自考人力资源管理重点笔记总结

1、人力资源管理重点笔记 第一章：人力资源管理导论 一 人力资源概述 人力资源：指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力的 总和，是包含在人体内的一种生产能力并以劳动者的数量和质量来表 示的资源。 人力资源作为一种经济资源，它具有一些资本属性。 资本有三个普遍特征：1它是投资的结果 2、在一定时间内，它能不断带来收益 3、在使用中会出现有形磨损和无形磨损 人口资源：指一定范围内的所有人员的总和，是以人口总数来表 示的资源，它是人力资源的基础，人口资源强调的是数量观念。 人才资源：1杰出性角度：指少数能够推动历史发展，社会进步 的杰出人士。 2技能型角度：指所有具有一技之长的人 3可操作性角度：

2、指具有中专以上学历，具有初级以 上专业技术职称，以及虽无学历职称，但在管理和 技术冈位上工作的人。综上所述，人才资源是指 定范围内人力资源中能力较强，素质较高的人的总 和，其强调的是质量观念。 三者数量关系：人口资源 人力资源 人才资源 人力资本: 指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所 形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。 人力资源和人力资本的关系简单的可以理解为：人力资本存在于人力 资源之中，人力资源经过教育、培训等投资可以转化为人力资本。 人力资源更多强调的是：生理性、物理性和来源性 人力资本更多强调的是：人力的经济性、公用性和利益性 两者具体区别: 1、两者概念的范围

3、不同（人力资源包括自然性人力资源与资本性人 力资源） 2、两者所关注的焦点和研究的角度不同 （人力资本是个经济学概念 ，关注的是人力资源投入产出问题；人力资源是管理学概念，关注的 是挖掘和提高员工潜力、提高劳动生产率） 二人力资源的特征和作用 人力资源特征：1、生成过程的时代性 2、开发对象的能动性 3、使用过程的时效性 4、开发过程的持续性 5、闲置过程的消耗性 人力资源的作用：1、人力资源是现代组织中最重要的资源 2、人力资源是经纪增长的主要动力 3、人力资源是财富形成的关键要素 三人力资源的相关理论 （一）舒尔茨的人力资本理论 美国芝加哥大学教授，早年从事美国农业经济研究 50年的农业专

4、 家西奥多舒尔茨认为：人不仅是种资源而且是一种资本，叫做“人 力资本”，并形成了人力资本学说。他在I960年发表人力资本投资 ，被誉 力资本之父”，并获得1979年经济学奖。 舒尔茨的人力资本理论有以下四个要点： 1、人力资本体现在人的身上，表现为人的知识、技能、经验 和熟练程度，即表现为人的体力，智力、能力等素质的总和。 2、人力之本通常用人的数量、质量以及有效劳动时间来计算 3、人的能力、素质是通过人力投资而获得，因此，人力资本 又可以理解为对人力的投资而形成的资本。 4、人力是一种资本，无论对个人还是对社会，其投资必然有 收益，即人力资本可以带来利润。 （二）人性假设理论 1、“经纪人”

5、假设：认为人的行为是在追求本身的最大利益，人工作 的最大动机就是为了获得经济报酬（美国管理学家麦格雷尔提出，称 其为X理论） 2、“社会人”假设：认为人不仅有经济需求，而且有社会需求，物质 刺激对于调动人的积极性只有次要意义，满足人的社会需求比满足人 的经济需求更能调动人的积极性（人际关系学说倡导者梅奥根据霍桑 实验首先提出来的也称“人际关系”理论） 3、“自动人”假设：认为人都有充分发挥自己潜力及表现自己才能的 愿望，只有当人的潜力和才能都得到充分发挥，人才会得到满足（自 动人又称“自我实现人”此假设由美国著名心理学家马斯 洛提出。麦格雷戈把自动人假设称为 Y理论） 4、“复杂人”假设：认为

