房地产高管视角的采购与合约精细化管理

1、2015赛普版权，仅供企业培训使用 房地产高管视角的采购与合约精细化管理房地产高管视角的采购与合约精细化管理 谨致谨致K2地产同仁地产同仁 201510 整理整理ppt 2015赛普版权，仅供企业培训使用2 目录目录 u 第一部分第一部分 从采购的概念谈采购的价值体现从采购的概念谈采购的价值体现 u 第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点 u 第三部分 合约管理需要什么样的精细化 u 第四部分 如何在合约执行中实现采购的目的 整理整理ppt 2015赛普版权，仅供企业培训使用3 第一部分第一部分 从采购的概念谈采购价值体现从采购的概念谈采购价值体现 1.1采购的概念采购的概念 -广义与狭义的

2、采购 -采购的基本分类 -采购管理的范畴与模式 采购采购：在公司范围内，地产开发项目（包括全资项目与控股：在公司范围内，地产开发项目（包括全资项目与控股 项目）以合同方式有偿取得货物、工程和服务的行为，包括项目）以合同方式有偿取得货物、工程和服务的行为，包括 材料购买、施工、设计及营销单位的选择等材料购买、施工、设计及营销单位的选择等 集中式集中式/分散式分散式 整理整理ppt 2015赛普版权，仅供企业培训使用4 第一部分第一部分 从采购的概念谈采购价值体现从采购的概念谈采购价值体现 1.1采购的概念采购的概念 -广义与狭义的采购 -采购的基本分类 -采购管理的范畴与模式 1、按采购内容（流

3、程不同）、按采购内容（流程不同） 1）性质）性质 2）金额）金额 2、按采购方式、按采购方式 1）集中度）集中度 战略战略 集中集中 联合联合 分散分散 2）手段：）手段： 公开招标公开招标 自主招标自主招标 议标议标 直接委托直接委托 两步曲：协议两步曲：协议/合约合约 整理整理ppt 2015赛普版权，仅供企业培训使用5 第一部分第一部分 从采购的概念谈采购价值体现从采购的概念谈采购价值体现 1.2采购的价值采购的价值 -单项采购单项采购 -战略采购 -价值链的价值体现 项目开发及项目开发及 施工计划施工计划 项目采购计划项目采购计划 设设 计计 计计 划划 成成 本本 计计 划划 合合

4、约约 计计 划划 资金计划资金计划 资金计划资金计划 单项采购：单项采购：（承包、服务、供货）（承包、服务、供货） 适时、适量为房地产项目开发提适时、适量为房地产项目开发提 供合适的资源供应。供合适的资源供应。 案例：总包进场、 洁具供货、深圳 基础工程 整理整理ppt 2015赛普版权，仅供企业培训使用6 第一部分第一部分 从采购的概念谈采购价值体现从采购的概念谈采购价值体现 1.2采购的价值采购的价值 -单项采购 -战略采购战略采购 -价值链的价值体现 短期效益短期效益 1. 1. 降低成本降低成本 2. 2. 提升提升效率效率 3. 3. 统一品牌统一品牌 4. 4. 保证品质保证品质

5、长期效益长期效益 1.提升品牌提升品牌影响力影响力 2.实现资源共享，实现资源共享，风险风险可控可控 3.促进技术进步、标准化及产业化促进技术进步、标准化及产业化 万科精装修 战采案例 某公司橱柜采购案例：某公司橱柜采购案例： 1、时间紧 2、采购成本高 3、户户测量，没有场地 4、加班生产，工期调整 5、紧急安装要求 整理整理ppt 2015赛普版权，仅供企业培训使用7 基于价值链，采购管基于价值链，采购管 理做些什么？达到什理做些什么？达到什 么目的？怎么做？么目的？怎么做？ 第一部分第一部分 从采购的概念谈采购价值体现从采购的概念谈采购价值体现 1.2采购的价值采购的价值 -单项采购 -

6、战略采购 -价值链的价值体现价值链的价值体现 项目项目 投资投资 价值价值 最大最大 化化 钱是怎么花出去的 整理整理ppt 2015赛普版权，仅供企业培训使用8 东胜电梯案例东胜电梯案例 品质策划品质策划采购策划采购策划成本策划成本策划 整理整理ppt 2015赛普版权，仅供企业培训使用9 整理整理ppt 2015赛普版权，仅供企业培训使用 部品的定样多与施工图设计同步进行且力求同步结束部品的定样多与施工图设计同步进行且力求同步结束 部品的研究成果必须以施工图的形式体现部品的研究成果必须以施工图的形式体现 用现场样板区验证部品的安装方式用现场样板区验证部品的安装方式 施工图施工图. .部品工

7、作部品工作 幕墙样板区幕墙样板区 机电样板区机电样板区 整理整理ppt 2015赛普版权，仅供企业培训使用11 材料设备库建立的基础工作：建立材料设备编码 为了数据的分析整理，将材料设备分类分级，建立编码是必要工作。为了数据的分析整理，将材料设备分类分级，建立编码是必要工作。 集采材料设备子目及编码深化至每一个材料。集采材料设备子目及编码深化至每一个材料。 非集采材料设备子目的颗粒度深化到同一功能、特性的品类，不细化到规格、细部材质、性能非集采材料设备子目的颗粒度深化到同一功能、特性的品类，不细化到规格、细部材质、性能 层面、表面效果层面。层面、表面效果层面。 集采的材料设备子目及编号在分类上

