市场营销学刘志敏教案

1、2021/3/10授课：XXX1 第十四章第十四章 市场营销的组织、市场营销的组织、 实施和控制实施和控制 2021/3/10授课：XXX2 . 本章结构图 市场营销实施 市场营销控制 市场营销组织 2021/3/10授课：XXX3 学习目标 1.了解市场营销组织结构的演变过程 2.比较五种组织结构的优缺点 3.了解市场营销组织设置的影响因素与设置原则 4.概述市场营销实施的概念及实施过程 5.分析影响营销计划有效实施的因素 6.掌握市场营销控制的主要方法 2021/3/10授课：XXX4 第一节第一节 市场营销组织市场营销组织 市场营销组织的含义： 市场营销组织市场营销组织是企业为了实现预定

2、的营销目的而使全 体营销人员通力协作的科学系统，是指企业内部涉及营销活 动的各个职位及其结构。 市场营销组织的目标： 对市场需求作出快速反应 使市场营销效率最大化 代表并维护消费者利益 2021/3/10授课：XXX5 一、市场营销组织的演变一、市场营销组织的演变 简单的营销部门简单的营销部门 带有营销职能的带有营销职能的 销售部门销售部门 单独的营销部门单独的营销部门 现代营销部门现代营销部门 现代营销公司现代营销公司 2021/3/10授课：XXX6 、简单的推销部门：指导思想 基本上是生产观念。 销售部门通常有一位副总经理，负责 管理推销人员，并兼管若干市场调研和广 告促销工作。 销售部

3、门的任务，是销售生产部门生产出来 的产品，生产什么销售什么，生产多少销售 多少。产品的生产、库存管理等，完全由生 产部门决定；销售部门对产品的种类、规格、 数量等问题，几乎没有发言权。 2021/3/10授课：XXX7 、销售部门兼管其他营销职能 开始以销售观念为指导思想，需要经 常性的营销调研、广告和其他促销活动。 这些工作逐渐演变成为销售部门的专门职能。 当这些工作在量上达到一定程度时，许多企 业开始设立营销主管的职位，全盘负责这些 工作 2021/3/10授课：XXX8 、独立的营销部门 随着企业规模和业务范围进一步扩大，原来作为辅助性 职能的营销工作，诸如营销调研、新产品开发、促销和

4、顾客服务等，重要性日益增强。 营销成为一个相对独立的职能。 作为营销主管的营销副总经理，同负责销售工作的副总 经理一样，直接由总经理领导；销售和营销成为平行的 职能。在具体的工作上，两个职能及其部门之间，需要 密切的配合。 2021/3/10授课：XXX9 、现代营销部门 n 销售和营销机构之间容易形成敌对 和互不信任销售看重眼前销售量，营 销着眼于长期效果。 解决销售部门和营销部门之间矛盾的过程，形 成了现代营销组织形式的基础。 营销组织的形式，开始发展到营销副总经理全 面负责，下辖所有营销职能机构和销售部门。 2021/3/10授课：XXX10 二、市场营销部门的组织形式二、市场营销部门的

5、组织形式 1.职能型组织职能型组织 2.地区型组织地区型组织 3.产品（品牌）管理型组织产品（品牌）管理型组织 4.市场型管理型组织市场型管理型组织 5.产品市场型组织产品市场型组织 2021/3/10授课：XXX11 1、职能型组织：最常见的形式 在营销副总经理的领导下，由各种营销功能 专家组成的营销部门组织形式。营销副总经理负 责协调各营销职能科室、人员之间关系。 主要优点：行政管理简单、方便。 缺点：产品增多、市场扩大，逐渐失去有效性： 没有人对一种产品或一个市场全盘负责，可能缺少按 产品或市场的完整计划，使有些产品或市场被忽略； 各职能科室为了更多预算、比其他部门更高地位相互 竞争，营

6、销副总可能经常处于调解的“漩涡”中。 2021/3/10授课：XXX12 职能型组织职能型组织 总经理总经理 副总经理副总经理 促销部促销部开发部开发部服务部服务部广告部广告部 销售部销售部 策划部策划部 物流部物流部 2021/3/10授课：XXX13 2、地区型组织 业务涉及全国甚至更大范围，可按区域组织、管理销售人员业务涉及全国甚至更大范围，可按区域组织、管理销售人员 如在推销部门设有中国市场经理，下有华东、华南、华北、 西北、西南、东北等大区市场经理，每个大区市场经理下 面按省、市、自治区设置区域市场经理，再往下还可设若 干地区市场经理和销售代表。 从全国市场经理依次到地区市场经理，所