6、人既不是单纯的经纪人，也不是完全的社会 人，更不是纯粹的自动人，而应该是因时因地因不同情况而采取适当 反应的复杂人（薛恩于20世纪60年代末70年代初提出，根据这一 假设，美国心理学家约翰莫尔斯和洛希又提出超Y理论） 四、人力资源管理概念 人力资源管理的概念包括 1、宏观人力资源管理：是国家层面和全局性的人力资源管理，是对 一个国家或一个地区的人力资源实施的管理， 它是指在全社会的范围 内，对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程。其目的在于调整 和改善人力资源人力资源的整体状况，使之适应社会发展的要求促进 社会经济的良性运行和健康发展。 2、微观人力资源管理：指的是特定组织（企业、事业单位、

7、政府部 门、其它公共部门）的人力资源管理。本书所讲的是微观人力资源管 理，简称人力资源管理。 人力资源管理：是依据组织发展需要，对人力资源获取、整合、开发 、利用等方面所进行的计划、组织。领导、控，以充分发挥人的潜力 和积极性，提高工作效率，实现组织目标和个人发展的管理活动。 人力资源管理的作用：1、协助组织达成目标（最重要） 2、充分发挥组织中全体员工的技术和能力 3、为组织招聘和培训合格的人力资源 4、使员工的工作满意度和自我实现感得到最 大限度的提高 5、就人力资源管理政策、制度等于相关人员 进行沟通 调动人的积极性是人力资源管理永恒的主题 人力资源管理活动主要有以下几点： 1、工作分析

8、与工作设计 2、人力资源规划 3、招聘管理 4、员工素质测评 5、员工培训 6、绩效管理 7、薪酬管理 评估则是对招聘活动的效益与录用人员的质量进行评估。 招聘者的职责：在招聘过程中，传统的人事管理和现代的人力资源管 理工作职责不同。在过去，员工招聘的决策与实施完全由人事部门招 聘者负责，用人部门的职责仅仅是负责接收人事部门招聘的人员，完 全处于被动的地位。而在现代组织中，起决定性作用的是用人部门， 它直接参与整个招聘过程，并在其中拥有计划、初选与面试、录用、 人员安置与绩效评估等决策权，完全处于主动的地位，人力资源部门 只在招聘过程中起组织和服务的功能 人员招募（意义）是招聘系统中的首要环节

9、，他是根据组织的具体需 要，发布招募信息，通过各种途径寻找满足空缺岗位需要人员的过程 。人员招募的目的是形成一个候选人的蓄水池， 为组织挑选合适员工 并提供充足的备选对象。其过程包括三个步骤：一是制定招募计划， 二是实施招募计划，三是招募效果评估 招募成本公式：招募成本二招募总费用/聘用人数 招募计划的实施具体包括：招募人员的选择、招募地点的选择、招募 开始时间的确定、招募渠道的选择、招募信息的发布、招募的宣传策 略等。 合格的招募人员应具备以下基本条件： 1、良好的个人品质和修养 2、相关的专业背景 3、丰富的社会工作经验 4、优秀的人际交往能力 5、对组织内部情况十分了解 6、对拟招募岗位

10、的工作特点及要求非常熟悉 7、了解各种人员素质测评技术 8能有效面对各种应征者，掌控招募进程 9、能公正、客观、准确地识别应征者 10、能充分展现组织形象 招募渠道的选择：根据招募对象的不同，可将招募渠道分为内部征招 和外部征招。前者有内部晋升和职业转换等渠道；后者有自荐，员工 引荐、广告招募、就业机构招募、专业猎头机构招募、大学校园招募 、网络招募和特色招募等渠道。 人员选拔过程：一般分为初选和精选两个阶段。初选主要由人力资源 部负责进行，它包括求职者背景与资格的审查（初步筛选）和初次面 试（考察面试）。精选包括笔试、心理测验、第二次面试（诊断面试 ）、甄选决策和体检。一般由人力资源部和用人

11、单位的负责人共同协 作进行。 人员选拔方法有笔试、心理测试等简便的团体测试，又有结构化面试 及情景模拟等复杂测评，可根据不同需求加以选择。 面试的概念、要素及优缺点: 面试时人员选拔中最传统也是最重要的一种方法。 狭义的说，面试就 是面谈的意思，指通过主试者与应聘者双方面对面的观察、交流等双 向沟通方式，了解应聘者素质、能力与求职动机的一种选拔技术。广 义的说，面试是主试者通过与应聘者直接交谈或者置应聘者于某种特 定情景中进行观察，从而完成对其适应职位要求的某些能力、 素质和 资格条件进行测评的一种方法。 面试有五大要素：即被试者（应聘者）、主试者（评委、测评内容（ 试题、评分标准）、实施程序

