设计中心奖惩制度

1、设计中心工作奖惩制度（讨论稿） （试行版 001） 第一部分 总则 一、目的 为使XXX设计中心各部门提高工作效率，提高工作质量， 打造优秀设计团队，并以公司的核心利益为工作的根本出发点。 二、该制度是人力资源考核制度的延伸，更具实操性，该制度需在 集团人力资源部门的指导下进行。 三、适用范围 君华地产设计中心各部门：设计研发部、规划设计部 、设计管理部、室内设计部。 四、解释权 本指导书的解释权属君华地产设计中心。 第二部分 设计研发部 1 考核对象：设计研发部全体成员 2 考核标准：以人力资源的月度指标为蓝本，考核以下重点： A 行政事务 B 节点达成率 C 设计质量 D 成本控制 指标达

2、成率 E 设计成果反馈满意度 F 突出贡献及重 大失误奖惩 考核标准分为 5级 0 不合格 1 待改进 2 基 本达到目标 3 完成目标 4 优秀 3 考核要点 3.1 行政事务：考勤 工作界面 行政部门的相关要求 设计中心工 作流程的执行等 权重 5% 3.2节点达成率 : 设计任务按照月度计划考核表执行 权重 30% 0 不合格 1 待改进 2 基本达到目标 （偏差 2 天之内） 3 完成目标 4 优秀 （超出既定目标 15 天以上） 3.3 设计质量： 设计中心各阶段图纸质量的要求标准 权重 30% 0 不合格（重要规定 10 条以上，一般规定 20 条以上违规） 1 待改进（重要规定

3、5 条 以上，一般规定 10 条以上违规） 2基本达 到目标（重要规定无，一般规定 10 条以内违规） 3 完成目标 4 优秀（无违反规定且超出 既定目标 15 天以上） 3.4 成本控制指标达成率：目标成本控制下的指导设计，以成本 为核心导向。权重 20% 0 不合格（超目标成本 30%） 1 待改进 （超目标成本 15%） 2基本达到目标 （超目 标成本 5%） 3 完成目标 （目标成本控制在 5%之内） 4 优秀（低于目标成本 20%以上且 实际效果达到预定目标） 3.5 设计成果反馈满意度：设计成果在下游部门及相关协作部门 的反馈 权重 15% 0 不合格（其他部门投诉 10 宗以上）

4、 1 待改进（其他部门投诉 5 宗以上） 2 基本 达到目标（投诉在 5 宗以内） 3 完成目标（无 投诉） 4 优秀 （所有项目无投诉） 3.6 突出贡献及重大失误奖惩：突出贡献考核点在于新技术 新设 计思路带来的成本下降， 实际效果突出等方面。 重大失 误反应在时间节点和成本控制上， 重大失误采用一票否 决制。突出贡献作为专项，需部门申报。 4 奖惩标准 ：在人力资源部主导的月度绩效考核表的主导下，加 入设计研发中心其他方面的考核，作为内部管理的一个关键步骤。 4.1 月度节点考核： 评分结 果 优秀 完成目标 基本达到 目标 待改进 不合格 奖惩标 准 奖励岗位 绩效工资 的15% 奖励

5、岗位 绩效工资 的5% 无奖惩 扣罚岗位 绩效工资 的5% 扣罚岗位 绩效工资 的15% 4.2季度考核： 其他考核要点每月进行考核，不计入月度考核，其考核的内容在季度 考核中综合评估，其奖惩措施如下: 评分结 果 优秀 完成目标 基本达到 目标 待改进 不合格 奖惩标 准 提升岗位 薪酬10% 提升岗位 薪酬5% 无奖惩 降低岗位 薪酬10% 辞退 4.3年度考核： 员工月度工作计划考核成绩，按 60%权重计入年度考核，年终考 核详见设计中心年度考核办法。 第三部分 规划设计部 为了加强规划设计部管理，提高部门工作效率及发动部门员工积 极性，特制定设计中心规划设计部奖惩制度；具体如下： 一、

6、设计中心节点考核奖惩制度： 1.1考核对象 涉及考核节点项目的项目组成员均在考核之内。 1.2评分标准 由人力资源中心负责对设计中心的设计节点考核进行评分。节点 考核主要评价节点完成时间，评分标准共分 5级： 远超出节点目标：实际完成节点时间比计划节点提前30天以 上； 超出节点目标：实际完成节点时间比计划节点提前5天以上 15天以内； 达到节点目标：按时完成计划节点； 基本达到节点目标：未按时完成计划节点，但做节点二次调整 后，完成调整后的计划节点； 远未达到节点目标：未按时完成计划节点，做节点二次调整后， 仍未完成调整后的计划节点。 1.3节点奖惩标准 依据节点考核评分结果，人力资源中心将