8、与非集采保持一致。集采的材料设备子目及编号在分类上与非集采保持一致。 管理支持：管理支持：梳理建立材料设备编码梳理建立材料设备编码 软件支持：软件支持：将材料设备编码功能在系统中实现将材料设备编码功能在系统中实现 2015赛普版权，仅供企业培训使用12 建立材料设备特征信息 n明确每类材料设备特征信息。建立材料设备特征信息库，每类材料设备从特征信息库明确每类材料设备特征信息。建立材料设备特征信息库，每类材料设备从特征信息库 中选择特征信息，用于确定该类材料设备应记录的信息数据。中选择特征信息，用于确定该类材料设备应记录的信息数据。 n材料设备特征分为通用特征和专用特征，品牌、规格、型号、价格等

9、为通用特征，各材料设备特征分为通用特征和专用特征，品牌、规格、型号、价格等为通用特征，各 材料设备通用，功率、表面效果等为专用特征，需要特殊化选择。系统默认各材料设材料设备通用，功率、表面效果等为专用特征，需要特殊化选择。系统默认各材料设 备通用特征。备通用特征。 管理支持：管理支持：建立材料设备通用特征维度，并基于每个材料设备分类，建立其专用特征维度建立材料设备通用特征维度，并基于每个材料设备分类，建立其专用特征维度 软件支持：软件支持：实现通用特征和专用特征维度，能基于每类材料设备实现特征信息的选择实现通用特征和专用特征维度，能基于每类材料设备实现特征信息的选择 2015赛普版权，仅供企业

10、培训使用13 供方材料设备库 供方材料设备库由供方在供方网上平台录入材料设备信息。供方材料设备库由供方在供方网上平台录入材料设备信息。 供方录入材料设备信息时，应选择相应的材料设备类别子目，系统自动生成相应的特征信供方录入材料设备信息时，应选择相应的材料设备类别子目，系统自动生成相应的特征信 息，供方进行信息录入。供方可导出报表，将符合该类别材料子目的信息一次填写后，导息，供方进行信息录入。供方可导出报表，将符合该类别材料子目的信息一次填写后，导 入材料设备库入材料设备库 软件支持：软件支持：实现供方材料设备库功能实现供方材料设备库功能 2015赛普版权，仅供企业培训使用14 材料设备库在软件

11、中的实现 2015赛普版权，仅供企业培训使用15 15 精准测算结果的依据精准测算结果的依据-成本适配标准的选择成本适配标准的选择 点击进入，选择适配标准点击进入，选择适配标准 单体一：单体一：“高层住宅高层住宅”的成本适配的成本适配 选择公司标准选择公司标准 或自定义项目标准或自定义项目标准 选择公司标准选择公司标准 或自定义项目标准或自定义项目标准 2015赛普版权，仅供企业培训使用16 Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 验收验收 通过通过 功能功能 需求需求 品质品质 策划策划 项目项目 价值价值 第一部分第一部分 从采购的概念谈采购价值体现从采购的概念谈采购价值体

12、现 1.2采购的价值采购的价值 -单项采购 -战略采购 -价值链的价值体现价值链的价值体现 整理整理ppt 2015赛普版权，仅供企业培训使用17 目录目录 u 第一部分 从采购的概念谈采购的价值体现 u 第二部分第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点从采购的程序谈采购管理的关键点 u 第三部分 合约管理需要什么样的精细化 u 第四部分 如何在合约执行中实现采购的目的 整理整理ppt 2015赛普版权，仅供企业培训使用18 第二部分第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点从采购的程序谈采购管理的关键点 2.1采购的基本程序采购的基本程序 -业务操作程序业务操作程序 -业务管理程序 某公司入户

13、门招标案例某公司入户门招标案例: 1、供方考察 2、清单招标 3、领导小组定标 熟悉熟悉合格供应商合格供应商 最低价中标最低价中标 技术技术:防盗与甲级防火防盗与甲级防火 报建与设计报建与设计(验收验收) 改技术标准改技术标准,重招标重招标 整理整理ppt 2015赛普版权，仅供企业培训使用19 第二部分第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点从采购的程序谈采购管理的关键点 2.1采购的基本程序采购的基本程序 -业务操作程序业务操作程序 -业务管理程序 采购业务采购业务 供应商(考察/入围) 品质标准(功能) 技术参数与标准 范围与价格(合约条件) 时间:基于开发计划 输输 入入 输输 出出

14、参参 与与 者者 协协 调调 供应商(合约方) 合约条件(合同) 质量/品质 价格(结算) 时间与进度 履履 约约 案例:集中采购为 什么事与愿违 东胜采购流程东胜采购流程 整理整理ppt 2015赛普版权，仅供企业培训使用20 产品成本弹性适配产品成本弹性适配 刚性/弹性分析 品质适配品质适配 灵活应对市场变化 产品产品/部品部品/工艺标准化工艺标准化 部品清单部品清单 技术标准统一 工厂化：工艺标准化 集中集中/战略采购战略采购 材料部品集中性采购 战略合作伙伴 采购与供应商管理采购与供应商管理 万科成本管理几个突出优势万科成本管理几个突出优势: :采购的作用采购的作用 整理整理ppt 2

15、015赛普版权，仅供企业培训使用21 采购流程如何体现业务的集成 整理整理ppt 2015赛普版权，仅供企业培训使用22 第二部分第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点从采购的程序谈采购管理的关键点 2.1采购的基本程序采购的基本程序 -业务操作程序 -业务管理程序业务管理程序 采购管理之目的采购管理之目的 成本优势成本优势 品质品牌品质品牌 开发进度开发进度 流程流程/指引指引/表单表单 权权责架构责架构 管理规范管理规范/细则细则 绩效考核绩效考核 管控体系管控体系 流程绩效流程绩效 岗位绩效岗位绩效 业务绩效业务绩效 采购业务管理采购业务管理 入围选择入围选择供方管理供方管理 采购手段

