因

12、此否定矩阵式管理架构的优势，关键在于客观的分析其优缺点， 并结合公司自身的发展现状，决定是否采用，以及何时采用。切换前做好充分资源准备， 采用稳健的过渡方式，深入研究矩阵式组织架构的管理办法，制定并不断完善管理流程， 逐步推进，以期收到最佳成效。解决问题的方向1合公司自身的特点和发展现状，决定是否采用，以及何时采用产品线单一、经营规模小不宜选用矩阵式管理架构。只有公司发展到具备一定的经济规 模，产品线繁多，需要采用不同的策略去面对不同的市场，内部出现强烈的扩张压力，传 统的根状组织架构已制约了公司的进一部发展时，采用矩阵式管理架构才能发挥其优越 性，即使经营成本上升也是值得的。获利能力不足、财

13、务状况紧张，在引入大矩阵式架构后营业额难有较大增长的公司，宜 慎重采用。因为人员、费用开支的膨胀将增加公司的财务负担，除非经科学判断引入矩阵 式管理架构后短期内营业额、利润增长幅度可超过费用、成本增长幅度。人力资源不足，管理跟不上，宜推迟采用2取循序渐进的过渡方式由传统的结构模式转换到较复杂的矩阵模式，操作难度大，引起的震动也很大，原有的营 销、销售体系更是首当其冲，对经营工作的影响不容低估。因此，应该采用循序渐进的过 渡方式，避免一蹴而就，出现重大失误。例如，处理区域机构的组织形式和地位问题，是 以非法人地位的业务部、区域总部初级形式出现，还是一步到位以具有法人地位的分公司 高级形式出现，应

14、慎重推敲。前者仅涉及指令流、信息流的内部管理问题，后者是牵涉到 库存、成本、资金、利润、税收的法人之间交易问题，因而情况远比前者复杂得多。如果 对问题的复杂性认识不足，在条件不具备的情况下过渡，管理跟不上，资金流、物流、信 息流混乱、失控，所造成的损失将是巨大的。因此，机构的转化应从低级到高级，由非法 人单位逐步向法人单位过渡，先在条件具备的区域试点，取得经验，成熟一个发展一个， 逐步推广，避免冒进铸成大错。3可能压缩机构规模，降低矩阵式管理架构的运作成本在矩阵式架构初建阶段，减少产品事业部个数，适当扩大与市场关联度较小的资源的共享 成分从而减少矩阵的结点数，有效缓解机构、费用膨胀的冲击。例如

15、：研发资源共享可以 减少所需的产品研发、部品认证、技术支持人员数量；生产平台的共享可避免重复投资； 区域行政资源共享可压缩行政人员建制、减少费用开支；客户群相同的渠道资源、客户资 源共享可减少渠道开拓费用；某些产品线刚发育生成，规模较小，可以寄生在其他事业 部，某些业务线、节点可以合并，人员可以兼职等。但发展是个动态过程，市场在变化、 产品线有兴衰，必须不断优化组织结构，有分有合，使之更合理、精干，以满足市场对效 率的要求，避免机构过分膨胀。4区域机构建成横向利益共同体，弥补纵向切割带来的横向关系弱化 建立区域利益共同体是建立区域内密切高效管理体制的前提。也就是说，区域机构应该是 某种形式的利

16、益团体，例如，作为一个整体接受公司考核、分配所得的区域总部，或者是 员工参股的分公司（法人单位）。只有当员工的利益与区域机构紧密相联，有效的管理体 制才能建立。在区域总部的模式下，可以考虑区域总部作为模拟利润中心，将各产品事业 部的经营指标分解下达给区域总部，并由各产品事业部对其进行考核。区域机构可以采用 “准”股份制，区域机构、上级公司是两个“股东”，年初就把“股权”比例谈好，一年 一订，按“股”分红，超额有奖。在分公司模式下，员工可以参股，彻底解决产权关系。 各产品事业部通过区域机构紧密的内部组织有机的联系在一起。5区域总部模式 - 建设分公司的刍形 区域总部模式的管理属于公司内部的管理范

17、畴。为了降低经营成本，区域机构人员当地化 是必须采取的措施，因为公司外派人员始终面临人工费用高、家庭拖累、不安心的实际问 题。而当地化又面临人员对公司的忠诚度问题，毕竟区域总部不是当地具有法人资格的公 司，除工资外，股权、福利难有寄托。因此，区域总部应创造条件逐步向经济实体的分公 司模式过渡。创造条件的做法就是区域总部作为模拟经济实体（模拟利润中心）运作，培 养、锻炼领导干部队伍。6分公司模式按市场规则运作分公司是公司发展到一定规模必然要采用的模式，当产品主要以分销、代理、专卖店方式 销售时更是如此。分公司必须像分销商一样的运作。原因有以下几点：（1）以分公司取代分销商的地位，参与区域内分销、

18、经销、招投标的经营活动，解决经营合法化、异地建库【MeiWei 81重点借鉴文档】提高配送效率问题，节约分销费用；（2）实现总公司、分公司资本双层积累，解决人员当地化和员工参股问题，发展才有后劲。分销商以有限资金成功经营快速多变的PC分销业务的经验值得我们研究、学习，他们可观的经济收益、很高的资金运作效率、成功的库存控制源自于强烈的主人意识、市场意识、 成本意识和强烈的获利欲望，来源于按市场规则办事。他们能做到，我们的区域机构（分 公司）为什么做不到！我们应该把分公司放到分销商的环境中去，让他们学做主人，按分 销商的方式思维，像分销商一样当家理财，按市场原则、经济规律办事，让分公司成为小 利润中心。核心问题是产权关系问题，员工应成为分公司主人。母公司则掌握绝对控股 权。7.经济规律加强对共享平台的管理以提高办事效率