第章战略研究——内部资源、能力与核心竞争力

1、第三章战略分析一一内部资源、能力与核心竞争力本章属于重点章。主要从企业的内部因素出发进行分析，找出企业的核心竞争力，对核心竞 争力进行分析评价，并将企业放入SWOT分析图中对其进行内部优势与劣势、外部机会和威胁的分析，最终制定企业战略。本章重点掌握的内容包括：1 ）企业内部因素的构成；2 ）企业核心竞争力的概念、测试条件、构成核心竞争力的资源及核心竞争力的识别方法；3）核心竞争力的评价方法；4 ）核心竞争力的基础分析概论与实践；5 ）资源审计的五个方面；6）价值链的驱动因素和波特的价值链理论；7）波特价值链的基本活动与辅助活动；8）提高企业竞争力的途径；9） SWOT分析的概念及作用，四个构成

2、要素及分析方法。本章介绍了许多重要的概念及基本的分析手段与分析方法，与本书第二章战略分析的外部分 析相辅相成，构成完整的战略分析内容，共同为企业战略分析提供手段、方法和工具。本章为第 六章战略控制、第七章财务战略和第八章内部控制的学习奠定了基础。因此，对于本章内容，需 要认真把握。本章的考试卷型为客观题、简答题综合题。2018年考点主要集中在核心竞争力分析、价值链分析和SWOT分析部分，注意SWOT分析部分可能出主观题。近年题型题量分析年度单项选择题多项选择题简答题综合题合计题量分值题量分值题量分值题量分值题量分值2009230.5152.518201811233420181111.52.5一

3、、企业资源了解）1. 企业资源的定义企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和 知识等。2. 企业资源的分类企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源。1 ）有形资源有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投 资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。不过，由于会计核算的要求，资产负债表所记录 的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。2 ）无形资源无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通

4、常包 括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。由于会计核算的原因，资产负债表 中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源。3 ）组织资源组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一 起，以实现投入向产出的转换。【例题1多选题】乙公司是苏州一家集团企业，其主营业务为原木材料的供应，其他业务为家具制造、公园设施基建工程业务等。乙公司拥有多年加工木材的经验及大型加工场所，木材产 量位居全国第二。乙公司自主品牌家具在2008年成为欧洲单一品牌家具销量之首。根据上述信息，可以判断乙公司所拥有的无形资源有 ）。 。2018年）A 企业文化和组织经验属于企业的组

5、织资源B. 企业协调、配置各种资源的能力属于企业的无形资源C. 企业的无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代D 企业的有形资源列示在资产负债表的公允价值不能完全代表其战略价值【答案】 CD【解读】选项A企业文化和组织经验属于企业的无形资源；选项B企业协调、配置各种资源的能力属于企业的组织资源。【例题3单选题】企业所拥有的没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源属于 ）。A. 战略资源B.有形资源C无形资源D.组织资源【答案】 C【解读】无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。【例题4单选题】 ）起着协调、配置企业各种资源的作用。A. 战略资源B.

6、有形资源C无形资源D.组织资源【答案】 D【解读】组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能。【例题5单选题】考察企业的核心竞争力首先要做的是）。A.企业能力分析B.战略评估C. 资源审计 D. 竞争对手分析【答案】 C【解读】考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计。审计人员需要识别企业目前所拥有 的资源，以及这些资源的生产能力、弹性、平衡性以及对内部环境的影响。【例题 6 多选题】以下属于企业资源的是 ）。A.生产程序B.员工技能C.商誉D.生产车间【答案】 ABCD【解读】企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程 序、技能和知识等。企业的资源主要可以分为三种：

7、有形资源、无形资源和组织资源。以上各选 项均是企业所拥有或控制的有效因素。【例题 7 多选题】以下属于企业拥有的无形资源的有）。A.商标B.专利C.知识产权D.企业与顾客的关系【答案】 ABCD【解读】前三项没有疑问，对于选项 D，企业往往会忽视关系性资源，比如企业与顾客的关 系以及与其他利益相关者的关系，包括与媒体或政府的关系。这类资源也是企业的无形资源。二、企业能力V 了解）1. 企业能力的定义企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。2. 企业能力的主要构成因素研发能力随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保持企 业竞争活力的关键因素。生产管理能力生产管理