16、采购手段采购标准采购标准采购模式采购模式 议标谈判议标谈判 满意度满意度/合作伙伴合作伙伴 动态评估动态评估 供方资源供方资源 直接委托直接委托 公司统一采购公司统一采购 集团集中采购集团集中采购 审批审批/招标策划招标策划 入围标准确定入围标准确定 产品产品/部品标部品标 准确定准确定 分级分类管理分级分类管理 供方数据库供方数据库 建立建立 邀请招标邀请招标 项目分散采购项目分散采购 采购清单采购清单/ 合约管理合约管理 战略合作战略合作 整理整理ppt 2015赛普版权，仅供企业培训使用23 23 采购招投标业务全过程管理采购招投标业务全过程管理 模版及工具模版及工具 P PD DC C

17、A A 战略战略 采购采购 管理管理 标准合约规划标准合约规划 外网招投标管理外网招投标管理材料设备管理材料设备管理 采购执行考核采购执行考核 单项采购执行单项采购执行 项目合同管理项目合同管理 项目合约规划项目合约规划 项目采购策划项目采购策划 项目采购计划项目采购计划 供应商管理供应商管理 标准合同范本标准合同范本 供应商信息库供应商信息库 材料设备库材料设备库 第二部分第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点从采购的程序谈采购管理的关键点 2015赛普版权，仅供企业培训使用24 供应商指向本公司提供直接用于项目建供应商指向本公司提供直接用于项目建 设或维护设或维护的材料的材料、设备，施工

18、以及服务、设备，施工以及服务 的组织。的组织。 寻源入围选择履约评价 第二部分第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点从采购的程序谈采购管理的关键点 2.2采购管理的关键点采购管理的关键点 -供应商平台供应商平台 -采购策划 -采购与成本的对接 -采购绩效管理 供方资源不足供方资源不足 总是受制于人总是受制于人 培养长期合作伙伴培养长期合作伙伴 整理整理ppt 2015赛普版权，仅供企业培训使用25 供应商管理实现的目标 25 省省“省时省时”“”“省力省力”“”“省钱省钱” 快快加快项目选定供应商的加快项目选定供应商的 速度，提高项目采购效率速度，提高项目采购效率 好好甄选更好的供应商进行甄

19、选更好的供应商进行 合作，达到双赢目的合作，达到双赢目的 多多汇集更多的供应商资源，汇集更多的供应商资源， 服务于服务于XXXX地产地产 供应商供应商 管理目标管理目标 l收集、积累各类供应商信息，建立供收集、积累各类供应商信息，建立供 应商信息库。应商信息库。 l设立新供应商进入机制，不断充实信设立新供应商进入机制，不断充实信 息库。息库。 l设立供应商淘汰机制，将合格供应商设立供应商淘汰机制，将合格供应商 留在信息库中加以发展。留在信息库中加以发展。 l对供应商进行分级管理，简化供应商选对供应商进行分级管理，简化供应商选 用和评价程序。用和评价程序。 l根据供应商的级别，划分本部和各项目根

20、据供应商的级别，划分本部和各项目 之间采购的界面，缩短项目采购周期。之间采购的界面，缩短项目采购周期。 l通过对合作供应商的评估，挑选出合通过对合作供应商的评估，挑选出合 格供应商。格供应商。 l利用优秀供应商提供的服务，提升公利用优秀供应商提供的服务，提升公 司产品的品质。司产品的品质。 l提升与供应商的合作程度，建立双方提升与供应商的合作程度，建立双方 共赢的平台。共赢的平台。 l“省时省时”：缩短部分供应商选择的：缩短部分供应商选择的 时间。时间。 l“省力省力”：免去对入库供应商重复：免去对入库供应商重复 的前期考察、招标等采购环节。的前期考察、招标等采购环节。 l“省钱省钱”：利用规

21、模采购的优势获：利用规模采购的优势获 得价低质优的服务或产品，节省项目得价低质优的服务或产品，节省项目 开发成本。开发成本。 多多快快 好好省省 供应商供应商 管理目的管理目的 2015赛普版权，仅供企业培训使用26 完善供应商库信息内容 n信息库应至少包括以下数据：信息库应至少包括以下数据： 供应商的基础信息；供应商的基础信息； 供应商的类别；供应商的类别； 供应商的等级；供应商的等级； 供应商的特性描述；供应商的特性描述； 供应商的产品概要。供应商的产品概要。 内容：服务和产品详细分类，且与供内容：服务和产品详细分类，且与供 应商数量等信息对应，便于管理。应商数量等信息对应，便于管理。 内

22、容：供应商信息列表包括等级状态和内容：供应商信息列表包括等级状态和 有效期、中标比率及相关连接。有效期、中标比率及相关连接。 信息库的内容信息库的内容 2015赛普版权，仅供企业培训使用27 完善供应商库信息内容 供应商信息库总表：列示各供应商的关键信息：名称、类别、级别、评价日期和项供应商信息库总表：列示各供应商的关键信息：名称、类别、级别、评价日期和项 目、合作次数和金额等。目、合作次数和金额等。 服务或产品目录、选择与测评记录、调级记录等信息可相互链接查询。服务或产品目录、选择与测评记录、调级记录等信息可相互链接查询。 相互链接相互链接 相互查询相互查询万科供方名录万科供方名录 2015

23、赛普版权，仅供企业培训使用28 供应商级别的设置及评估 p 明确供应商分级及评估机制。明确供应商分级及评估机制。 管理支持：管理支持：明确及完善供应商信息库，按供应商类别进行分级管理，完善供应商评估机制明确及完善供应商信息库，按供应商类别进行分级管理，完善供应商评估机制 软件支持：软件支持：软件中实现供应商库的建立与供应商分级管理，包括：入库评估、过程评估、履约评估、软件中实现供应商库的建立与供应商分级管理，包括：入库评估、过程评估、履约评估、 后评估、年度评估及专题评估等，并根据供应商评估对供应商进行级别调整后评估、年度评估及专题评估等，并根据供应商评估对供应商进行级别调整 万科供方万科供方