7、辖下属人员的数 目即“管理幅度”逐级增加。 销售任务艰巨、复杂，销售人员工资成本太高，工作成效又 对利润影响重大，管理幅度就可适当缩小。 2021/3/10授课：XXX14 地区型组织地区型组织 总经理总经理 副总经理副总经理 北美部北美部南美部南美部北非部北非部 中国区中国区 西欧部西欧部东亚部东亚部 东北片区东北片区北方片区北方片区华东片区华东片区中南片区中南片区西南片区西南片区 2021/3/10授课：XXX15 3 3、产品（品牌）管理型组织、产品（品牌）管理型组织 生产多种产品或有多个品牌，按产品或品牌建立营销组织。 通常总产品（品牌）经理领导下，按每类产品（品牌）分设经理，再 按具

8、体品一名经理，分层管理。 企业经营的产品差别很大，数量又多，超过职能型组织所能控制的范 围，就适于建立产品（品牌）管理型组织。 产品（品牌）经理的作用，是制订产品（品牌）计划，监督 计划实施，检查执行结果并采取必要的调整措施，以及为自 己负责的产品（品牌）制订长期的竞争战略和政策。 产品（品牌）管理型组织于1927年开始，首先为宝洁公司采 用。 以后有许多厂商，尤其食品、肥皂、化妆品和化工企业效仿。 2021/3/10授课：XXX16 产品（品牌）管理型组织产品（品牌）管理型组织 总经理总经理 产品营销副总经理产品营销副总经理 品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理 项目经理项目经理

9、 品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理 片区经理片区经理 2021/3/10授课：XXX17 产品（品牌）管理型组织优点： 1.便于统一协调产品品牌经理负责的特定产品、品牌 的营销组合战略； 2.及时反映产品、品牌在市场发生的问题； 3.产品（品牌）经理各自负责自己的产品、品牌，可以 保证每一产品（品牌）纵然眼下不太出名，也不会被 忽视； 4.有助于培养人才产品（品牌）管理涉及到企业经 营、营销的方方面面，是锻炼年轻管理人员的最佳场 所。 2021/3/10授课：XXX18 产品（品牌）管理型组织不足之处： 造成矛盾冲突。由于产品（品牌）经理权力有限，不得 不依赖于广告、推销、制造部门的合作，这些

10、部门又可 能视他们为“低层的协调者”不予重视。 产品（品牌）经理容易成为自己负责的特定产品（品牌） 的专家，但不一定熟悉其他如广告、促销等业务，影响 其综合协调能力。 1.建立和使用产品管理系统，成本往往比预期高。产品管 理人员增加，导致人工成本上升；企业继续增加促销、 调研、信息系统和其他方面专家，必然承担大量间接管 理费用。 2021/3/10授课：XXX19 4、市场管理型组织 如果能按顾客特有购买习惯和偏好细分市场，可 建立市场管理型组织。 同产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经理 管辖若干细分市场经理。 各个市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润计划 和长期销售利润计划。 主要

11、优点：可围绕特定消费者或用户，开展一体 化营销活动，而不是重点放在彼此隔离的产品或 地区。 2021/3/10授课：XXX20 市场型组织市场型组织 总经理总经理 营销副总经理营销副总经理 代理市场代理市场政府市场政府市场海外市场海外市场厂商市场厂商市场直销市场直销市场 2021/3/10授课：XXX21 5、产品/市场管理型组织 既有产品（品牌）经理、又有市场经理的矩阵组织。 面向不同市场、生产多种产品的企业，确定营销组织面临两 难产品管理型还是市场管理型？ 矩阵组织管理费用高、容易内部冲突，产生新的两难：如何 组织销售力量？由谁负责定价，产品（品牌）经理还是市场 经理？ 参考决议 只有相当

12、重要的产品和市场，才同时设置产品经理和市场经 理。 管理费用高和潜在矛盾不可怕，只要这种组织能带来的效益 远远超过代价。 2021/3/10授课：XXX22 三、设置原则 整体协调和主导性原则 对企业与环境，尤其市场、顾客关系协调作用。 能与内部其他机构相互协调，整合部门间关系。 人员结构及层级设置协调，发挥整体效应。 精简以及适当的管理跨度与层级原则 因事设职、因职设人，内部层级适度。 有效性原则 与完成任务相一致的权力，包括人权、物权、财权和话语权、 处理事务权。 畅通的内部沟通和外部信息渠道。 善于用人，各司其职。 2021/3/10授课：XXX23 市场营销组织的设计： 分析营销 组织