8、能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人 力管理和质量管理。营销能力企业的营销能力可分为三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和市场决 策能力。财务能力企业的财务能力主要涉及两方面：一是筹集资金的能力；二是使用和管理 所筹集资金的能力。组织管理能力主要可以从这些方面进行衡量：1 ）职能管理体系的任务分工；2）岗位责任；3）集权和分权的情况； ;5 ）管理层次和管理范围的匹配。【例题 单选题】 ）是企业能力的构成部分，其活动能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需求。A.研发能力B财务能力C.组织管理能力D.生产管理能力【答案】A【解读】企业的研

9、发活动，能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，降低产品成本， 更好地满足消费者的需求。随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保 持企业竞争活力的关键因素。三、企业核心竞争力 V重点）1.能够建立企业核心竞争能力的五种资源建立竞争优势的资源指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁，并建立竞争 优势的资源。稀缺资源企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能 变成企业的核心竞争力。不可被模仿的资源不可被模仿的资源主要包括 独特的实物资源 如旅游景点、矿山 等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。不可替代的资源波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量

10、。持久的资源资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。2.核心竞争力的辨别功能和资源分析考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法；另一种识别方法是分析企业的资源，分析实物资源比较容易。过程系统分析过程系统分析通常涉及到多种功能，因而过程系统本身比较复杂。【例题1单选题】甲公司是某省唯一一家风力发电企业，另外两家发电企业是火力发电企业。与其他两家发电企业相比，甲公司具有一定的经营优势，包括：1）风力发电站设在本省最适宜设立风电厂的出口，该出口常年具有风力发电所必需的有效风速；2）风机和风车等风力发电设备全部从国外进口； 3）拥有省内水平最高的风电工程师；4）享受国家对风电企业给予的税收优惠

11、政策。与省内其他两家发电企业相比，甲公司核心竞争力的资源 是A. 先进的风力发电设备B. 正在享受的税收优惠政策C. 地理位置和风力资源D. 拥有省内水平最高的风电工程师【答案】 C 【解读】核心竞争力资源包括不可被模仿的资源、不可被替代的资源、持久的资源、稀缺的 资源、建立竞争优势的资源。选项C属于建立竞争优势的资源和不可被模仿的资源。【例题2多选题】甲公司是一家国际知名的快餐连锁企业。下列各项中，属于甲公司战略 分析时必须关注的企业资源有 （ 。 2018 年）A. 自动化生产线B. 独特的企业文化C. 协调、配置各种资源的技能D. 作为商业秘密保管的食品配方【答案】 BD【解读】本题考查

12、的是核心资源的判断，选项BD是正确的。四、评价核心竞争力 重点 ）1. 评价核心竞争能力的方法1）企业的自我评价2）行业内部比较3）基准分析 。最理想的方法是 把企业和一流企业相比 ，无论它们是否处在同一个行业。4）成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信 息。5）竞争对手的信息。【补充知识 1】沃尔玛的核心竞争力分析 /wiki/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%8A%9B %E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8B沃尔玛从建店伊始经过四十余

13、年的发展，已经成为世界上最大的连锁零售商。2002-2005 年在财富全球 500 强中连续 4年位居榜首。沃尔玛在长期的经营过程中，形成了自己独特的经 营之道，并逐渐形成了自己的核心竞争力。其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方 面：1. 天天平价 低成本核心竞争力的培育 零售业的关键是顾客满意度。 “天天平价 ”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨，也正是沃尔玛着 眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动，而是长期稳定的保持商品低加 价率。要保证低价格竞争战略的实施，关键是低成本核心竞争能力的培育，其前提就是要从各个 环节降低成本：1）控制进货成本 进货成本是零售企业成本控

