人力资源管理-第四章_人力资源规划[高等教学]

1、第四章第四章 人力资源规划人力资源规划 Human Resource Management 不谋万世者，不足谋一时不谋万世者，不足谋一时 不谋全局者，不足谋一域不谋全局者，不足谋一域 张东 三全学院人力资源部 1行业材料 o当出现当出现职位空缺职位空缺时，企业是如何应对的？时，企业是如何应对的？ o多数企业：被跳槽打个措手不及。在出现职位空缺时，想办法多数企业：被跳槽打个措手不及。在出现职位空缺时，想办法 招人填补它。招人填补它。应急性管理应急性管理。 o这是不是好办法呢？这是不是好办法呢？ o好的办法：在出现职位空缺之前，就做好填补的准备。好的办法：在出现职位空缺之前，就做好填补的准备。 o

2、这个好办法就是这个好办法就是人力资源规划人力资源规划。 引言引言 2行业材料 第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述 Human Resource Management 3行业材料 Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划 一、人力资源规划的定义一、人力资源规划的定义 人力资源规划人力资源规划(Human Resource Planning) ： 当x=300， y=318。代入方程，解得a=18，b=1，得到回归 方程y=18+x，由此可得出当床位数增加到460个 时需要护士人员478人。 37行业材料 （1 1）组织内部人力资源的供给

3、预测方法）组织内部人力资源的供给预测方法 | 技能清单法技能清单法 | 岗位接替法岗位接替法 | 马尔可夫分析法马尔可夫分析法 四、人力资源供给预测四、人力资源供给预测 Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划 38行业材料 Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划 p技能清单法技能清单法 （员工基本能力情况（员工基本能力情况 调查表）调查表） 用来反映员工基本能用来反映员工基本能 力情况，主要包括员工力情况，主要包括员工 的培训背景、工作经历、的培训背景、工作经历、 资格证书、主管的能力资格证书、

4、主管的能力 评价等，评价等，反映员工竞争反映员工竞争 力力。 一般用于晋升人员、一般用于晋升人员、 管理人员接替、工作分管理人员接替、工作分 配、工作调动、培训、配、工作调动、培训、 工资奖励计划、职业生工资奖励计划、职业生 涯规划和组织结构分析涯规划和组织结构分析 等。等。 39行业材料 财务经理财务经理 高（高（50岁）岁）B/3 高（高（37岁）岁）B/2 财务副经理财务副经理 人事经理人事经理 李（李（45岁）岁）C/2 孟（孟（40岁）岁） B/1 人事副经理人事副经理 生产经理生产经理 王（王（41岁）岁）B/2 刘（刘（40岁）岁）A/2 生产副经理生产副经理 销售经理销售经理

5、俞（俞（38岁）岁）C/1 总经理总经理 张（张（48岁）岁）A/2 王（王（41岁）岁）B/2 生产经理生产经理 职位职位 职位职位 职任职任 职任职任 接替人接替人 接替人接替人 现职现职 现职现职 p岗位接替法（又称管理者继承计划）岗位接替法（又称管理者继承计划） 对管理人员状况调查、评价后，列出未来可能的管理人员入选，评价企业现有人员状况，对管理人员状况调查、评价后，列出未来可能的管理人员入选，评价企业现有人员状况， 判断他们晋升或调动的可能性，以预测企业潜在内部供给，当某职位空缺时，可及时补充。判断他们晋升或调动的可能性，以预测企业潜在内部供给，当某职位空缺时，可及时补充。 Huma

6、n Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划 40行业材料 马尔可夫分析法马尔可夫分析法 o又称转换矩阵法，是一种统计方法，主要是利用马尔可夫链即所谓的移动又称转换矩阵法，是一种统计方法，主要是利用马尔可夫链即所谓的移动 转移概率矩阵来预测。转移概率矩阵来预测。 o基本思路是：找出过去人事变动（如流入、流出和晋升等）的规律，以此基本思路是：找出过去人事变动（如流入、流出和晋升等）的规律，以此 来推测未来的人事变动趋势来推测未来的人事变动趋势。 o步骤：步骤： 建立一个人力资源转移矩阵建立一个人力资源转移矩阵 据上述资料进行预测据上述资料进行预测 据此制定人力

