IT项目的质量、进度、成本和风险管理汇总

1、IT 项目的质量、进度、成本和风险 管理成都微软技术中心苗宁摘要本篇论文将从质量、进度、成本和风险四方面，阐述IT项目管理中遇到的 问题，并结合本次项目经理的理论培训，论述项目管理的重要性 和对项目成功 发挥的作用。、, 、-前言作为项目经理带了几年的团队和IT 项目，项目的质量、进度、成本和风险管理就像是一个 综合的复杂矛盾体，无论是在 顺利还是不顺利的项目中，都一直多多少少的困 扰着团队也困扰着我。项目的最终目的是向用户按计划交付集成开 发完成的系统，用户希望得到合格 可用、方便快捷、运行稳定的高质量成果，而项目质量的第一负责人就是项目经理， 但是在项目过程中，过分强调项目质量，往往会拉大

2、项目进度，造成项目的成本增 加，甚至出现延期的风险；而一味的追求进度，必然造成项目的质量下降，短期看， 似 乎成本下降了，但是其中 蕴藏着巨大的返工 风险，一旦用户在使用过程中，特别 是实 际使用一段时间之后，发现了必须修改的问题，甚至可能造成项目交付使用之 后却 面临要么返工重做，要么宣告失 败的尴尬局面。质量、进度、成本和风险管理，在项目中如此的相互依 赖、相互作用和影响，那 么，项目经理应该如何处理好这些棘手的事情，最大程度的保 证项目成功呢？下面， 我就从这四个方面 结合自己的 实践，论述项目管理在 项目中发挥的作用，以及我的 认识和理解。质量管理，强调 “第一次就把事情做 对”克劳斯

3、比有句名言：“质量是免费的”。他认为“真正费钱的是不符合 质量标准的 事情-没有第一次就把事情做 对 ”。因为，那些不符合质量标准的工作，那些没有第一次就 做好的工作，就必须进行补救，就会使企业产生额外的支出，包括时间、金钱和精力。由此而 产生了质量损失。朱兰博士将此类损失喻为“矿中黄金”，其蕴藏量非常 丰富 。这些损失又象一座巨大的 “水面冰山 ”只露出小小一角，而其大部分 还深没 “水中 ” 未被人们所认识。因此对“矿中黄金”进行开采，将“冰山”全部推出 “水面”，并加以挖 掘，这就是质量经济性管理的基本思路。从上述文字不 难看出，质量的 优劣对项 目进度和成本的影响是巨大的。在 软件 开

4、发项目中，最终产品包含软件本身和 项目文档，质量管理的重点和 对象一般也放 在软件质量和文档 质量上，通常，我们在项目开发中采用 测试、走查、抽查、互查的 方式来把握 质量，但是，实践中，测试基本对发现软 件本身的 bug 和缺陷有用，但是 对软件的质量缺乏有力的支撑，采用的 审查方式，也会因人而异的 存在一些不足之 处，特别是检查的频度和粒度，往往导致检查制度在项目中无法 贯 彻和持久的操作。该如何在 项目中进行质量管理？有没有更好的 选择？其实还是有几点可以遵循 和借鉴：1、要把质量建立到 产品中，审查不是问题的答案，它来得太晚也不可靠，也不 产生质量；2、提高质量不是一朝一夕的事， 应该

5、持续改进系统开发过程从而提高 质量 和劳动生产率；3、项目经理要充分了解 项目成员的技能，建立工作培 训计划，每个人都要受到培 训，开发 技能和知 识水平要提高；4、为所有 项目组成员建立起教育和自我提高的机制在这个前提下，我们探索并进行了以下的 尝试：1、不再单纯的强调某个项目的质量，而是注重不断持 续改进的过程和方法；2、制定规范，包括项目开发规范、文档规范，在项目开始前就 获得所有 项 目组成员的共识，并不断强化；3、充分了解每个 项目组成员的专业 技能，并根据情况提供必要的培 训；4、强化评审机制，包括需求评审、设计评审 ，确保项目出发点的正确性和 共识；5、加强测试，特别是边界情况的