14、制的关键。在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的做法：一 是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可 乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订采购合同。集中采购提高了企业与 供应商谈判中的议价能力，有利于降低商品采购成本。二是和供应商采取合作的态度。沃尔玛除 宣称不收取供应商的任何进场费用之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电脑联 网，实现信息共享。供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。 供应商因效率的提高而使成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势，将从中获得的优 惠让利给顾客。2）控制物流

15、成本 物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要 因素。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输 车队，所有分店的电脑部和总部相连，配送中心实现全自动化运行。沃尔玛正是通过信息流对物 流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。3）降低经营成本 沃尔玛的成本控制体现在任何细小的环节上。在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂 贵的办公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住 一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行 统一管理

16、；公司还激励员工尽力为节省开支出谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品 陈列和商品促销有创意的员工；沃尔玛尽量减少广告费，他们认为保持 “天天平价 ”就是最好的广 告。沃尔玛的全体工作人员自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成 本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其他同行业竞争者。正是通过这些措施沃 尔玛成功地控制成本，不断培育其低成本核心竞争力，为 “天天平价 ”提供有力保证。2. 顾客至上 优质服务能力的培育 市场竞争的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足顾客需要为中心将无法生存下去。对零 售业来说，则更是如此。沃尔玛即深谙此理，将 “顾客至上 ”排

17、在公司目标的第一位。只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应 商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨 价还价，目的就是做到在商品齐全、品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到沃尔玛的员工都被谆谆 告诫：你不是在为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板 ”那就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求其员工的服务要超越顾 客的期望值：要主动把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情

18、 打招呼，询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能优点、特点和价格高低，保证顾 客乘兴而来，满意而归。沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。如 社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览 和推介等，吸引广大的顾客。在沃尔玛，每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据收集 到的顾客反馈信息即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境， 使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。公司还为顾客提供 “无条件退货 ”保证。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理

19、由，甚 至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。沃尔玛宁可要回一 件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。正是这种时刻把顾客需要放在第一位，对待顾客的优良服务品质，使沃尔玛赢得了顾客的信 任，从而带来了巨大回报。3. 高效的物流配送系统 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。作为一 种经过长期培育而形成的核心竞争力，高效快捷的物流配送系统为沃尔玛赢得了竞争优势，是沃 尔玛成功的保证。1969 年，沃尔玛建立了第一个配送中心。目前，沃尔玛的配送中心已经达到 62 个，为全球 4000 多个店铺提供配送服务，整个公司销售商品的85

20、%由这些配送中心供应。沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。沃尔玛还拥有全美最大的公司运输车队，车队采用电脑进行车辆调速并通过全球卫星定位系 统对车辆进行定位跟踪，保证了灵活性和为一线商店提供最好的服务，构成其供货系统的另一个 无可比拟的优势。进货从仓库到任何一家商店的时间不超过 48 小时，相对于其他同业商店平均 每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使 只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存储空间和费用。沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。配送中心的每种商品都有条码，由十几公里长的传送 带传

21、送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，传送带直接将货物传送 到正确的卡车上。许多商品在配送中心停留的时间总计不超过 48 小时。配送中心每年处理数亿 次商品， 99%的订单正确无误。4管理手段的信息化 信息共享是实现供应链管理效益的基础。一条供应链要做到上中下游各环节协调，必须先在 各环节主体间建立和运行高质量的信息传递与共享系统。沃尔玛公司在信息技术方面的投资不遗 余力，它斥巨资建成了公司的电子信息系统、卫星通信系统、电子数据交换系统等，使自己在技 术方面始终遥遥领先。利用先进的电子通信手段，沃尔玛可以保持商店销售与配送中心同步，配 送中心与供应商同步。沃尔玛管理手段的

22、高度信息化增强了公司的核心竞争力，对其成功功不可 没。20 世纪 90 年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送 中心也与供应商建立了联系。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直 接从 POS 得到其供应的商品流通动态状况，如不同销售点及不同商品的销售统计数据，沃尔玛 各仓库的存货和调配状况，销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送 货的依据。生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划，从而实现了快速反应的供 应链管理。全美最大的公司卫星通信系统，随着店铺规模的扩张发挥了极大的优势。这套系统的应用， 使配送中心、供应