7、资源规划据此制定人力资源规划 Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划 41行业材料 马尔可夫模型马尔可夫模型示例示例 员员 工工 流流 动动 概概 率率 期初人数期初人数高层主管高层主管中层主管中层主管高级会计师高级会计师会计员会计员离职率离职率 高层主管高层主管400.800.20 中层主管中层主管800.100.700.20 高级会计师高级会计师1200.050.800.050.10 会计员会计员1600.150.650.20 员员 工工 调调 动动 估估 计计 期初人数期初人数高层主管高层主管中层主管中层主管高级会计师高级会计师会计员会计

8、员离职率离职率 高层主管高层主管40328 中层主管中层主管8085616 高级会计师高级会计师120696612 会计员会计员1602410432 预计人员供应量预计人员供应量406212011068 Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划 42行业材料 o 上表（A）表明，在任何一年里，平均80%的高层领导人 仍在该组织内，而有20%退出。大约65%的会计员留在原工 作岗位，15%被提升为高级会计师，20%离职。用这些历年 数据来代表每一种工作中人员变动的概率，就可以推测出未来 的人员变动（供给量）情况。将计划初期每一种工作的人员数 量与每

9、一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得到 组织内部未来劳动力的净供给量。 上表（B）表明，如果下一年与上一年相同，可以预计下 一年将有同样数目的高层领导人（40）人，以及同样数目的高 级会计师（120人），但基层领导人将减少18人，会计员减少 50人。这些人员变动的数据，与正常的人员扩大、缩减或维持 不变的计划相结合，就可以用来决策怎样使预计的劳动力供给 与需要相匹配。 o使用马尔科夫分析法进行人力资源供给预测的关键-人员转移率矩阵表。 而在实际预测中，受各种因素的影响，人员转移率往往是大致的估计，这 会影响预测结果的准确性。 43行业材料 外部供给在大多数情况下并不能被企业所直控制，

10、外部供给预测分外部供给在大多数情况下并不能被企业所直控制，外部供给预测分 析主要是判断影响供给的因素，对外部供给的有效性和变化趋势预测。析主要是判断影响供给的因素，对外部供给的有效性和变化趋势预测。 外部人力供应主要包括：失业人员、学校毕业生、退伍军人、 其他组织的流出人员等。 影响组织外部人力资源供给的因素：影响组织外部人力资源供给的因素： o 宏观经济形势和失业预期宏观经济形势和失业预期 o 人口状况人口状况 o 劳动力市场状况劳动力市场状况 o 政府的政策法规政府的政策法规 （2 2）组织外部人力资源的供给预测）组织外部人力资源的供给预测 Human Resource Managemen

11、t 第四章人力资源规划第四章人力资源规划 44行业材料 o本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增长率本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增长率 o地区人力资源的总体构成（年龄、性别、所受教育等）地区人力资源的总体构成（年龄、性别、所受教育等） o地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力度、本地区高等院校、研究地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力度、本地区高等院校、研究 所数量与质量）所数量与质量） o本地区经济发展水平本地区经济发展水平 o本地区物价水平（通胀率）本地区物价水平（通胀率） o本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格本地区同行业劳动力平均价格以及与

12、其他地区比较价格 o本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作价值观本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作价值观 o地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量与质量地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量与质量 o国家、地区法规的影响国家、地区法规的影响 Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划 45行业材料 o 人力资源供求总量平衡，结构不合理人力资源供求总量平衡，结构不合理 o 人力资源供大于求（过剩）人力资源供大于求（过剩） o 人力资源供小于求（短缺）人力资源供小于求（短缺） Human Resource Manag