24、管理制管理制 度度 2015赛普版权，仅供企业培训使用29 供应商认证评估 29 施 工 合 同 前前 期期 考考 察察 后后 期期 评评 估估 履履 约约 评评 估估 过过 程程 评评 估估 阶段阶段号号指标类别指标类别号号指标项目指标项目 指标指标 权重权重 参评参评部门部门权重权重总权重总权重 40%40%40%40%20%20%100%100% 采购采购 部门部门 施工施工 部门部门 造价造价 部门部门 得分得分 前期前期 考察考察 A-1基本指标 A-1.1 注册资本 10% A-1.2 资信等级 A-1.3 资质等级 A-1.4 质量认证 A-2财务状况 A-2.1 资产 10%

25、A-2.2 负债 A-2.3 主营业务收入 A-2.4 利润 A-2.5 资产利润率 A-2.6 流动比率 A-3 管理与文化 A-3.1 企业管理水平 10%A-3.2 企业文化建设 A-3.3 企业信息化水平 A-4组织结构 A-4.1 企业组织结构的合理性 20% A-4.2 企业组织结构的稳定性 A-4.3 专业技术人员在高层管理人员中所占的比例 A-4.4 本科及以上学历的人员占企业人数的比例 A-5外部协调 A-5.1 企业与相关企业的协调能力 10% A-5.2 企业与政府主管部门的协调能力 A-6战略意识 A-6.1 企业对与XX地产合作的重视程度 20% A-3.8合 同文本

26、 企业对与XX地产长期合作的意愿 A-6.3 企业长期发展战略 A-6.4 企业对本行业市场的认知程度 A-7项目业绩 A-7.1 以往与XX地产合作情况 20%A-7.2 同类项目合作业绩 A-7.3 同类战略合作业绩 指标权重总计指标权重总计100%100%- - -总分总分 n前期考察的意义：前期考察的意义： l价值衡量价值衡量考量供应商在考量供应商在 开发价值链的地位和作用，评开发价值链的地位和作用，评 估其价值观和文化与公司的结估其价值观和文化与公司的结 合度和合作能力。合度和合作能力。 n评估时机：评估时机： l招标或签订合同招标或签订合同以建立合作以建立合作 关系之前。关系之前。

27、 n评估对象：评估对象： l每个供应商。每个供应商。 n常用指标及权重：常用指标及权重： l见右表。见右表。 n参评部门及权重：参评部门及权重： l见右表。见右表。 2015赛普版权，仅供企业培训使用30 供应商过程评估 30 施 工 合 同 前前 期期 考考 察察 后后 期期 评评 估估 履履 约约 评评 估估 过过 程程 评评 估估 n过程评估的意义：过程评估的意义： l过程控制过程控制关注合作过程关注合作过程 的问题预警、改善和提高的问题预警、改善和提高。 n评估时机：评估时机： l合同履行过程中合同履行过程中每月评估每月评估。 n评估对象：评估对象： l总包、重要分包和监理。总包、重要

28、分包和监理。 n常用指标：常用指标： l见右表见右表( (总包总包) )。 n参评部门：参评部门： l项目公司：施工部门、造价项目公司：施工部门、造价 部门。部门。 1 1项目内部管理项目内部管理很好 较好 一般 较差 很差 1.1 内部管理体系的健全程度？ 1.2 人员配备的齐全程度如何？管理人员专业素质、敬业精神、职业道德如何？ 1.3 所属劳务队伍的能力、态度、稳定性如何？ 1.4 管理劳务队伍的效果如何？劳务纠纷的控制能力如何？ 1.5 各工种衔接及配合情况如何？采购、生产、施工各环节配合情况如何？ 1.6 提前发现图纸问题并提出解决方案的能力如何？ 1.7 设计变更、洽商办理过程中的

29、技术能力如何？ 2 2施工质量管理施工质量管理很好 较好 一般 较差 很差 2.1 质量保证措施的执行情况如何？ 2.2 质量问题出现的频次和严重程度如何？ 2.3 消除质量隐患、处理质量问题的及时性及效果如何？ 2.4 成品保护方案的详细和有效程度、落实情况和执行效果如何？ 2.5 施工质量总体状况如何？ 3 3施工进度管理施工进度管理很好 较好 一般 较差 很差 3.1 进度计划执行情况如何？ 3.2 进度延误出现的频次和严重程度如何？ 3.3 进度延误造成甲方或其他供应商损失的情况如何？ 3.4 进度延误的补救措施，执行的及时性及效果如何？ 4 4现场安全、文明施工管理现场安全、文明施工

30、管理很好 较好 一般 较差 很差 5 5变更、洽商变更、洽商、申报工程申报工程量量等处理情况评估等处理情况评估很好 较好 一般 较差 很差 6 6沟通协调与风险管理沟通协调与风险管理很好 较好 一般 较差 很差 说明：说明： 很好很好指完全满足合同要求，远超出行业平均水平，超出评估人期望；指完全满足合同要求，远超出行业平均水平，超出评估人期望； 较好较好指满足合同要求，较好于行业平均水平，满足评估人期望；指满足合同要求，较好于行业平均水平，满足评估人期望； 一般一般指基本满足合同要求，相当于行业平均水平，基本符合评估人要求；指基本满足合同要求，相当于行业平均水平，基本符合评估人要求； 较差较差