6、 测试；6、加强代码检查 ，一方面是代码的规范，一方面是代码的质量。实践中，我们发现，提高质量的第一要 诀，就是：第一次就把事情做对。 进度管理，找出项目的关 键路径IT项 目一旦开始，最常看到和提到的，就是加班。不加班的原因都一 样，加班的原因各 有不同，归结起来，就是进度出现了问题 ，怎么办？加班。用搬砖为例，一堆砖一个人要一天 时间搬完，如果有皮鞭和喝 骂，可能会提前一 、两个小时，如果有狼狗和刺刀，可能会提前半天，但是 IT项目不能通过皮鞭、狼狗和刺刀来增加进度，因为IT项目和搬 砖不一样，它本身是一个带有创造性过程的脑力劳动，绝大多数 时候，项目本身不能凭借单纯的增加人手和施加高 压

7、就能提高进度，同时，在T项目中，还经常会出 现由于技 术问题而导致延期的情况。怎么办？增加人手和 压力不仅不解决问题，还会不断的因 为突发事件延期！相 信这是每一个 项目经理都曾 经遇到和会遇到的 头痛问题，同时，我也相信，绝大多数 项目经理都知道，这种情况，要找出项目的关键路径，加快关键路径上的 项目活动， 才能 获得项目进度的提升。但是，往往我们 在项目管理中面 临的窘况是，关键路径找 出来，项目进度仍然时常无法保 证。带着实践中的疑 问，把目光落在在理论学习上，不难发现 ，找出关键路径的做法 无疑是正确的，但是，当我 们 把焦点放到 对关键路径上的工作、活 动的分解，时间 的 估算，进度

8、的编制是否合理、正确的 时候，终于发现了问题：如果在错误的工作任 务的分解，或者不当的 时间估算，甚至不对的进度编制的 情况下，关键路径本身就存在着 问题 ，从一个错误的命题出发，得到的肯定不会是一 个正确的 结果，在一个不正确或者存在 问题的关键路径上下功夫，只会 让进 度问题 更大，即使勉强做完，相信项目组也已经人仰马翻、天昏地暗了。所以，找寻关 键路径，不是项目开始之后，而是 项目开始之前，一个正确的关 键 路径，一定是以正确的工作任 务分解、恰当的 时间估算、合理的进度编制为前提条件 的。项 目开始前，正确的理解客 户需求、正确的分解工作任 务，定义正确的关键路径，才能在项目中，通过提

9、高关键路径上的 进度，来合理的提高项目 进度。成本管理，不当家不知柴米 贵IT行业有一个特点，加班多，支付员工加班费的公司很少，在没做 项目经理之前，我觉 得这种情况很不可思 议，从开始负责项目管理之后，越来越 觉得成本管理的重要性。首先，作为项目经理，要争取让项目最大程度盈利，为公司挣取利润，才能为项 目 组成员 争取利益；二，在现在激烈的 IT竞争中，项目的合同价格下利 润空间已经很薄；三，在技术因素和用 户需求变动的情 况下,IT项目很容易造成延期；四，作 为公司 办公，每个人天的平均运行成本相当高， 项目每 一天延期，成本都是乘以 项目组人数在增 长，在利润已经 很薄的情况下，没有好的

10、成 本管理，一个项目如果不盈利甚至 亏本，那么对公司、项目组、个人的利益都有 连锁 影响和不可估量的 损失。如果说，对用户而言，项目经理是项目质量的第一 负责人，那么，对公司和项目 组成员而言，项目经理也是项目成本的第一 负责人，要确保在批准的 预算内完成项 目。成本管理，到底管理哪些内容，如何管理？首先是资源计划，在我们实际 的项目中，主要视项目大小，来确定资源计划的形 式，如果项目比较小，资源计划就在 项目计划中用一个章 节来记录，如果项目比较 大 ，会单独成一个文档，进行分析确 认，最后提交评审。在资源计划中，首先要根据 项 目的阶段和里程碑，明确项目完整生命周期中要完成每个 阶段目标所