13、ement 第四章人力资源规划第四章人力资源规划 五、人力资源供求平衡五、人力资源供求平衡 46行业材料 企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使供需总量达到平衡，企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使供需总量达到平衡， 往往也会在层次和结构上出现不平衡。往往也会在层次和结构上出现不平衡。 对于结构性的人力资源供需不平衡，采取措施实现平衡：对于结构性的人力资源供需不平衡，采取措施实现平衡： o第一、人员内部重新配置，包括晋升、调动、降职等，弥补空缺职位，满足这第一、人员内部重新配置，包括晋升、调动、降职等，弥补空缺职位，满足这 部分的人力资源需求部分的人力资源需求 o

14、第二、对人员有针对性专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作第二、对人员有针对性专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作 o第三、人员置换，释放那些企业不需要人员，补充企业需要人员，以调整人员第三、人员置换，释放那些企业不需要人员，补充企业需要人员，以调整人员 的结构的结构 Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划 1 1供给和需求总量平衡，结构性失衡供给和需求总量平衡，结构性失衡 47行业材料 多发生在企业经营萎缩阶段，解决人力资源过剩，从供给和需求两方面平衡多发生在企业经营萎缩阶段，解决人力资源过剩，从供给和需求两方面平衡 o第一、扩大经营规模或

15、开拓新的增长点，增加对人力资源的需求第一、扩大经营规模或开拓新的增长点，增加对人力资源的需求 o第二、永久性裁员或辞退员工第二、永久性裁员或辞退员工 o第三、合并或裁减某些臃肿的机构第三、合并或裁减某些臃肿的机构 o第四、制定优惠政策措施，鼓励员工提前退休或内退第四、制定优惠政策措施，鼓励员工提前退休或内退 o第五、冻结招聘，停止从外部招聘人员，自然减员减少供给第五、冻结招聘，停止从外部招聘人员，自然减员减少供给 o第六、缩短员工工作时间，实行工作分享或者降低员工工资，减少供给第六、缩短员工工作时间，实行工作分享或者降低员工工资，减少供给 o第七、制定全员轮训计划，为企业的扩大再生产准备人力资

16、本储备第七、制定全员轮训计划，为企业的扩大再生产准备人力资本储备 o第八、加强培训，使员工掌握多种技能，鼓励员工自谋职业第八、加强培训，使员工掌握多种技能，鼓励员工自谋职业 2 2供给大于需求供给大于需求 Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划 48行业材料 主要在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓使其，要增加供给，主要在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓使其，要增加供给， 这一阶段也常常是人力资源结构调整的最好时期。这一阶段也常常是人力资源结构调整的最好时期。 o第一、从外部雇佣人员，包括返聘退休人员，根据企业自身的情况，雇佣全职或第

17、一、从外部雇佣人员，包括返聘退休人员，根据企业自身的情况，雇佣全职或 兼职的，如果需求是长期的，雇佣全职的；如果短期需求增加，可雇佣兼职或临兼职的，如果需求是长期的，雇佣全职的；如果短期需求增加，可雇佣兼职或临 时的时的 o第二、提高现有员工工作效率：改进生产技术、增加工资、技能培训、调整工作第二、提高现有员工工作效率：改进生产技术、增加工资、技能培训、调整工作 方式等方式等 o第三、延长工作时间，让员工加班加点第三、延长工作时间，让员工加班加点 o第四、降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调整，增加内部的流动来提高第四、降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调整，增加内部的流动来提高 某些

18、职位的供给某些职位的供给 o第五、可将企业有些业务外包，减少对人力资源的需求第五、可将企业有些业务外包，减少对人力资源的需求 3 3供给小于需求供给小于需求 Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划 49行业材料 Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划 50行业材料 战略规划 人力资源规划 人力资源需求预测需求与供给比较 人力资源供给预测 供给=需求 劳动力剩余劳动力短缺 不采取行动限制雇佣、解聘 提前退休等 招聘、选择 培训等 外部环境与内部环境 Human Resource Managemen