7、对负责该节点工作的 相关人员进行奖励或处罚，奖惩标准如下： 评分结 果 远超出 节点目标 超出 节点目标 达到 节点目标 基本达到 节点目标 远未达到 节点目标 奖惩标 奖励岗位 奖励岗位 奖励岗位 扣罚岗位 扣罚岗位 准 绩效工资 绩效工资 绩效工资 绩效工资 绩效工资 的15% 的10% 的5% 的5% 的15% 节点考核以项目节点为单位，项目节点时间达到时即实施节点 考核；涉及多项目时，各项目节点单独进行考核，当月内出 现多个节点考核时，节点考核结果依据奖惩标准分别进行累 计； 节点考核评分结果在员工当月在绩效工资中体现。 如员工当月 绩效工资不足以扣减，则不累计扣罚；员工节点考核奖励由

8、 人力资源中心制定奖励方案，报总裁审批后执行； 节点考核成绩计入相关人员的年度绩效总成绩， 并与人力资源 管理的晋升、降职等进行挂钩； 设计中心需要配合其他部门完成的节点，暂不列入本办法考 核。 1.4节点变更 因公司原因，需要进行节点变更时，由运营中心制定节点变更 报总裁审批。审批通过后，应即时调整总控计划表，并下 发设计研发中心； 因设计中心部门原因，需要进行节点变更时，由设计中心负责 人向运营中心提交变更申请，报总裁审批后方可正式生效。 节点考核将依据变更后的节点进行实施； 所有节点变更必须进行书面正式申请，任何私自变更节点的行 为都属于无效； 节点考核后的二次节点变更视同节点变更，经正

9、式申请后方可生效。 二、月度专项计划考核制度 2.1考核对象 规划设计部全体员工 2.2具体考核办法及标准详见君华地产集团设计中心月度专项 工作计划考核办法（试行）； 2.3绩效工资系数依据每月绩效考核分数绩效等级进行确定，见 F表: 绩效得分 95分以上 （含） 85（含）95 分 75（含）85 分 60分 （含）75分 60分以 下 绩效工资 系数 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 绩效等级 杰出 优秀 良好 般 待改进 2.4人力资源中心依据员工当月绩效工资系数进行当月绩效工资 计算与发放，若上月绩效结果无法在当月发薪日前统计完成，当月绩 效结果可暂时全额发放，次月根据上月考核结

10、果再行奖励或扣罚。 2.5员工月度专项工作计划考核成绩，按60%重计入年度考核, 年终考核详见设计中心年度考核办法。 2.6月度专项工作计划绩效成绩将作为员工晋升、降职、调薪等 重要依据，具体详见人力资源管理的相关规定。 三、设计任务单考核制度 3.1设计任务单作为规划设计部每月专项计划之外增加的零 星工作，由设计管理部发起，经设计中心同意后发至规划设计部办理。 3.2规划设计部收到设计任务单后由部门经理安排人员接收 资料并开始设计任务。 3.3考核标准 设计任务单完成进度按标准时间考核：a.小型设计变更（3 天）；b.图纸审核（建筑面积5万平米以下7天，5万平米以 上12天）；c.须结构验算

11、或机电核算的项目（7天）；d.重大设 计变更及设计任务（完成时间另行商定）。 设计任务完成后由设计人员填写完成情况， 并由设计管理部填 写反馈及评价后由规划设计部经理及总工酌情在当月绩效中 增加附加计分（13分不等，如完成情况不好，影响公司整 体运作，则计负分）。 当月完成多个设计任务单的设计任务时，在当月绩效分中 重复增加附加分。 四、项目完成奖分配办法 4.1为了与设计院体制接轨，提高工作积极性，在完成工程项目设 计后设立项目完成奖. 4.2项目完成奖按项目组成员在项目中所担任职务分配，具体详 下表： 项目完成奖分配表 专业 项目职位 姓名 部门职位 项目完成奖分配比 例 总工 经理 项目

12、负责 人 建筑专 业 专业负责 人 设计 审核 校对 结构专 业 专业负责 人 设计 审核 校对 总工 5% 19% 经理 5% 9% 5% 27% 15% 3% 4% 5% 27% 15% 3% 4% 机电专 业 专业负责 人 5% 27%（电 气，给排 水.，暖通 专业按 10.8%,9 %,7.2% 分配） 设计 15% 审核 3% 校对 4% 4.3较大工程出现两个或多个项目负责人或多个专业负责人时，按各 自负责建筑面积大小及难易程度由部门经理及总工酌情进行分配； 4.4设计及校对出现多人时，由专业负责人及项目负责人根据工作情 况进行分配； 4.5已离职员工不参与项目完成奖分配 4.6

13、完成上表后须提交设计中心总监审核后生效. 五、设计失误管理办法 5.1由于设计原因造成公司直接或间接损失的，即形成设计失误； 5.2 设计中心成立设计失误评定小组 ,由设计中心总监担任组长 ,小组 成员另行规定 ; 5.3 评定小组调查设计失误形成原因及损失情况后,形成报告并对设 计失误及相关人员进行评定 ; 5.4 设计失误评定标准 : 一级设计失误 :损失较小 ,并能较快补救且补救及时的能避免损 失的 ,以批评为主 ; 二级设计失误 :损失较小 （2千以下 ）但补救不及时或难以补救的 应通报批评 ; 三级设计失误 :造成损失较大 （1 万以下 ）的 ,酌情在当月绩效扣 分或降级 ; 四级设