23、商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成 “填 妥订单各分店订单汇总 送出订单 ”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。全 球 4500 多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司 5500 辆运输卡车，全部装备 了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。可以 合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力、避免浪费、降低成本、提高效率。2003 年，沃尔玛又宣布与 IBM 合作，建立全球采购和物流控制的互联网统一标准平台。这 意味着 Wal-Mart 从传统昂贵的放 “卫星 ”的 EDI 信息交换方式改为更先进和便宜的

24、互联网网络技 术 Wal-Mart 的网络系统将更加细微和发达。正是在信息技术的支持下，沃尔玛才能以最低的成 本，最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。5.独特的企业文化 沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要性，认为善待每一位员工才能善待每 一位顾客。在沃尔玛，公司员工不被称作雇员，而称为合伙人或“同仁 ”。山姆认为，顾客、员工和股东都是公司的上帝。公司要靠员工团结一致的献身工作才能成功；反过来，公司也要照顾好 它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的一员。公司对员工利益的关心并不只 是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。这就

25、是沃 尔玛面对竞争能够表现得极为出色的原因。在沃尔玛公司里，所有的员工都受到平等对待。沃尔玛的每个员工想为企业的经营献计献 策，都有机会充分表达出来。开放并且良好的沟通环境使每位员工都可以向经理表达他的看法， 包括建议也包括不满。由全体员工参与的利润分享计划，规定任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作 1000 小时的员工，都有资格参与公司的利润分享。该计划同时为员工提供丰厚的退休金，解除 了他们的后顾之忧。雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值 15% 的价格购买股票。这样 80% 以上的员工或借助利润分享计划或直接持有公司股票。员工利益与公司利益休戚相关，实现了真 正意

26、义上的 “合伙 ”。根据 “员工折扣规定 ”，员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛购物时，许多种正常价格的 商品可以打 10% 的折扣。对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃顿基金会向他们即将高中 毕业的子女提供奖学金。总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体，使所有的人 都团结起来，为着公司的发展壮大而不断努力。沃尔玛的核心竞争力正是扎根于顾客至上、员工满意的核心企业文化中。 “天天低价 ”是沃尔 玛对顾客长期不变的承诺。品种繁多、价廉物美的商品，方便的购物时间、免费的停车场，以及 微笑、友善、热情、愉快的购物环境，维系了忠诚的客户群体；对员工利益的关注激励着员工

27、满 意努力地一起行动，不断创新，比竞争者更快、更好地满足顾客需求。通过与供应商建立长久稳 定、互利互惠的合作关系，并借助强大的信息网络系统管理这种关系，不仅保证了为顾客提供 “天天低价 ”的优质产品，而且能以最快速度对顾客需求变化做出反应，从而在竞争中形成明显的 竞争优势。【补充知识 2】评价核心竞争力的基准分析法 /wiki/%E6%A0%87%E6%9D%86%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%951. 含义 基准分析法，也称作标杆分析法。就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较， 从而提出行动方法，以弥补自身的不足。基准分析

28、法是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争 对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段， 是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标，并将外界的最佳做法移植到本企业的经 营环节中去的一种方法。实施基准分析法的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、 经营业绩等进行评价来发现优势和不足。总体来说，基准分析法就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，基准分析法可以是一 种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。科特勒解释说： “一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距 高达 10 倍之多。基准分析法是寻找在公司执行任务

29、时如何比其他公司更出色的一门艺术。 ”其实 中国古代战略名著孙子兵法也有提到 “知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知 彼，不知己，每战必败 ”。其实这是很简单的道理。基准分析法法起源于施乐公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以 后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分 市场，从 1976 年到 1982 年之间，占有率从 80%降至 13%。施乐于 1979 年在美国率先执行基准 分析法，总裁柯恩斯 1982 年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过 “逆向工程 ”，从外 向内分析其零部件，并学习日本企业以 TQC

30、 推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优 势。2. 基准分析法的主要作用1）做竞争对手的标杆，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。2）通过对行业内外一流企业的基准分析，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有 价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。3）作跨行业的技术性的标杆，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。4）通过对竞争对手的基准分析，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而 将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。5）通过对竞争对手的基准分析，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。3. 基准分析的类