13、环境 确定组织 内部活动 建立必须 的职位 设计组织 结构 人员 配备 调整和 评价 2021/3/10授课：XXX24 第二节第二节 市场营销实施市场营销实施 2021/3/10授课：XXX25 一、企业市场营销的实施过程 包括五个相互制约的方面： 制定行动方案制定行动方案。 建立组织结构。建立组织结构。 设计决策和报酬制度。设计决策和报酬制度。 开发人力资源。开发人力资源。 建设企业文化和创造管理风格。建设企业文化和创造管理风格。 2021/3/10授课：XXX26 实施营销管理 把营销计划转化为营销业绩的“中介”因素。 “执行”涉及相互联系的4项内容： 制订行动方案明确计划的关键性环节、

14、措施和任务，责任 分配到个人或团队；还应包含具体时间表。 调整组织结构根据战略、营销计划需要，适时改变、完善 组织结构。 形成规章制度保证计划落在实处，设计相应的规章制度， 明确计划有关各个环节、岗位、人员的责、权、利，要求及衡 量、奖惩条件。 1. 协调各种关系行动方案、组织结构、规章制度等必须协调 一致，相互配合。 2021/3/10授课：XXX27 营销实施中的问题与原因 n计划脱离实际 计划通常由上层专业计划人员制订，实施则主要靠基层人员。 专业计划人员更多考虑总体方案和原则，容易忽视细节，使计 划笼统和流于形式。专业计划人员不了解实施的具体问题，脱 离实际；专业计划人员与基层人员缺乏

15、交流，操作人员不能完 全理解计划内涵，实施中经常遇到困难导致专业计划人员 和基层人员的对立。 不能仅靠专业计划人员制订计划。可行的做法之一是计划人员 协助有关营销人员共同制订计划。基层人员纳入计划过程，更 利于计划实施。 2021/3/10授课：XXX28 . n长期目标和短期目标矛盾 计划常涉及长期目标；企业评估和奖励营销 人员，通常根据短期绩效，不得不选择短期 行为。 例如新产品之所以半途夭折，可能就是营销 人员追求眼前效益和个人奖金，资源主要放 到现有的成熟产品。 2021/3/10授课：XXX29 . n因循守旧的惰性新战略、新计划不符合传 统习惯，容易遭受抵制。 新旧战略、计划差异越

16、大，阻力越大。 实施截然不同的新计划，需要打破传统结构和流程。 n缺乏具体、明确的行动方案，没有一个使内部 各有关部门、环节协调一致、共同努力的依据。 2021/3/10授课：XXX30 提醒 一个企业成功与否，首先取决于环境提供 的机会、目标、战略、组织结构和制度等 要素之间的协调。 实践中许多企业不是这样，妨碍了计划执 行： 各要素脱节，目标不能适应环境，战略不适应 目标，结构、制度不适应战略。 还有的企业“反向思维”，守株待兔。 2021/3/10授课：XXX31 共同的 价值观 结构 制度战略 作风 技能 人员 “7-S”框架理论 2021/3/10授课：XXX32 第三节第三节 市场

17、营销控制市场营销控制 (一）含义一）含义 企业面临着复杂多变的市场环境，选取组织结 构的不同必然引起管理形式和管理层次的区别， 因此为了保证战略计划的贯彻和实施，管理者 必须重视市场营销控制工作。 所谓营销控制，就是市场营销管理者用来跟踪 企业营销活动各个环节的一整套工作程序，其 目的是确保营销活动按期望目标运行。 2021/3/10授课：XXX33 确定确定 控制控制 对象对象 确定确定 衡量衡量 标准标准 采取采取 改正改正 措施措施 确定确定 控制控制 标准标准 确定确定 检查检查 方法方法 分析分析 偏差偏差 原因原因 营销控制一般可分为六个步骤：营销控制一般可分为六个步骤： （二）营

18、销控制的步骤（二）营销控制的步骤 2021/3/10授课：XXX34 确定控制对象确定控制对象 确定控制对象，即确定对哪些营销活动进行控确定控制对象，即确定对哪些营销活动进行控 制。在决定控制对象时，应当权衡利弊，使控制制。在决定控制对象时，应当权衡利弊，使控制 成本小于控制活动所带来的效益。成本小于控制活动所带来的效益。 最常见的营销控制的对象包括销售收入、销售最常见的营销控制的对象包括销售收入、销售 成本和销售利润三个方面。成本和销售利润三个方面。 在确定控制对象的同时还应确定控制的量，即在确定控制对象的同时还应确定控制的量，即 控制频率。一般来说，对于影响重大的、容易脱控制频率。一般来说