12、、面试结果 面试与笔试比较，优点是考察内容深入广泛、考察灵活、持续时间较 长、防止舞弊、可测试多方面的能力；缺点是随意性强，实施过程不 规范，评分客观性和一致性差；对有关应聘者的品格、诚实度、忠诚 度、技能等方面难以完全把握。 面试的类型： 1、初步面试与诊断面试 2、个别面试、小组面试、集体面试及流水式面试 3、结构化面试、非结构化面试与半结构化面试 4、压力面试与评估性面试 5、行为描述面试与能力面试 面试的基本步骤：包括准备、接触、了解背景、询问有关工作问题、 向应聘者提供某些信息、结束面试、面试评价等。 第六章人员素质测评 人员素质测评：指测评者采用科学的测量方法和手段对被测评者的身

13、体素质和心理素质进行测量和评价的过程。人员素质测评包括“测” 和“评”两层含义。“测”指测试，是以量化的方式对人的能力水平 及倾向、个性特点和行为特征等进行测量。“评”指评价，是以定型 化的方式对人的水平及倾向、个性特点和行为特征等进行评价 人员素质测评的作用：有利于个人职业生涯规划的制定与实施，可以 帮助被测评者选择自己的职业，结合现代职业人应具备的素质制定合 理的未来发展计划，不断适应现代职业队从业人员的要求。 对组织而 言，人员素质测评可以帮助组织有效的选拔和合理的利用人才，做到 才尽其用；通过帮助员工了解他们自己的素质，帮助他们制定和实施 职业生涯规划，还有利于提高组织的凝聚力和工作效

14、率。具体来说 1、人力素质测评是科学的人力资源开发的基础 2、人员素质测评为招聘选拔提供科学的评价技术和工具 3、人员素质测评为人岗匹配提供基本依据 人员素质测评的原则 1、客观性原则。测评必须以人员的素质，能力、绩效等为客观基础 ,以被测评者实际所表现出来的行为和事件为依据，尽量减少甚至是 排除测评者的主管随意性 2、标准化原则。由于人员素测评的结果很容易受到测评者主管因素 的影响，子啊进行素质测评的时候就必须强调标准化。 标准化原则主 要包括程序的标准化、施测条件的标准化、测量工具的标准化和施测 方法的标准化。 3、信度和效度的原则。测评的结果是指测量结果的可靠性、一致性 和稳定性程度，即

15、测验结果是否反映了被测这稳定的、一贯性的真实 特征；效度是指测量的有效性，即测量工具和手段能够准确测出所需 测量的事物的程度。信度是效度的前提条件，效度是科学的测量工具 所必须具备的最重要的条件 4、可行性原则。任何一项人员素质测评方案所需要的时间、人力物 力、财力应为使用者的客观条件所允许。在进行可行性分析时，应考 虑限制性问题分析、目标效益分析以及潜在问题分析 5、可比性原则。人员素质测评的一个重要目的就是一句测评的分数 ，在不同素质特征的人员中做出选择。因此，在进行人员素质测评是 要确保测评所得到的分数具有可比性 面试的特点： 1、对象的单一性 2、内容的灵活性 3、信息的符合性 4、交

16、流的直接互动性 5、判断的直觉性 面试的内容：包括仪表风度、知识点广度与深度、实践经验与专业特 长、工作态度与求职动机、事业进取心、反应能力与应变能力、分析 判断与综合概括能力、兴趣爱好与活力、自我控制能力与情绪稳定性 、口头表达能力和沟通能力等。此外，面试时还要了解工作与生活中 需要或亟待解决的问题，介绍本单位及拟招聘职位的情况与要求， 讨 论有关薪酬与福利、待遇等切身利益的解决方案，准备并回答应聘者 可能要问到的一些问题。 情景模拟：完全模拟现实中的经营管理情境，对实际操作有高度仿真 性。这些情境模拟包括些某一问题的调查报告，发表口头演说，处理 一些信件与公文，接待基层工作人员或向上级汇报