31、型1）内部流程标杆分析 指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较，主要目的在于 迅速解决顾客问题。以图书馆为例，比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程，可寻找出全馆内 最佳参考服务典范与解决参考服务过程中所共同遭遇的问题。图书馆内部流程标杆分析较容易搜 集到丰富的资料，通常可以提供15%改善的机会，呈现图书馆问题所在的清晰图像。内部流程标杆分析的最大优点在于所需的资料和信息易于取得，并且获得的信息不必经过费 心的翻译便可以转换到本身的部门内，故不存在资料鸿沟的问题。另外，在分化程度过高的企业 内，内部流程标杆分析还可以促进事业部或部门间的沟通。内部流程标杆分析的缺点则是

32、视野狭 隘，不易找到最佳作业典范。并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破。另 外，若是有内部倾轧的问题存在的话，易于造成偏见，无法虚心求教。2）外部竞争性流程标杆分析 以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆，试图找出自身的优势或劣 势。以图书馆为例，以同性质、声誉卓著的图书馆同业为标杆，比较彼此图书采购流程的差异， 进而采纳仿效对方的优点，即为竞争性流程标杆分析的做法。此种标杆分析需要充分配合的标杆 伙伴，通常可以提供 20%-25% 的改善机会。除了信息极具竞争价值之外，外部竞争性流程标杆分析的另一优点与内部流程标杆分析相 同，那就是企业本身与竞争对手的作法

33、在比较上会较为容易，并且一旦需要将对手的流程转换到 自身企业时也不会有太大的困难。一般而言，作为学习对象的竞争对手即使采用的技术或作业方 式与企业本身不尽相同，至少也极为类似。所以从对手那获得的信息可以很快的运用在本身的组 织内。但竞争性流程标杆分析的最大缺点则是相关信息搜集困难。3）功能性流程标杆分析 功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定功能或作业流程，针对在这个领域内 已建立卓越性的机构，进行标杆分析。这种标杆分析的主要标的不是机构，而是该组织的某一项 典范作业流程。以图书馆为例，为提升馆员人力资源管理效能，应向以人力资源管理极享盛名的 企业取经，即为一种功能性流程标杆分析。此

34、种标杆分析经常可以引导突破性的思考，有助于创 新服务与作业流程的提出。功能性流程标杆分析最大的优点在于协助企业去引发许多极具创意的经营点子。这种 “跳脱 框框 ”的突破性思考方式对许多观念封闭的企业来说简直是如同跳出井外的井底之蛙。来自产业 外界截然不同的观念与作法，很容易对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发 许多创新性的作法，使企业内原有的运作方式作了重大的转变。功能性流程标杆分析的另外一个 优点是容易寻求到真正的最佳作业典范。毕竟 “人外有人，天外有天 ”。功能性标杆管理的缺点则 是在资料的搜集上可能受限于距离遥远 对方可能在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的

35、搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次级资料来分析。虽然如此， 由于功能性流程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破，因此尽管实行困难，它仍然被普遍认 为最具长期的报酬与效益。4. 标杆的选择1）以竞争对手为标杆，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。2）以一流企业为标杆，可以改进企业的内部经营，建立相应的赶超目标。3）建立跨行业的技术标杆，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。 。2018）A. 产品差异化B .购买生产专利权 C.创新生产技术D.聘用生产外包商【答案】 D【例题2单选题】核心竞争力是指能够给企业带来相对于竞争对手的竞争优势的）。A.战略和管理B.效率和资源C.资

36、源和能力D.战略和能力【答案】 C【解读】核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。【例题3单选题】资源的贬值速度越慢，就越有利于形成）。A.实物资源B.战略能力C.核心竞争力D.整合能力【答案】 C【解读】资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。【例题3单选题】 ）方法可能只能识别具有特定功能的核心竞争力。A. 功能分析B. 资源分析C.程序分析D.过程系统分析【答案】 A【解读】功能分析是识别企业核心竞争力常用的方法，这种方法虽然比较有效，但是它可能 只能识别出具有特定功能的核心竞争力。【例题 4 单选题】 ）是核心竞争力与 SWOT 分析中优势的本质区别所在。