19、，对于影响重大的、容易脱 离控制、容易出现问题的对象应加大控制频率。离控制、容易出现问题的对象应加大控制频率。 2021/3/10授课：XXX35 确定衡量标准确定衡量标准 一般情况下，企业的营销目标就可以作为营销一般情况下，企业的营销目标就可以作为营销 控制的衡量标准，如销售额指标、销售增长率、控制的衡量标准，如销售额指标、销售增长率、 利润率、市场占有率等等。利润率、市场占有率等等。 当进行营销过程控制时，问题就比较复杂，需当进行营销过程控制时，问题就比较复杂，需 要建立一套相关的标准，例如将一个长期目标转要建立一套相关的标准，例如将一个长期目标转 化为各个时期的阶段目标，将战略目标分解为

20、各化为各个时期的阶段目标，将战略目标分解为各 个战术目标等等。个战术目标等等。 由于各企业的具体情况不同，营销目标不同，由于各企业的具体情况不同，营销目标不同， 营销控制的衡量标准也各不相同。营销控制的衡量标准也各不相同。 2021/3/10授课：XXX36 确定控制标准确定控制标准 所谓控制标准是对衡量标准定量化，即以某种所谓控制标准是对衡量标准定量化，即以某种 衡量尺度表示控制对象的预期活动范围或可接受衡量尺度表示控制对象的预期活动范围或可接受 的活动范围。的活动范围。 为了员工的工作热情，可实行两个标准：一是为了员工的工作热情，可实行两个标准：一是 基本标准，是必须完成的；一是奖励标准，

21、达到基本标准，是必须完成的；一是奖励标准，达到 这个标准必须付出较大的努力，因此能获得相应这个标准必须付出较大的努力，因此能获得相应 的奖励。的奖励。 应该指出的是，任何标准都不是一成不变的。应该指出的是，任何标准都不是一成不变的。 随着营销环境及企业内部条件的变化，各类标准随着营销环境及企业内部条件的变化，各类标准 也应不断修正，以适应新的情况。也应不断修正，以适应新的情况。 2021/3/10授课：XXX37 确定检查方法确定检查方法 检查的方法有很多种，如直接观察法、统计法、检查的方法有很多种，如直接观察法、统计法、 访问法、问卷调查法等等，可根据实际需要选择。访问法、问卷调查法等等，可

22、根据实际需要选择。 任何检查都是在一定的频率和范围前提下进行的。任何检查都是在一定的频率和范围前提下进行的。 频率是指检查的时间间隔有多长，这主要取决于控制频率是指检查的时间间隔有多长，这主要取决于控制 对象是否经常变动。对象是否经常变动。 范围取决于是将全面情况同计划进行对照比较，还是范围取决于是将全面情况同计划进行对照比较，还是 进行局部的、单项的检查，这要根据需要进行抉择。进行局部的、单项的检查，这要根据需要进行抉择。 2021/3/10授课：XXX38 分析偏差原因分析偏差原因 原因不外乎两种：一种是实施过程中的问题，这原因不外乎两种：一种是实施过程中的问题，这 种偏差较容易分析；另一

23、种是计划本身的问题。种偏差较容易分析；另一种是计划本身的问题。 两种原因通常是交织在一起的，加大了问题的复两种原因通常是交织在一起的，加大了问题的复 杂性致使分析偏差原因成为营销控制的一个难点。杂性致使分析偏差原因成为营销控制的一个难点。 要想确定产生偏差的原因，就必须深入了解情况，要想确定产生偏差的原因，就必须深入了解情况， 占有尽可能多的相关资料，从中找出问题的症结。占有尽可能多的相关资料，从中找出问题的症结。 2021/3/10授课：XXX39 采取改正措施采取改正措施 提高工作效率是营销控制的最后一个步骤。采提高工作效率是营销控制的最后一个步骤。采 取改正措施宜抓紧时间。取改正措施宜抓紧时间。 有的企业在制定计划的同时还提出了应急措施，有的企业在制定计划的同时还提出了应急措施， 这在实施过程中，一旦发生偏差可以及时补救。这在实施过程中，一旦发生偏差可以及时补救。 很多企业事先没有预定措施，这就必须根据实很多企业事先没有预定措施，这就必须根据实 际情况，迅速制定补救措施加以改进，以保证计际情况，迅速制定补救措施加以改进，以保证计 划目标能顺利实现。划目标能顺利实现。 2021/3/10授课：XXX4