31、指不能满足合同要求，低于行业平均水平；指不能满足合同要求，低于行业平均水平； 很差很差指不能满足合同要求，远低于行业平均水平，且导致甲方较大损失；指不能满足合同要求，远低于行业平均水平，且导致甲方较大损失； 2015赛普版权，仅供企业培训使用31 供应商履约评估 31 施 工 合 同 前前 期期 考考 察察 后后 期期 评评 估估 履履 约约 评评 估估 过过 程程 评评 估估 阶段阶段 序号序号 指标类别指标类别 指标项目指标项目 指标指标 权重权重 指标项目说明指标项目说明 参评参评部门部门权重权重 总权重总权重 2080100 预算预算 部门部门 施工施工 部门部门 得分得分 履约履约

32、评估评估 履约1 内部管理 10 组织结构4 项目经理到位良好，岗位设置合理； 管理人员数量和资质满足合同及标段阶段性要求； 现场施工人员数量符合合同要求； 制度体系6 施工组织设计和施工方案翔实有效； 交底制度、样板制度、过程管理制度规范； 成品保护、过程监督与整改制度规范； 履约2 质量管理质量管理 26 工程质量16 工程实体的施工质量_ 成品保护4 进场及已安装的材料、设备、部品保护；_ 质量整改6 质量整改工作态度和质量 _质量整改及时性 工程质量入住保修状况 履约3 进度管理进度管理 20 进度计划4 施工进度计划编制详细 _施工进度计划安排合理 施工进度计划报送及时 计划执行12

33、 实际进度与计划的符合程度_ 进度控制4 进度延误的纠偏措施适当有效 _ 满足甲方的特殊进度要求 履约4 成本管理成本管理 12 变更洽商4 变更洽商办理及时合理； 付款申请4 工程月报量及时准确；_ 工作配合4 成本相关工作的配合；_ 履约5 安全文明 12 文明施工4 场容场貌整齐有序，文明施工组织规范；_ 安全管理4 安全管理措施规范有效，无安全事故；_ 安全检查4 安全检查组织有效，记录完整。 _ 履约6 沟通协调 20 权重权重总计总计 100总分总分 n履约评估的意义：履约评估的意义： l结果导向结果导向注重目标的达注重目标的达 成程度，评估结果作为供应商成程度，评估结果作为供应商

34、 评定等级的依据。评定等级的依据。 n评估时机：评估时机： l项目集中项目集中入住满三月时入住满三月时。 n评估对象：评估对象： l每个供应商。每个供应商。 n常用指标及权重：常用指标及权重： l见右表。见右表。 n参评部门及权重：参评部门及权重： l见右表。见右表。 2015赛普版权，仅供企业培训使用32 供应商后评估 32 施 工 合 同 前前 期期 考考 察察 后后 期期 评评 估估 履履 约约 评评 估估 过过 程程 评评 估估 n后期评估的意义：后期评估的意义： l信息反馈信息反馈从客户使用角从客户使用角 度出发，收集客服和物业公司度出发，收集客服和物业公司 的反馈意见。的反馈意见。

35、 n评估时机：评估时机： l项目集中项目集中入住满两年时入住满两年时。 n评估对象：评估对象： l与业主关系密切的总包、室与业主关系密切的总包、室 内精装修内精装修、环境工程、外窗环境工程、外窗、 户门、电梯等。户门、电梯等。 n常用指标及权重：常用指标及权重： l见右表。见右表。 n参评部门及权重：参评部门及权重： l见右表。见右表。 阶段阶段序号序号指标类别指标类别指标项目指标项目指标权重指标权重 参评参评部门部门权重权重总权重总权重 10%30%30%30%100% 造价造价 部门部门 施工施工 部门部门 客客服服 部门部门 物业物业 公司公司 得分得分 后期评价后期评价 后期1后期工作

36、 完成收尾工作10%_ 整理竣工档案10% 合同结算10%_ 后期2总体效果 工程质量类投诉比例30%_ 物业使用状况20%_ 后期维修服务10%_ 工作总结10%_ 指标权重总计指标权重总计100%总分总分 2015赛普版权，仅供企业培训使用33 供应商认证评估的软件实现 过程评估后评估年度评估专题评估履约评估 2015赛普版权，仅供企业培训使用34 第二部分第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点从采购的程序谈采购管理的关键点 2.2采购管理的关键点采购管理的关键点 -供应商平台 -采购策划采购策划 -采购与成本的对接 -采购绩效管理 采购结果实质上是谁采购结果实质上是谁说了说了 算？算？

37、 关于项目采购策划关于项目采购策划 项目采购工作实施前，由工程管理部组织成本管理部、项目经理部等相关部门项目采购工作实施前，由工程管理部组织成本管理部、项目经理部等相关部门 进行项目采购策划，经公司招标领导小组审批后执行，同时报集团工程管理部进行项目采购策划，经公司招标领导小组审批后执行，同时报集团工程管理部 备案。备案。 采购策划主要内容应包括：标段划分、合作单位的选择方式（招标、议标、直采购策划主要内容应包括：标段划分、合作单位的选择方式（招标、议标、直 接委托）、招标方式的选择（清单、单价、费率）、入围单位的选择标准、评接委托）、招标方式的选择（清单、单价、费率）、入围单位的选择标准、评

38、 定标原则、确定招标后是否需要进行商务谈判、评标参考价；定标原则、确定招标后是否需要进行商务谈判、评标参考价； 规避企 业与职 业风险 整理整理ppt 2015赛普版权，仅供企业培训使用35 成成 本本 目目 标标 标标 底底 评评 定定 标标 标标 准准 目目 标标 市市 场场 投投 标标 合合 同同 价价 格格 结结 算算 价价 格格 合合 同同 条条 款款 合合 同同 履履 行行 成本对采购的管理要求成本对采购的管理要求 -经济性：经济性：成本控制达标率成本控制达标率 (1）目标哪里来？-成本管理 体系 (2）目标如何控制采购结果？ u 刚性要求: 港企管理要求 u报价远远高于目标怎么办

