设计院薪酬设计中存在的问题

1、设计院薪酬设计中存在的问题 设计院是知识和人才密集型企业，人力资本是企业的核心资源和竞争力 的源泉，因此人力资源管理是设计院重要的管理内容， 而薪酬管理又是 人力资源管理的核心。因此，如何通过薪酬的有效设计，提升员工的满 意度和公平感，发挥薪酬的激励性，就成为了设计院的重要课题。许多 设计院已经意识到知识型员工薪酬激励的重要性，也从市场竞争需要积 极尝试进行薪酬的优化，但从整体情况来看，效果并不理想。 华锐咨询通过这些年服务于设计院的经验，认为从大的方面来说， 一些设计院在薪酬设计时存在指导思想不清晰，或者指导思想已经不适 应企业发展的阶段和需要的问题。 薪酬体系作为企业激励体系的最关键 部分

2、，在制订薪酬制度时应该有明确的灵魂和思想，要有理念牵引，否 则，容易在薪酬设计时跟着感觉走，一开始就陷入具体的设计中，沉迷 商讨薪酬的总额大小、水平差异等问题，而忽略了薪酬设计的根本目的。 我们认为设计院在进行薪酬设计时应树立以下指导思想： （1 ）实现对企业目标的驱动。企业给员工支付的薪酬，并不是仅 仅考虑与外部市场上的对接， 更主要是通过不同的薪酬模式， 让员工明 白其获得薪酬或者获得更多薪酬的途径，来影响和引导员工的行为，而 这种行为有助于确保企业总体目标的实现。 （2 ）凝聚核心骨干。我们认为目前设计院两类人才比较缺乏，一 是技术性人才，二是管理类人才。技术性人才是设计院的核心资源，薪

3、 酬设计能实现对技术性人才的凝聚，同时有利于对外部技术人才的吸 引。同时随着管理作用的凸显，对管理类人才价值的肯定也是设计院在 薪酬设计时应该考虑的。当然凝聚骨干人才，并不是说薪酬越高越好， 大部分企业都没必要参与高薪竞争。 （3）体现 效率优先，兼顾公平”。设计院是知识和人才密集型企 业，员工的素质、能力、敬业精神等差异较大，而员工的绩效与其主观 能动性紧密相关，因此，薪酬设置优先要满足效率优先”，也就是说员 工之间的薪酬要有合理的差距。但同时也应该明白，薪酬的公平性也十 分重要，实际上薪酬的内部公平性其重要程度远远大于外部公平。员工 选择离开企业，很多时候是因为薪酬缺乏内部公平性。 针对设

4、计院在薪酬设计中的具体状况， 我们总结一下，认为主要存 在以下问题： （1 ）岗位序列划分不清晰导致薪酬设计混乱 传统上，设计人员主要以完成的产值决定其奖金多寡，其他人员的薪酬 就比较混乱。之所以混乱，一个很重要的原因是岗位序列划分不清。设 计院不同工种岗位之间的差异明显， 企业应该根据不同的岗位特点划分 不同的岗位序列，依据其岗位特点明确其薪酬模式，而不能以一种薪酬 模式套用所有岗位。根据设计院岗位性质，我们认为一般可以划分为经 营层岗位、职能管理岗位（传统上称为行政后勤人员）、技术管理岗位、 生产部门负责人岗位（比如所长）、设计岗位等，这些不同的岗位承担 的职责是不同的，薪酬设置方式也应该

5、不一样。 （2）薪酬 大锅饭”或薪酬差距过大导致企业内部薪酬不公平 薪酬大锅饭”导致能力低和贡献少的人员侵占了能力强和贡献多的人 员的利益，其结果是引起技术能力比较强的设计人员和中层骨干的流 失。例如：某建筑设计院有限公司，晒图人员年均收入5万，而设计人 员的人均收入也只有6-7万。而实际上晒图这类劳务性人员在当地市场 的薪酬只有2万-3万。 薪酬差距过大是由于存在有少部分人的剥削”所造成的，这在一些采用 内部承包的设计单位比较常见。在这种情况下，由于承包人员的短期行 为往往造成年轻设计人员感到失望而流失。例如：某建筑设计院有限公 司，各设计所采用承包制，一个所只有十多个人。所长年收入达到五、

6、 六十万，而设计人员人均收入不到八万，年轻设计人员工作三、四年基 本成熟后大都选择离开单位。 （3）支付不必要的高薪酬 我们发现在一些设计院，普遍存在一些人员获得了明显不合理的高薪 酬，而领导觉得似乎是高了，但想不透确切理由，也找不到好的方法解 决。这种不合理的高薪酬，企业花的冤不说，相关人员绩效并没有相应 提高，还引起较大的内部不公平性，造成其他员工不满。试想，在这种 情况下，员工满意度能高吗？ （4 ）薪酬依据和来源不清晰 薪酬指导思想确定后，紧接着就要确定薪酬的依据和来源。由于员工对 薪酬依据和来源不清晰，收入高也不领情（没有人会认为自己的收入够 高了）；收入低的更不满意，因为领导没有给