37、A.企业的能力是不是难以被模仿B.产品质量是否优于竞争对手C.资源是不是很难贬值D.是否满足三种关键性测试【答案】 D【解读】是否满足三种关键测试：它对顾客是否有价值？它与企业的竞争对手相比是否有优 势？它是否很难被模仿或复制？这是核心竞争力与SWOT 分析中优势的本质区别所在。其他均是核心竞争力的测试条件。【例题 5 单选题】一个企业基准分析的成败主要取决于 ）的行为。A.生产人员B.高层管理人员C.中层管理人员 D.基层管理人员【答案】 B【解读】基准分析被定义为分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程，其 目的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短，根据其不足，选择

38、突破口，从而帮 助企业从竞争对手的行动中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。一个企业基准 分析的成败主要取决于高层管理人员的行为。【例题 6 单选题】实施基准分析首先要 ）。A.选择基准对象B.选择合作伙伴 C.分析D.交流【答案】 A 【解读】实施基准分析的步骤：选择作为基准对象的过程，责任分配，确定潜在的合作伙 伴，交流，分析，实施，评价。【例题 7 多选题】以下属于常见的能够建立核心竞争力的资源包括 ）。A.建立竞争优势的资源B.稀缺资源和持久的资源C.不可被模仿的资源D.不可替代的资源【答案】 ABCD【解读】一般来说，能够建立核心竞争力的资源主要包括五种：建立竞争优势的资

39、源、稀缺 资源、不可被模仿的资源、不可替代的资源和持久的资源。【例题 8 多选题】企业的核心竞争力难以被识别，但是存在以下 ）识别方法。A. 功能分析B. 资源分析C.程序分析D.过程系统分析【答案】 ABD【解读】虽然核心竞争力很难被识别，但也存在几种识别的方法，包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。【例题9多选题】以下属于评价核心竞争力的方法有）。A.企业的自我评价B.行业内部比较C.基准分析D.成本驱动力和作业成本法【答案】ABCD【解读】评价企业核心竞争力的方法有：企业的自我评价、行业内部比较、基准分析、成本 驱动力和作业成本法、竞争对手的信息，以上均为正确选项。五、企业内部因素分析

40、 重点）1资源分析考察企业的核心竞争力首先要做的是 资源审计。实物资源包括企业已经拥有的资源以及企业容易获取的资源。无形资源包括商标和企业其他的信誉资产、专利以及其他的知识产权。人力资源人力资源是提供给企业的生产性服务。技术资源这类工程通常比较复杂，需要较大成本的投入。成功的技术投入会带来产品 和服务的创新，从而提高企业的生产力。财务资源企业需要通过融资来扩大规模。一般来说，有四种不冋的融资方式：内部融 资、债务融资、股权融资和资产销售融资。对于管理人员来说，最便捷的融 资方式是用企业的利润进行再投资。2.价值链分析价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法。 三种最常见的价值链驱动因素

41、：市场差异化瞄准时机发展差异化市场。比如，规模较小的企业可以发展专业性市场。质量保证建立详细的从初级生产到零售的质量保证系统。链条组织设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中的瓶 颈部分以及无效率部分进行改进。3.波特的价值链理论迈克尔 波特的价值链定义：顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。波特认为，企业应该按照成本最小化或者产品差异化的战略来分配资源，这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。为顾客创造高于成本的价值是每个企业的战略目标，在分析企业竞争能力时应使用的是价值 指标而不是成本指标。价值链分析的目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动，并且规划相应的

42、战略进行改善。 【提示1】价值链分析关注的是企业可以产生增加值的活动。4价值链中五种基本活动和四种辅助活动：五种基本活动阐述进货后勤提供产品或服务的接收、储存和分配关联的各种活动。生产经营将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动。发货后勤产品集中、储存以及配送最终产品的活动。市场营销提供买方购买产品的方式，引导买方进行购买的各种活动。服务向顾客提供能使产品保值增值的各种服务。四种辅助活动阐述企业的基础设施建设企业的基础设施主要是指常规管理系统和管理活动。采购是指购买各种投入的活动，包括了所有与供销商有关的活动。人力资源管理是指企业对员工的管理。技术开发包括技术诀窍或技术成分、工艺设备，生产过