39、? (a)目标不合理? (b)标准过高? (c)市场? (d)采购能力？ 第二部分第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点从采购的程序谈采购管理的关键点 2.2采购管理的关键点采购管理的关键点 -供应商平台 -采购策划 -采购与成本的对接采购与成本的对接 -采购绩效管理 某项目园林招标案例某项目园林招标案例 整理整理ppt 2015赛普版权，仅供企业培训使用36 第二部分第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点从采购的程序谈采购管理的关键点 2.2采购管理的关键点采购管理的关键点 -供应商平台 -采购策划 -采购与成本的对接 -采购绩效管理采购绩效管理 铁三角铁三角 质量（品质）质量（品质）

40、进度（计划）进度（计划） 造价（投资）造价（投资） 项目管理目标项目管理目标 整理整理ppt 2015赛普版权，仅供企业培训使用37 第二部分第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点从采购的程序谈采购管理的关键点 2.2采购管理的关键点采购管理的关键点 -供应商平台 -采购策划 -采购与成本的对接 -采购绩效管理采购绩效管理 经济性如何评价经济性如何评价? ? 目标成本达成率 实效性如何评价实效性如何评价? ? 采购计划达成率 采购及时率 -经济性与实效性的关系经济性与实效性的关系 （1）应急采购带来了什么？（高尔夫项目） （2）为了计划考核赶进场，后续问题？（索赔） （3）为了进场签下多少开

41、口合同？（暂定价，暂估项，调整。包 死？！） （4）采购签约到底定下了什么？（待定事项处理原则、要求） 招招商采购时间表商采购时间表 整理整理ppt 2015赛普版权，仅供企业培训使用38 第二部分第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点从采购的程序谈采购管理的关键点 2.2采购管理的关键点采购管理的关键点 -供应商平台 -采购策划 -采购与成本的对接 -采购绩效管理采购绩效管理 技术性如何评价技术性如何评价? ? 1、招标文件的技术条款：越严越好？引经据典？设计文件中的“炸弹” 2、评标过程的技术评定：何种定标方式？政府招标案例 3、实施过程的评价：技术参数、功能、施工方案 4、采购后评估：

42、维保期评价、客户评价，项目后评估。 品质如何评价品质如何评价? ? 1、品质策划 2、营销效果 3、客户评价 4、项目后评估 整理整理ppt 2015赛普版权，仅供企业培训使用39 39 项目整项目整体采购计划执行管理体采购计划执行管理 项目整体项目整体 采购计划采购计划 季季/ /月度分解月度分解单项执行单项执行签订合同签订合同 2015赛普版权，仅供企业培训使用40 40 系统自系统自动将项目采购计划分解至季动将项目采购计划分解至季/月月 项目整体项目整体 采购计划采购计划 季季/ /月度分解月度分解单项执行单项执行签订合同签订合同 2015赛普版权，仅供企业培训使用41 41 单向采购招

43、投标计划执行单向采购招投标计划执行 项目整体项目整体 采购计划采购计划 季季/ /月度分解月度分解单项执行单项执行签订合同签订合同 2015赛普版权，仅供企业培训使用42 42 通过采购系统落地采购过程的执行分析与考核通过采购系统落地采购过程的执行分析与考核 2015赛普版权，仅供企业培训使用43 采购效率提升采购效率提升( (采采 购效率购效率KPI)KPI) 缩短采购流程缩短采购流程 战略采购战略采购 优化信息管理系统优化信息管理系统 供应商管理 结果合理运 用到招标过 程 操作环 节更多 授权 合约规划 提前分判 合同 采购计划明采购计划明 确采购时间确采购时间 预警指标体系 更多流程可

44、 以通过系统 执行 合同标准化合同标准化 选择合适的 战略采购范 围 做好战略 供应商的激 励 加大战略 采购比重 做强专业管理平台做强专业管理平台 招标文件标准化招标文件标准化 供应商管理供应商管理 供应商评估体供应商评估体 系系 提供更多原始数 据 强化过程的监控 3 2 1 提高绩效 的手段 2015赛普版权，仅供企业培训使用44 节约采购成本节约采购成本( (成成 本维度本维度KPI)KPI) 材料成本降低材料成本降低 战略采购战略采购 材料价格信息管理材料价格信息管理 招标前明确的产品标准 设计过程对材料 进行限额设计 采购过程 中与目标 成本对比 责任成本体系 价格预 警 搭建价格

45、信 息共享平台 充分招标时间 选择合适的 战略采购范 围 签订战略 合作协议 充分竞争 的战略合作 人工管理成本降低人工管理成本降低 招标事先策划 供应商管理 及时更新 审计监控 2 采购评估体系 合理的采购价格策略 供应管理结果合 理运用到招标过 程 招标采购计划 招标文件标准化 1 3 提高绩效 的手段 2015赛普版权，仅供企业培训使用45 45 采购管理体系建设的总体实现目标采购管理体系建设的总体实现目标 丰富供应商资源丰富供应商资源 建建立优立优秀供应商的机制秀供应商的机制 确保采购物资的质量确保采购物资的质量 提高公司整体的提高公司整体的 物资采购效率物资采购效率 节约采购成本节约

46、采购成本 控制采购风险控制采购风险 1. 1. 高效采购、节省采购成本高效采购、节省采购成本; ; 2. 2. 规避采购风险、筛选优秀人才规避采购风险、筛选优秀人才; ; 3. 3. 丰富、管理供应商资源，把握市场，跟进新材料丰富、管理供应商资源，把握市场，跟进新材料 发展趋势发展趋势; ; 4. 4. 规范采购文本，提高采购效率。规范采购文本，提高采购效率。 2015赛普版权，仅供企业培训使用46 46 招标采购流程招标采购流程 议标、直接采购流议标、直接采购流 程程 合同管理流程合同管理流程 采购过程管采购过程管 理理 采购策划采购策划 管理管理 供应商供应商 管理管理 合约规划流程合约规