17、工作等。 它如实地 模拟特定的工作条件和环境，并在特定的工作情境和压力下实施测评 。测得的结果不仅包括一般的心理素质而且包括管理人员解决问题的 实际动手能力。 人员素质测评实施的基本要求是：所有的被测评者都在相同的条件下 表现出自己的真实行为。这就要求测评是使用标准的提示语，制定标 准的时间限制，创造合适的测试环境以及控制施测中可能影响测评结 果的其他因素。 人员素质测评的过程包括：准备阶段、实施阶段、评定结果阶段以及 跟踪检验和反馈阶段 第七章员工培训 培训：指组织根据经济和社会发展特别是自身实际工作的需要，采用 多种多样的形式对员工进行有目的、有计划、有组织、有层次、多渠 道的培养、教育和

18、训练活动。其目的在于提高员工各方面素质和能力 ，使之适应现职工作或未来发展需要。 培训的作用： 1、培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段 2、培训是快出人才、多出人才的重要途径 3、培训是调动员工积极性的有效方法 4、培训是建立优秀组织文化的有力杠杆 员工培训的基本流程包括：高质量的培训需求分析、精细的培训规划 方案设计、认真的实施培训计划、有效的培训成果转化和准确的培训 效果评估等一系列环节。 员工培训方法之一头脑风暴法 头脑风暴法又称智力激励法，是通过会议的形式让所有参加者在自由 愉快、畅所欲言的气氛中，自由的交换想法或点子，每个人毫无顾忌 的提出自己的各种想法，让各种思想火

19、花自由碰撞，好像掀起一场头 脑风暴，以此激发与会者的创意及灵感，以产生更多有创意的方法。 头脑风暴法应遵循的原则： 1、禁止批评和评论 2、以量求质 3、异想天开 4、鼓励综合 头脑风暴法实施的基本要点： 1、确定需要，明确目标 2、选择人员，组成小组 3、讲明要点，营造气氛 4、多出点子，认真记录 5、筛选组合，需找最优 其优点： 1、简便易行。头脑风暴法没有高深的理论，对环境没有特殊要求， 实施起来简单易行 2、集思广益。头脑风暴法能够使与会人员通过交流信息、相互启发 ，产生思维共振，起到集思广益的作用，从而极大的提高管理决策的 质量与效率 3、创新性强。头脑风暴法由于使用了没有拘束的规则

20、，使与会人员 没有心理压力，能在短时间内获得更多创造性的成果 4、培养人才。由于头脑风暴法采用了自由畅谈、禁止批评等规则， 这样不仅有助于创新并且还可以发现并培养思路开阔， 有创造力的人 才 5、增强团队精神。头脑风暴法为参加会议的人员创造了一个无拘无 束的信息交流平台，大家可以自由发表自己的意见和看法， 从而增进 与会人员的交流与了解，有助于增强群体凝聚力和团队精神 影响因素： 1、主持人的个人素质。头脑风暴法成功的关键，很大程度上取决于 主持人的素质，一般来讲，一个合格的头脑风暴法主持人需要具备下 列条件：了解召集会议的目的；思想敏锐，表达归纳能力强；掌握头 脑风暴法的原则；善于引导大家思

21、考和发表观点；善于阻止相互间的 评价与批评 2、与会人员自身的素质和水平 3、环境因素 4、问题的难以程度等 游戏培训法：指有两个或更多的参与者在游戏规则的约束下， 相互竞 争达到预期目标的培训方法。游戏法能够激起受训员工的学习兴趣和 好奇心，使员工在模拟演练中学习知识、开拓思路，提高解决问题的 能力 游戏法的原则： 1、制定游戏规则。没有明确的游戏规则，会使游戏变成一场闹剧。 只有制定游戏参加者的约束制度，使游戏有章可循，才能顺利进行。 参加者担任不同的角色，明确自己能做什么，不能做什么，通过做事 领略到许多新鲜的知识，从而实现从不同角度来审视自己和他人， 有 助于开阔参加者的视野 2、游戏