14、计失误 ,造成损失在 10 万以下的 ,当月绩效降级 ,并酌情 扣减该项目完成奖 五级设计失误 :造成损失在 10 万元以上的 ,报集团人力资源中 心处理. 5.5 设计失误的设计 ,校对 ,专业负责人 ,项目负责人均在评定之列 ; 5.6设计失误将影响年终绩效 ,并作为员工离职 ,转正,晋升的参考 . 六、突出贡献奖 6.1 设计项目获得相关设计奖项的 ; 6.2 结构设计含钢量低于行业标准值较多的 ; 6.3 其他取得突出贡献的 ; 第四部分设计管理部 一、设计管理部节点考核奖惩制度： 1.1考核对象 涉及考核节点项目的项目组成员均在考核之内。 1.2评分标准 由运营中心负责对设计中心的设

15、计节点考核进行评分。 节点考核 主要评价节点完成时间，评分标准共分 5级： 远超出节点目标：实际完成节点时间比计划节点提前1个月以 上； 超出节点目标：实际完成节点时间比计划节点提前1个月以 内； 达到节点目标：按时完成计划节点； 基本达到节点目标：未按时完成计划节点，但做节点二次调整 后，完成调整后的计划节点； 远未达到节点目标：未按时完成计划节点，做节点二次调整后， 仍未完成调整后的计划节点。 1.3节点奖惩标准 依据节点考核评分结果，人力资源中心将对负责该节点工作的 相关人员进行奖励或处罚，奖惩标准如下： 评分结 远超出 超出 达到 基本达到 远未达到 果 节点目标 节点目标 节点目标

16、节点目标 节点目标 奖惩标 奖励岗位 奖励岗位 奖励岗位 扣罚岗位 扣罚岗位 准 绩效工资 绩效工资 绩效工资 绩效工资 绩效工资 的15% 的10% 的5% 的5% 的15% 节点考核以项目节点为单位，项目节点时间达到时即实施节点 考核；涉及多项目时，各项目节点单独进行考核，当月内出现 多个节点考核时，节点考核结果依据奖惩标准分别进行累计； 节点考核评分结果在员工当月在绩效工资中体现。 如员工当月 绩效工资不足以扣减，则不累计扣罚；员工节点考核奖励由人 力资源中心制定奖励方案，报总裁审批后执行； 节点考核成绩计入相关人员的年度绩效总成绩， 并与人力资源 管理的晋升、降职等进行挂钩； 设计中心

17、需要配合其他部门完成的节点，暂不列入本办法考 核。 1.4节点变更 因公司原因，需要进行节点变更时，由运营中心制定节点变更 报总裁审批。审批通过后，应即时调整总控计划表，并下 发设计研发中心； 因设计中心部门原因，需要进行节点变更时，由设计中心负责 人向运营中心提交变更申请，报总裁审批后方可正式生效。节 点考核将依据变更后的节点进行实施； 所有节点变更必须进行书面正式申请，任何私自变更节点的行 为都属于无效； 节点考核后的二次节点变更视同节点变更，经正式申请后方可生效。 二、月度专项计划考核制度 2.1考核对象 设计管理部全体员工 2.2具体考核办法及标准详见君华地产集团设计中心月度专项 工作

18、计划考核办法（试行）； 2.3绩效工资系数依据每月绩效考核分数绩效等级进行确定，见 F表: 绩效得分 95分以上 （含） 85（含）95 分 75（含）85 分 60分 （含）75分 60分以 下 绩效工资 系数 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 绩效等级 杰出 优秀 良好 般 待改进 2.4人力资源中心依据员工当月绩效工资系数进行当月绩效工资 计算与发放，若上月绩效结果无法在当月发薪日前统计完成，当月绩 效结果可暂时全额发放，次月根据上月考核结果再行奖励或扣罚。 2.5员工月度专项工作计划考核成绩，按60%重计入年度考核, 年终考核详见设计管理中心年度考核办法。 2.6月度专项工作计划

19、绩效成绩将作为员工晋升、降职、调薪等 重要依据，具体详见人力资源管理的相关规定。 三、设计管理部考核制度 3.1工作协同单由业务所需支援部门发起，经设计中心同意 后发至设计管理部办理，作为设计管理部每月专项计划之外增加的零 星工作量的确认 3.2 设计管理部收到工作协同单后由部门经理安排人员接收 资料并开始项目任务跟进。 3.3 考核标准 工作协同单完成进度按标准时间考核：a.小型设计变更（3 天）；b.图纸审核（建筑面积5万平米以下7天，5万平米以上 12天）；c.须结构验算或机电核算的项目（完成时间另行商定）。 项目任务完成后由设计人员填写完成情况， 并由业务发起部门 填写反馈后由设计管理部经理酌情在当月绩效中增加附加计 分（13 分不等，如完成情况不好，影响公司整体运作，则计 负分）。 当月完成多个工作协同单的设计任务时，在当月绩效分中 重复增加附加分。 四、项目管理完成奖分配办法 4.1 为了适应设计管理工作突发事件多、问题来源多样化的特 点，提高工作积极性 ,在完成工程项目设计管理后设立项目完成奖 . 4.2 项目管理完