金地地产营运计划体系介绍

1、 集团市场营销部集团市场营销部 金地营运计划体系介绍金地营运计划体系介绍 一一营运计划体系运行现状及其定位营运计划体系运行现状及其定位 二二集团总部职能划分及总部营运计划体系集团总部职能划分及总部营运计划体系 三三区域公司职能划分及区域营运计划体系区域公司职能划分及区域营运计划体系 四四营运计划实施（会议）体系营运计划实施（会议）体系 五五项目制激励（后台体系）项目制激励（后台体系） 六六小结小结 一一营运计划体系定位及其运行现状营运计划体系定位及其运行现状 二二集团总部职能划分及总部营运计划体系集团总部职能划分及总部营运计划体系 三三区域公司职能划分及区域营运计划体系区域公司职能划分及区域营

2、运计划体系 四四营运计划实施（会议）体系营运计划实施（会议）体系 五五项目制激励（后台体系）项目制激励（后台体系） 六六小结小结 营运计划体系的设立营运计划体系的设立 上市公司集团化营运管理中的困惑上市公司集团化营运管理中的困惑 -战略发展规划同资源的对接：内部、外部资源对战略的支持战略发展规划同资源的对接：内部、外部资源对战略的支持 -融资、投资、项目营运之间的对接：用战略主线指引公司经营融资、投资、项目营运之间的对接：用战略主线指引公司经营 -战略制定、执行同市场对接：行业环境对战略的支持和制约战略制定、执行同市场对接：行业环境对战略的支持和制约 -战略执行同项目营运的对接：项目生产经营调

3、度战略执行同项目营运的对接：项目生产经营调度 解决办法解决办法 -集团成立集团成立“经营规划小组经营规划小组”，关联战略、融资、投资、项目营运、市场，关联战略、融资、投资、项目营运、市场 -区域成立区域成立“运营管理中心运营管理中心”，对接集团经营规划小组，关联区域发展规，对接集团经营规划小组，关联区域发展规 划、项目生产经营计划、市场、土地机会划、项目生产经营计划、市场、土地机会 -深化项目制管理，完善深化项目制管理，完善BSCBSC绩效考核、项目制激励绩效考核、项目制激励 公司未来的发展规划是怎样？为了确保发展规划得以执公司未来的发展规划是怎样？为了确保发展规划得以执 行，近三年应该重点关

4、注哪些事情，当前哪些事情会影行，近三年应该重点关注哪些事情，当前哪些事情会影 响到发展规划执行？响到发展规划执行？ 营运计划体系定位及其运行现状营运计划体系定位及其运行现状 -高层参谋高层参谋 公司内部营运管理（投融资、项目营运）、行业外部环境分析、资本市场 -战略制定战略制定 集团5年战略发展规划 区域3年战略发展规划 -战略执行战略执行 集团3年经营计划 集团2年投资计划 集团2年融资计划 集团、区域年度经营计划 项目季度营运指标（年度指标分解） 项目生产经营月调度 -绩效考核绩效考核 制定年度职能部门、区域公司营运KPI指标 半年度考核职能部门、区域公司营运KPI指标、下半年度调整审核

5、考核职能部门、区域公司年度营运KPI指标 一一营运计划体系运行现状及其定位营运计划体系运行现状及其定位 二二集团总部职能划分及总部营运计划体系集团总部职能划分及总部营运计划体系 三三区域公司职能划分及区域营运计划体系区域公司职能划分及区域营运计划体系 四四营运计划实施（会议）体系营运计划实施（会议）体系 五五项目制激励（后台体系）项目制激励（后台体系） 六六小结小结 集团总部职能划分集团总部职能划分 董事长 总裁 经营管理部技术管理部财务管理部人力资源部行政管理部资本运作部 战略战略 运营运营 投资投资 市场市场 商业商业 客户客户 品牌品牌 （10人人） 设计设计 工程工程 研发研发 （9人

6、）人） 管理会计管理会计 税务税务 资金中心资金中心 出纳出纳 成本成本 其他其他 （16人）人） 招聘招聘 培训培训 媒体媒体 绩效绩效 薪酬薪酬 （12人）人） 行政行政 知识管理知识管理 法务法务 IT （15人）人） 投资者关系投资者关系 战略合作战略合作 资本市场融资资本市场融资 （10人）人） 总部对区域相对放权管理，总部通过对人的管理（人事、财务、成本负责人总部直派）和完总部对区域相对放权管理，总部通过对人的管理（人事、财务、成本负责人总部直派）和完 善的绩效考核体系和监控审计体系来保障执行。善的绩效考核体系和监控审计体系来保障执行。 区域的专业、成熟是体系得以运转的先决条件区域