7、自己理由。 对于薪酬依据，许多院长认为很清晰，你贡献多大，就给多少薪酬。 在这里，贡献”成了大笼子，什么都能往里装，最后也变得相当模糊了。 领导没有弄清薪酬的确定依据和薪酬水平高低的标准是什么，员工就更 不知道企业是根据什么确定其薪酬， 不知道自己的收入高低与自己的哪 些因素有关，也不知道应该如何提高自己各方面的绩效来获得更高的薪 酬。贡献”只是薪酬的依据之一，从完整性的角度来说，企业薪酬依据 来自于三个方面：能力、职责和贡献，也就是按岗位定薪、按能力定 薪、按绩效付酬”企业给予员工的所有薪酬，基本可以纳入这些范畴， 根据这些要素，企业就能确定各员工薪酬水平高低， 而员工也会信服。 （5 ）薪

8、酬结构不清晰 薪酬依据确定后，还需要确定薪酬的结构，以便将不同的薪酬依据 因素在薪酬结构中的相关部分中得到体现。有了清晰的薪酬结构有利于 企业正确核算薪酬的各项成本， 同时使薪酬总额具有较强的弹性和可控 制性。传统的设计院，原本按事业单位工资体系，其薪酬结构尽管很清 晰，但是由于经过不断的调整，薪酬结构已经十分混乱。一些创业成立 的设计公司，不同阶段、不同时期进入公司的人，企业会给予不同的薪 酬水平和结构，随意性较大，因此薪酬结构也不一致。我们在一些设计 院的访谈和调研中，发现员工不清楚自己的收入构成， 也不知道每部分 收入与自己哪些付出相关。由于没有实行结构化的薪酬，其内部公平性 难以实现，

9、薪酬对员工行为的导向作用不明显，企业难以建立统一的规 范化的薪酬体系。 （6 ）薪酬对绩效的引导性功能不足 许多设计院在设计薪酬时，只是注重外部竞争性或内部公平性， 但 忽视了薪酬对员工绩效的引导性。比如，对所长的岗位薪酬的确定，可 以按照所的产值、所的人均产值、所的利润等要素确定，但是，不同的 要素，对所长的行为引导是完全不同的：如果只与人均产值挂钩，则所 长会尽力去提升所的管理效率，但是他会倾向于控制设计人员规模，尽 量使用成熟设计师，这样就不利于企业储备人才；如果只与产值挂钩， 他一方面对控制成本缺乏动力， 另一方面会希望扩大自己的人员而追求 高产值；如果其薪酬与其部门的利润挂钩，所长就

10、去控制成本。有的院 长会说成本由院来控制，但这样就降低了所长的自主性，同时也降低了 管理效率。从这个例子我们可以薪酬对员工的引导性有多大，因此必须 重视。 （7）有工作职责但没有相应薪酬配置 随着企业的发展，企业希望某些岗位人员能将原来没有履行的一些 职责履行起来，或者随着单位的发展， 原来不是很紧迫的工作逐渐变得 紧迫起来，迫切希望相关人员能承担起相关职责。但是由于没有为相关 职责配置相应的薪酬，或者员工觉得其履行相关职责的收益远小于其可 能得到的收益，员工自然就对相关职责应付了事，企业也只能缘木求 鱼”而不得了。 （8）行政后勤人员与一线人员奖金挂钩太紧密 许多设计院将行政后勤人员的奖金与

11、一线人员挂钩，导致其薪酬不 合理。这里有两个误区：设计人员一般采用低固定薪酬、 高奖金（浮动） 的模式，而行政后勤一般应采用高固定、低浮动的薪酬模式，因此行政 后勤人员浮动部分参照设计人员就显得不科学、不合理；其次，设计人 员的奖金与产值（贡献量）密切相关，而行政后勤人员的工作与产值并 没有直接的相关性。 （9 ）薪酬体系 重产值”导向导致 轻管理 在一些设计院的薪酬体系中不难发现， 为产值付薪没问题，但是为 一些管理岗位付薪，却显得吝啬，为什么会这样？这是一个认识问题， 因为为产值付薪，相当于奖金，员工本人已经创造了效益，所以付薪理 所当然。而为岗位付薪，是成本，既然是成本，能减则减，能少则

12、少。 正是在这种理念下，我们看到一些设计单位优秀的职能管理人员进不 来，而技术骨干不愿从事管理工作。当然，解决之道并不是简单的提高 工资。 （10）薪酬设计缺乏弹性 一些设计院从静态考虑薪酬， 没有考虑到企业在不断地变化， 导致 企业在初次薪酬设计时就形成刚性，不能自动适应变化的情况。比如对 生产部门负责人的薪酬，其所在部门的人员、规模是动态发展的，随着 人员增多、规模扩大，其管理的工作量和复杂性会大幅提升，但是从薪 酬的设置上看不出其薪酬的相应变动。 以上是设计院在薪酬方面存在的十大问题。 当然薪酬管理与其他一 些管理模块并不是相互独立的。为使薪酬设计和薪酬管理有效进行，必 须做好一些基础性工作。首先要组织机构梳理，对领导的分管工作情况 重新进行界定，进行部门调整完善和部门职责明确；其次很重要的基础 工作就是岗位职责梳理。岗位职责一方面是薪酬的依据之一， 另一方面 如果薪酬确定以前没有明确部门职责和岗位职责，随着企业的发展，企 业想往部门或岗位增加职责内容， 会引起员工的抵触情绪，因为他们会 认为增加的职责是额外的。既然是额外的，就应该增加薪酬，导致企业 很被动；第三是要对专业技术人员进行分级。最后要建立岗位年度聘任 制