43、程，产品设计和研究、办公自动化等。【提示2】每项辅助活动都会涉及到基本活动。六、超越竞争对手 了解）差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供价值。以下是实现差异化的五个主要途径产品差异化是指企业拥有独特的产品或者使产品多样化的方式，使得自己的产品不 同于竞争对手的产品。产品质量是实现产品差异化的关键。市场差异化企业可以通过创造巨大转换成本来实现市场差异化。分销渠道分销渠道的获取和控制是企业的一项重要资产。技术的发展技术进步是企业提高其生产力和效率的核心，较早米用先进的技术能给 企业赢得最终的胜利。产品创新成功的企业是敢于面对不断变化的现状以及不断地审视产品市场政策的 企业。【例题1多选题】下列

44、各项中，属于鼓励行业竞争的主要因素有 ）。2009）A. 竞争对手时常更换B.行业已进入成熟期C.行业的退出壁垒较高D.企业拥有稀缺资源【答案】ABC【解读】竞争对手时常更换、行业已进入成熟期和行业的退出壁垒较高均属于鼓励行业竞争 的主要因素；企业拥有稀缺资源不利于行业竞争。因此，选项A、B、C正确。【例题2单选题】按照波特的价值链理论，企业的下列各项活动中，属于辅助活动的有（。2018）A书店提供网络在线销售服务B. 家电生产企业利用外包仓库储存其产成品C. 快递公司重整其人力资源管理，提升员工的服务能力D. 制鞋企业设立特定研究中心专门从事人体工程学和产品生产的研究【答案】CD【解读】选项

45、A为基本活动中的服务；选项 B为基本活动中的进货后勤。【例题3单选题】价值链分析主要是对 ）进行深入了解。A.生产技术 B.经营环境 C.顾客需求 D.技术环境【答案】C【解读】价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法，它把企业的活动划分为战 略上相关的一系列活动，目的是为了进行成本分析以及找出区别所在，一个企业的竞争优势就在 于它能比竞争对手更好地安排这些在战略上非常重要的活动。【例题4单选题】价值链分析中，建立链条组织的目的在于减少）费用，找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。A.交易、存货和运送B.生产、存货和交易C.生产、存货和运送D.存货、运送和保管【答案】A【解读】

46、设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中的瓶颈部分以 及无效率部分进行改进。【例题5单选题】价值的概念最终还得从 ）的角度来理解。A.股东 B.经营者 C.消费者 D.债权人【答案】C【解读】为顾客创造价值是每个企业的战略目标。价值的概念最终还得从消费者的角度来理 解，顾客对价值的理解是经常变化的。【例题6单选题】 ）的所有企业拥有相近的价值链。A同一地区B同一控制下 C.同规模 D同一行业【答案】 D【解读】同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链。【例题7单选题】价值链中 ）活动中的任何一种都是企业获取竞争优势的源泉。A.基本 B.辅助C.价值 D.增值【答案】 A【解读

47、】五种基本活动中的任何一种都是企业获取竞争优势的源泉。价值链分析只涉及五种 基本活动和四种辅助活动。【例题8单选题】企业对员工的管理属于价值链中的）活动。A.基本 B.辅助C.价值 D.增值【答案】 B【解读】企业对员工的管理属于辅助活动中的人力资源管理活动。价值链分析只涉及五种基 本活动和四种辅助活动。【例题9单选题】企业将产品集中、储存以及配送最终产品的活动属于价值链中的）活动。A.基本 B.辅助C.价值 D.增值【答案】 A【解读】企业将产品集中、储存以及配送最终产品的活动属于基本活动中的发货后勤活动。 价值链分析只涉及五种基本活动和四种辅助活动。【例题 10 单选题】企业的价值活动与