47、划流程 采购策划流程采购策划流程 采购计划流程采购计划流程 标准合同文本标准合同文本 战略采战略采 购购 供应商管理体系供应商管理体系 流程流程 战略采购流程体系战略采购流程体系 成长阶段成长阶段快速发展快速发展规模发展规模发展卓越成熟卓越成熟 手工作手工作 坊坊 粗放式粗放式 规范化规范化 精细化精细化 精益化精益化 D D级：过程管理级：过程管理 C C级：策划管理级：策划管理 B B级：合作管理级：合作管理 A A级：资源整合级：资源整合 段段 线线 面面 体体 行业成本管理发展过程行业成本管理发展过程-采购管理应用阶段采购管理应用阶段 2015赛普版权，仅供企业培训使用47 采购程序合

48、规是为了规避风险，但仅仅合规是不够的！采购程序合规是为了规避风险，但仅仅合规是不够的！ 谁对采购的结果负责？谁对采购的结果负责？ 采购的实质性价值在哪里？采购的实质性价值在哪里？ 实战案例参与探讨实战案例参与探讨 第二部分第二部分 从采购的程序谈采购管理的关键点从采购的程序谈采购管理的关键点 2.3采购管理的采购管理的核心核心 -过程风险控制：程序规范性 -结果风险控制：能力 责任 整理整理ppt 2015赛普版权，仅供企业培训使用48 信息化采购管理系统对企业的价值信息化采购管理系统对企业的价值 通过采购系统固化形成标准采购流程，设定多个 采购要素考核，保证每一笔采购不受人为因素的 影响 不

49、受人为因不受人为因 素影响素影响 采购部门最大的委屈其实是信息不透明造成的， 通过采购系统可以把各部门申请的信息、询价的 情况、检验过程等情况真实及时的反映出来 信息透明信息透明 供应商管理永远是采购部门心里说不出的痛，通 过系统将所有的供应商资料进行完善管理，筛选 出最适合企业的供应商 供应商管理供应商管理 整理整理ppt 2015赛普版权，仅供企业培训使用49 信息化成本管理系统对企业的价值信息化成本管理系统对企业的价值 实时动态地进行成本的归集、查询、分析 成本数据信息的通畅、透明，保障了成本的准确， 实时成本核算才成为可能 准确、实时准确、实时 的成本核算的成本核算 通过成本系统使得成

50、本形成过程“透明化”及流 程“规范化”，消除成本浪费的隐患，减少人为 控制和非科学决策，堵塞管理上的漏洞 流程的规范流程的规范 化化 成本系统可以很方便地进行目标成本分解，进行 进一步的权责划分，将其落实到责任部门及责任 人，使得成本控制“有章可循、有据可查” 权责明确的权责明确的 过程控制过程控制 运用一定的计算模型，实现了成本管理的事前计 划、事中控制、事后分析等全过程的“定性”、 “定量”分析，辅助管理者科学决策 决策的科学决策的科学 化化 整理整理ppt 2015赛普版权，仅供企业培训使用50 目录目录 u 第一部分 从采购的概念谈采购的价值体现 u 第二部分 从采购的程序谈采购管理的

51、关键点 u 第三第三部分部分 合约管理需要什么样的精细化合约管理需要什么样的精细化 u 第四部分 如何在合约执行中实现采购的目的 整理整理ppt 2015赛普版权，仅供企业培训使用51 u 行业现状行业现状: 1、合约越做越多？、合约越做越多？ 2、补充协议需求多？、补充协议需求多？ 3、项目越做到后来签证越多？、项目越做到后来签证越多？ 4、包死合同包不死 （变更与调价） 5、合同结算总是超签约价（招标用图） 6、“合同”用时方恨少（合约间约束） 7、合约精细化也有问题？（设计条件） 8、合约标准化也会带来风险（范围与控制力） 第三部分第三部分 合约管理需要什么样的精细化合约管理需要什么样的

52、精细化 合约规划与界面管理合约规划与界面管理 整理整理ppt 2015赛普版权，仅供企业培训使用52 开展合约规划的目的及影响因素 p形成标准化的工具和做法，提升成本管理工作效率形成标准化的工具和做法，提升成本管理工作效率 p规范合同与成本科目的关系规范合同与成本科目的关系，有利于成本数据的归集与分析；，有利于成本数据的归集与分析； p有助于有助于有计划、预见性有计划、预见性的对项目进行管理，减少合同变更风险；的对项目进行管理，减少合同变更风险； p合理的划分工程合理的划分工程；减少现场责任分歧和变更；减少现场责任分歧和变更 对对 合合 约约 规规 划划 准准 确确 性性 的的 影影 响响 因

53、因 素素 政府政府政府报建要求 开发商开发商 产品的成熟度和标准化程度 各阶段设计的完成情况与设计变更 配合销售的工程变化 控制成本的确定性要求 工期要求及紧迫性程度 工程具有不确定因素(工程变更)的项目 施工单位施工单位 总包的管理能力 总包的施工能力及各专业工程的专业化程度 由施工单位进行深化设计的项目及程度 物业公司物业公司物业管理、维修的难度和方便程度 工程项目工程项目 施工施工 分包分包 独立独立 承包承包 总包总包 供货供货 2015赛普版权，仅供企业培训使用53 53 基准单元概基准单元概 念念 合同标准化合同标准化 模板模板用工具帮助人用工具帮助人,管理人管理人! 02 控制手