19、t 第四章人力资源规划第四章人力资源规划 51行业材料 Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划 52行业材料 第三节第三节 人力资源信息系统人力资源信息系统 Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划 53行业材料 o 组织目标与战略分析组织目标与战略分析 o 提供人力资源信息提供人力资源信息 o 人员预测人员预测 o 供需匹配供需匹配 o 执行计划与实施监控执行计划与实施监控 o 评估人力资源规划评估人力资源规划 回顾：人力资源规划的执行与评价回顾：人力资源规划的执行与评价 Human Resou

20、rce Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划 54行业材料 控制和评估的目的在于检查规划的成效：控制和评估的目的在于检查规划的成效： 1.安全的评估系统：安全的评估系统： 评估标准：可行性高而又有弹性的评估标准；比较标准和能评估标准：可行性高而又有弹性的评估标准；比较标准和能 达到实际成果的方法；能查寻到偏差和矫正的方式达到实际成果的方法；能查寻到偏差和矫正的方式 评估内容：实际劳动力市场与预测的比较分析；工作计划预算与实际活动成本的评估内容：实际劳动力市场与预测的比较分析；工作计划预算与实际活动成本的 比较；人力资源规划目标的成效；整体人力资源规划的成本效益分析。比较；

21、人力资源规划目标的成效；整体人力资源规划的成本效益分析。 2.有效的控制环节有效的控制环节 重点：对企业人力资源供应情况、人员使用情况与人力资源成本的控制重点：对企业人力资源供应情况、人员使用情况与人力资源成本的控制 前提：完善的人力资源信息系统前提：完善的人力资源信息系统 人力资源规划的评估与控制人力资源规划的评估与控制 Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划 55行业材料 o 人力资源信息系统：收集、汇总和分析与人 力资源管理有关信息的工作体系。 旨在为人力资源管理决策提供必要的信 息的计算机系统，包括相应的硬件、软件和 数据库。企业使用人

22、力资源信息系统来获取、 存储、分析和传送有关企业雇员状况的信息。 Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划 人力资源信息系统的定义人力资源信息系统的定义 56行业材料 o 1 1改善企业人力资源管理的效率。改善企业人力资源管理的效率。 o在使用人力资源信息系统之后，人力资源管理人员可以将数据 的保存和分析计算工作交由相应的程序来处理，减少处理大量 纸质文件的时间。 o更重要的是，雇员资料、考勤记录等人力资源数据记录工作的 自动化可以大大提高人力资源管理工作的效率，一方面使人力 资源管理者从繁忙的文件处理工作中解脱出来，腾出时间来考 虑组织和雇员的

23、实际需求。另一方面通过对人力资源数据流程 的进一步改善，以期从相应的部门获得更多有价值的信息，为 企业战略的制定提供帮助。 o这样，企业人力资源管理部门就可以真正实现从“成本消耗” 部门向“价值创造”部门的转变。 Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划 建立人力资源信息系统的意义建立人力资源信息系统的意义 57行业材料 o 2 2提高企业人力资源管理的水平。提高企业人力资源管理的水平。 o人力资源信息系统提供的数据使得管理者在进行管理决策时能 够做到有根有据，而不是依据经验和直觉做出决策，促进企业 实现人力资源管理工作的科学化和规范化。 o比如，当企业人力资源管理人员进行雇员流动率分析时，传统 的方法是用手工方法对企业不同业务部门雇员的教育背景和任 职时间长短等因素进行考察。而在配备了人力资源信息系统之 后，系统可以依赖相应的软件迅速对近期影响企业雇员流动率 的关键因素进行排序。 Human Resource Management 第四章人力资源规划第四章人力资源规划 建立人力资源信息系统的意义建立人力资源信息系统的意义 58行业材料 o 3 3增强企业员工的组织认同感。增强企业员工的组织认同感。 o如果企业将人力资源信息系统建立为一个开放式的系统，对企 业内不同