7、的专业、成熟是体系得以运转的先决条件 集团总部营运计划体系集团总部营运计划体系 集团经营规划小组集团经营规划小组 核心成员经营管理部：营运、投资、市场 计划财务部：管理会计 其他成员经营管理部：战略 计划财务部：资金中心 企业发展部：资本市场融资 小组协调人经营管理部：营运 集团经营规划小组是集团经营的灵魂所在集团经营规划小组是集团经营的灵魂所在 不同业务口的高度关联，确保战略制定合理、不同业务口的高度关联，确保战略制定合理、 战略执行可行战略执行可行 房地产房地产E网网 一一营运计划体系运行现状及其定位营运计划体系运行现状及其定位 二二集团总部职能划分及总部营运计划体系集团总部职能划分及总部

8、营运计划体系 三三区域公司职能划分及区域营运计划体系区域公司职能划分及区域营运计划体系 四四营运计划实施（会议）体系营运计划实施（会议）体系 五五项目制激励（后台体系）项目制激励（后台体系） 六六小结小结 区域公司职能划分区域公司职能划分 金地区域对项目则是集权化的管理体系，通过运营中金地区域对项目则是集权化的管理体系，通过运营中 心来协调区域业务部门对项目的支持。心来协调区域业务部门对项目的支持。 区域的专业化、成熟度较高，项目团队的执行能力是区域的专业化、成熟度较高，项目团队的执行能力是 项目运作的关键项目运作的关键 区域公司营运计划体系区域公司营运计划体系 部门名称主要职责分管领导 营运

9、中心 区域发展战略制定 区域经营计划制定、执行监控 项目开发计划制定、执行监控 区域项目经营KPI制定、考核 统筹区域业务管理 流程优化管理 其他 营运副总（总监）或总经 理 对接集团经营计划，并保障项目开发计划的落对接集团经营计划，并保障项目开发计划的落 实和监控实和监控 统筹区域各项业务管理，协调区域发展规划统筹区域各项业务管理，协调区域发展规划 一一营运计划体系运行现状及其定位营运计划体系运行现状及其定位 二二集团总部职能划分及总部营运计划体系集团总部职能划分及总部营运计划体系 三三子公司职能划分及子公司营运计划体系子公司职能划分及子公司营运计划体系 四四营运计划实施（会议）体系营运计划

10、实施（会议）体系 五五项目制激励（后台体系）项目制激励（后台体系） 六六小结小结 四、营运计划实施（会议）体系四、营运计划实施（会议）体系 会议名称参会人员主要内容 KICK OFF会议总部部门经理以上人员 区域部门经理以上人员 经营规划小组成员 颁布5年发展规划、三年经营计划、两年投融资计 划、年度经营计划 核心是同各区域签署年度BSC 2、3、4季度经营分 析会 总部部门经理以上人员 区域总监以上人员 经营规划小组成员 沟通集团战略 沟通区域经营情况 沟通集团重大经营管理措施 核心是季度反思公司发展战略及其执行 月度生产经营例会 （视频为主） 总部部门经理以上人员 区域相关人员 经营规划小

11、组核心成员 沟通项目重点经营偏差并落实解决办法 动态开展项目生产经营调度 核心是月度审视项目运营，保障三年经营计划 其他不定期会议相关人员就重大经营变动开展及时沟通、协调（如去年上 海的宏观调控、今年的国六条、项目进度计划、 成本、销售变动等） 核心是发现问题、解决问题，保障三年经营计划 一一营运计划体系运行现状及其定位营运计划体系运行现状及其定位 二二集团总部职能划分及总部营运计划体系集团总部职能划分及总部营运计划体系 三三子公司职能划分及子公司营运计划体系子公司职能划分及子公司营运计划体系 四四营运计划实施（会议）体系营运计划实施（会议）体系 五五项目制激励（后台体系）项目制激励（后台体系

12、） 六六小结小结 五、项目制激励五、项目制激励 整个投资、激励过程中，区域总经理是创整个投资、激励过程中，区域总经理是创 业者的角色业者的角色 集团公司则是投资者、监控者的角色集团公司则是投资者、监控者的角色 一一营运计划体系运行现状及其定位营运计划体系运行现状及其定位 二二集团总部职能划分及总部营运计划体系集团总部职能划分及总部营运计划体系 三三子公司职能划分及子公司营运计划体系子公司职能划分及子公司营运计划体系 四四营运计划实施（会议）体系营运计划实施（会议）体系 五五项目制激励（后台体系）项目制激励（后台体系） 六六小结小结 小结小结 营运计划体系通过两年的运行，基本实现了设立营运计划体系通过两年的运行，基本实现了设立 目标，但仍存在着体系运行过程中的局部摩擦；目标，但仍存在着体系运行过程中的局部摩擦； 集团同区域之间的相对清晰的职责划分，区域高集团同