54、段如何靠谱控制手段如何靠谱关于采购工作受控关于采购工作受控 2015赛普版权，仅供企业培训使用54 成本管理的重要工具合同基准单元的建立 p 合同基准单元：用于合约规划的编制，实现目标成本与合约规划的关联合同基准单元：用于合约规划的编制，实现目标成本与合约规划的关联 管理支持：管理支持：梳理建立各个合同基准单元，并与成本科目关联梳理建立各个合同基准单元，并与成本科目关联 软件支持：软件支持：将合同基准单元于系统中实施将合同基准单元于系统中实施 将合同基准单元于系统中将合同基准单元于系统中 实施，实现目标成本与合实施，实现目标成本与合 约规划的关联约规划的关联 2015赛普版权，仅供企业培训使用

55、55 在采购阶段围绕目标成本进行成本控制 2015赛普版权，仅供企业培训使用56 合同界面管理：招标与计价范围 总包与分包的总包与分包的界面梳理界面梳理 合约规划与界面划分导图合约规划与界面划分导图 分包的范围与分包的范围与界面梳理界面梳理 案例：战略案例：战略 协议带来的协议带来的 界面冲突界面冲突 2015赛普版权，仅供企业培训使用57 u 行业现状行业现状: 1、合约越做越多？ 2、补充协议需求多？ 3、项目越做到后来签证越多？ 4、包死合同包不死、包死合同包不死 （变更与调价）（变更与调价） 5、合同结算总是超签约价（招标用图）、合同结算总是超签约价（招标用图） 6、“合同合同”用时方

56、恨少（合约间约束）用时方恨少（合约间约束） 7、合约精细化也有问题？（设计条件）、合约精细化也有问题？（设计条件） 8、合约标准化也会带来风险（范围与控制力）、合约标准化也会带来风险（范围与控制力） 第三部分第三部分 合约管理需要什么样的精细化合约管理需要什么样的精细化 合约条款专业化与精细化管理合约条款专业化与精细化管理 案例分享案例分享 整理整理ppt 2015赛普版权，仅供企业培训使用58 第三部分第三部分 合约管理需要什么样的精细化合约管理需要什么样的精细化 合同条款要落地合同条款要落地 序序 号号 产品名称产品名称级别级别禁用禁用/限制部位限制部位主要原因主要原因/要求要求备注备注

57、地条钢（小厂钢材）禁用禁用全部质量不稳定 立窑水泥禁用禁用 主体结构、预拌混凝土以及 预拌砂浆、预制构件等 质量不稳定 袋装水泥禁用禁用 预拌混凝土以及预拌砂浆、 预制构件等 国家明令禁止使用 混凝土复合膨胀剂禁用禁用全部 性能不稳定，易造成混凝 土事故 粘土砖（以粘土或部分粘 土为原料的实心砖、多孔 砖、空心砖以及粘土瓦） 禁用禁用全部破坏耕地，污染环境 粘土陶粒及以粘土陶粒为 原料的建材制品 禁用禁用全部破坏耕地 含氨抗冻剂禁用禁用全部氨气污染 板条式预制楼板禁用禁用结构抗开裂性能极差 珍珠岩类预制保温板禁用禁用外墙保温抗开裂性能极差 石膏类预制保温板禁用禁用外墙保温抗开裂性能极差 无聚合

58、物粘结剂改性的墙 体内保温料浆（海泡石、 聚苯粒、膨胀珍珠岩等） 禁用禁用外墙内保温开裂、易脱落 乙供风险控制乙供风险控制 整理整理ppt 2015赛普版权，仅供企业培训使用59 第三部分第三部分 合约管理需要什么样的精细化合约管理需要什么样的精细化 合同条款要落地合同条款要落地 五、关键工序交接验收记录是乙方申请工程进度款的五、关键工序交接验收记录是乙方申请工程进度款的 必需依据之一。关键工序施工完毕后，须经监理、甲必需依据之一。关键工序施工完毕后，须经监理、甲 方验收合格并签字后（乙方应在验收前向甲方提交三方验收合格并签字后（乙方应在验收前向甲方提交三 检记录、施工交底记录等资料），方可进

59、行下道工序检记录、施工交底记录等资料），方可进行下道工序 施工，否则每次乙方支付违约金施工，否则每次乙方支付违约金2000元元/次，并且暂次，并且暂 停支付该部分进度款，直至甲方确认该部分工程合格停支付该部分进度款，直至甲方确认该部分工程合格 为止；为止； 1.基础工程：基础工程： 基础测量放线、验槽钢筋绑扎混凝土结构完成 土方夯填 2.主体及装饰工程：主体及装饰工程：混凝土钢结构安装配合预应力索张拉配合 砌体水电预埋及门窗框安装抹灰（分层验收，内墙抹灰要求 在外墙抹灰完成后进行，商业部分及样板房除外）玻璃幕墙及外 遮阳安装配合外墙整体试水外墙涂料或其他饰面； 3. 门窗工程：门窗工程：洞口尺

60、寸复核门窗框初步固定塞缝及防水收口 淋水试验； 4.屋面与工程：屋面与工程：面层清理找坡层防水盲沟和排气管隔热层 细石砼面层或挂瓦条屋面瓦等面层太阳能光电板； 。 精装纠纷案例精装纠纷案例 整理整理ppt 2015赛普版权，仅供企业培训使用60 第三部分第三部分 合约管理需要什么样的精细化合约管理需要什么样的精细化 合同条款要落地合同条款要落地 设计合同中如何约定和落实奖惩条款设计合同中如何约定和落实奖惩条款 设计合同中如何约定限额要求设计合同中如何约定限额要求 指标来源指标来源 指标实现验证指标实现验证 奖惩奖惩 约定约定 合法性合法性 可行性可行性 基础数据统计表基础数据统计表 设计限额标