22、需要有结果。游戏的结果不是目的，而是通过游戏结果使学 员对培训内容有更深刻的认识，加深对知识的理解。在一些引入竞争 比赛的游戏培训活动中，要有最终的胜负者，这对胜者是一种鼓励， 对败者也是一种激励 游戏法的优点：在于营造轻松的氛围，获得充分的释放，让受训者在 游戏过程中学习，在学习的过程中思考。不同的培训目的，选择不同 的游戏。常见游戏活动如：沙漠遇险、孤岛求援、红黑游戏、海上沉 船等 缺点：在于游戏开发时间较长，培训占用的时间也较多，如果培训师 讲解能力不够，则会使游戏失去培训的意义 第八章绩效管理 绩效管理的作用： 1、引导性作用。绩效管理活动中往往蕴含、体现着管理者的特定目 的或偏好，英

23、国管理学者赛茨指出“绩效某种程度上是组织偏好的同 义词”传统工业企业偏重对生产流程的控制，因此次品率、生产量、 流程规范性往往是其绩效管理的关键， 而对于高薪技术企业而言，其 生产过程中的创新性、人力资源素质等绩效因素是其主要关注点 2、价值型作用。组织绩效管理中的偏好和导向即是组织已有价值的 具体体现，其在具体实施过程中，又会催生出新的组织价值系统 3、战略新作用。传统的绩效管理活动中，绩效系统往往在组织中扮 演着“调节器”、“指示器”的作用，其只是执行具体组织目标、偏好 的工具。而战略性绩效管理不仅关注“如何管理”问题，更对“因何 而管”这一根本性价值问题发问，通过价值目标明确的绩效活动最

24、终 保障组织战略目标的实现 绩效考核：指考评主题对照工作目标或绩效标准， 采用科学的考评方 法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工 个人发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程 作用：没有绩效考核就无法对员工过去的绩效进行评定， 无法发现员 工在过去的工作中存在的问题，也无法提出改进的对策和建议。 从绩 效考核本身来看，可以实现两个目的：一是管理目的，即通过绩效考 评结果为许多重要的人力资源管理决策提供依据； 二是发展目的，即 通过绩效考评结果来辨别员工的潜在能力， 并未员工规划未来职业发 展提供基础 绩效反馈的内容： 1、针对问题进行沟通。管理者要对绩效考核结果中员工在

25、工作绩效 中存在的问题或不足进行反馈。因为这些问题和不足可能是影响员工 绩效提高和阻碍员工自身发展的“根源”，通过绩效反馈让员工了解 自己再工作绩效上存在的问题，并和员工一起分析产生问题的原因， 引导和帮助员工改进不足 2、对绩效中取得的进步进行反馈。管理者不仅要关注员工在绩效考 核中的不足，同时要对绩效考核结果中的员工在工作中取得的进步进 行反馈，认为这样有助于员工减少错误的行为， 从而使问题得以改进 ，常常忽视对取得的进步或成就的反馈。实际上，对取得的进步进行 反馈同样重要，通过进行反馈有助于强化人们的正确行为， 有利于强 化员工在以后的工作中继续保持优良的业绩并不断地实现进一步的 突破

26、绩效反馈面谈前的准备：包括面谈时间、面谈场所。面谈所需资料的 准备 绩效反馈面谈应注意的问题: 1、确定好面谈目的 2、面谈内容要具体 3、肯定员工的优点与进步 4、尽量减少批评 5、鼓励员工积极参与面谈过程 6、避免冲突与对抗 7、重点放在问题的解决上 8制定具体的绩效改善目标 常用的绩效考核方法： 1、配对比较法。配对比较法是评价者根据某一标准将每一位员工与 其他员工进行逐一比较，两两比较，并将每一次比较中的优胜者选出 。最后，根据每一名员工根据得胜次数的多少来进行排序。运用配对 比较法来对员工的业绩进行排序，评定结果更客观，也比简单排序法 更加有效。这一方法需要对被考核者进行 N(N-1)/2次的比较，才能 对被考核这进行排序。如果被考核者超过5人，需要比较的次数就非 常多，耗时耗力。而且只能给出相对的评价，无法判断出被考核者之 间的差距 2、强制分布法。强制