48、）是企业竞争优势的源泉。A.识别价值活动B.识别成本或价值驱动因素C这些价值活动之间的联系D.审查价值活动【答案】 C【解读】企业的价值活动与这些价值活动之间的联系是企业竞争优势的源泉。这是价值链分 析与描述中识别联系的重要性的体现。【例题 11 单选题】 ）是企业提高其生产力和效率的核心。A.改进管理 B.提高竞争力 C.技术进步 D.研发【答案】 C【解读】技术进步是企业提高其生产力和效率的核心，较早采用先进的技术能给企业赢得最 终的胜利。【例题 12 单选题】企业可以通过创造 ）来实现市场差异化。A.进入壁垒 B.转换成本 C.标准化的产品 D.目标市场【答案】 B【解读】市场差异化是实

49、现企业超越竞争对手的途径。企业可以通过创造巨大的转换成本来 实现市场差异化。转换成本，是指买方改变供应来源的产品或服务而产生的实际或能预知的成 本，这很可能是因为买方需要依赖供应商的特定组件、服务或技能。【例题 13 多选题】下列属于价值链分析的步骤的是 ）。A.识别价值活动 B.识别成本或价值驱动因素C.识别联系 D.建立联系【答案】 ABC【解读】价值链分析步骤有：识别价值活动、识别成本或价值驱动因素和识别联系三步。【例题 14 多选题】以下选项中能够使企业超越竞争对手的有）。A.产品差异化 B.市场差异化 C.技术进步 D.产品创新【答案】 ABCD【解读】差异化意味着企业拥有独特的战略

50、为顾客提供价值。差异化使企业超越竞争对手，实现差异化有以下途径：产品质量、品牌意识、客户导向、客户群组、产品特色、服务水平、技 术优势、分销渠道和产品线广度。以上选项均是实现差异化的途径，因而都能够使企业超越竞争 对手。七、SWOT分析的概念及作用 重点）SWOT阐述概念企业评估 或SWOT分析）是将 企业内部环境的优势与劣势、 与威胁同列在一张 十”字形图表中加以对照.外部环境的机会目的SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析。作用SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势 与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁 一旦做出了 SWOT分析

51、，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一 个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。八、SWOT的四个要素 的SWOT分析 /wiki/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8B本处还可查询耐克、中国电信、星巴克等公司的SWOT分析资料）1. 优势 Stre ngths）1）沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。3 ）沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统。例如，在该系统支持下，每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都

52、可以清晰地 看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。4）沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功 的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。2. 劣势 Weak nesseS）1）沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其 巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。2）沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。3）该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。3. 机会 Opportunities ）1）采取并购或者战略联

53、盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区 等特定市场。2）沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场如中国，印度）可以带来大量的机会。3）沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。4. 威胁 Threats）1 ）沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。2）沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务所在国家遇到政治上的风险。3）多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。制造成本降低的主要原因 是生产外包给了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，恶性

54、价格竞争是一个威胁。【例题1单选题】SWOT分析中涉及的企业独有的信息是 ）。A.内部环境的优势与劣势B.内部环境的机会与威胁C.外部环境的优势与劣势D.外部环境的机会与威胁【答案】 A【解读】企业内部环境的优势和劣势是企业独有的信息，而外部环境的机会和威胁则是市场 中每个企业所共有的信息。【例题2单选题】SWOT分析突出了 ）目标之间的差异。A.公司目标与战略 B.战略目标与职能目标C.公司目标与职能目标D.长期目标与短期目标【答案】 D【解读】SWOT分析突出了长期不变的公司目标与更为明确或较易实现的短期目标之间的差 异。根据内部资源分析和外部环境分析，可能会发现以前所建立的目标可能有些根本无法达到或 者当初设置的水平太低，因而可以重新考虑或修改以前的目标。【例题3单选题】客户分析确定了企业的客户群组，从而帮助企业作出相应的战略性投资决 策，即 ）。A. 确定目标市场 B. 给每个市场分配投资份额C细分市场D.针对顾客需求改进产品【答案】 B【解读】客户分析确定了企业的客户群组，以及每个客户群还未得到满足的需求。