11、需要的物 质 资 源，包括人、设备、材料，这些资源的种 类和数量。实践证明，把资源计划细化到 项目 每个 阶段，明确种类和数量，是有效进行成本管理、节约 成本的第一步。其次，根据上述的资源计划，结合项目每个阶段的时长，确定完成这些阶段所需 要的资源成本。接着，结合资源计划、成本估计，估算项目成本，再和公司 拟定的总预算进行比较，如果两者差异不大，说明成本 预算合适，如果差异太大，需要重新确定 到底是公司的 总预 算过少，还是项目的资源规划过大，最后达到公司和 项目组都认 可的成本。最后，就是项目 进行过程中的成本控制，一方面 计划中所需的 项目组成员要尽 量做到结构和人数合理，避免由于估算不足

12、而在开 发过程中增加 项目组人手，另一 方面要尽量按计划启用资源和释放资源，比如，Ul 设计师，在完成开发设计之后，要尽快释放，如果采用V字型的 测试过程，那么在需求调研的时候，就不需测试人员的进入，而在需求确定之 后，就要尽快引入测试，明确需求，了解功能设计。而加班餐费和加班交通 费，会根 据加班情况 产 生，那么，是否需要加班，加多久的班就要随 时动态调 整，合理加班， 有利于 项目进度和成本控制，也有利于减 轻项目组成员的工作 压力。风险管理，防火防盗防风险项目进行中，随时可能遇到 风险，比如骨干人员离职、技术攻关失 败、用户取消 合同、无法按时交付项目产品等等，这些都是 风险，只是它们

13、发生的概率和后果 严重 性各不相同，对于这些可能 发生还没有发生、或者一旦发生的情况，应该如何防备并 进行有效管理呢？如果 对风险能进行有效的 预估和识别，并制定相应对策，那么项 目风险 面前，我们就能做到游刃有余， 处变不惊。理论上，风险管理分为了风险识别 、风险评估、风险响应和风险监控。风险识别 ，首先需要识别风险 分类，技术风险、项目管理风险、组织风险 、外部 风险、市场风险、财务风险 ，等等，这些分类除了大多数常 见的内容，还需要项目组 成员经验 和历史工作中的内容来 补充，比如，完成项目之后，收不到 钱，最后公司和 业主陷入法律 纠纷，或者，由于需求分析结果得到业主口头承诺但是没有

14、签字确认， 最后用户做出重大变更，项目组却无法控制用 户的变更，造成项目亏本或者失败，等 等，这些不常见但是发生过的风险。仔细回顾一下，其实在IT项目中，风险没有我们感觉的那么小，往往一旦爆 发出来，破坏力相当的惊人，比 如 ，常见的：项目组成员在项目开始后无法到位内部资料项目组人员对项目热情不高，没有兴趣 项目进行中离职 项目经理、项目成员能力不足 需求调研未能真 实反映用户要求 缺少项目进行必要的设备或软件不能搭建接近真 实环境的测试环境 用户需求只有口 头承诺没有签字认可 用户在项目进行中提出重大需求 变更 项目进行中关键技术难题 无法攻关 项目质量发现重大缺陷代码质量不符合 规范要求

15、Bug 数量远远超过正常情况 系统集成调试发 生重大故障 性能指标无法达到用户要求 无法通过内部测试或者用户验收 上线之后发现重大 bug 影响运行 想想这些真实存在，可能发生的情况，相信作 为项目管理者的心情一定不会 好， 就像身背巨 额销售任务的市场人员，每天睁眼就已经欠下公司几百万，市 场 人 员最好的解决 办法就是，签下大单，完成销售任务，而项目管理者，最好的 办 法 就是在识别出来并评审通过的风险基础上，加强风险监控，让这些风险不发生 或 者尽量扼 杀在萌芽状 态。实际工作中，我们除了定义了类似上述 识别出来的 风险条目，还定义了风险 系 数，如下表：风险系数灾难的4严重的3 轻微的2 可忽略的 很高5 20 15 10 5比 较高4 16 12 8 4 风险可能性 中等 3比较低2 12 8 9 6 6 4 3 2很低 1 4 3 2 1 风险 严重性内部资料1 然后列出风险记录，如下表：编风险描述 类别号1 应用系统所采 技术用的技术是否能熟练掌握责任人XXX严重可能性性2 2系数4 风险减缓措施 对开发涉及到的 语言、开发工具、开发技术在 前期准备和开发中应尽快熟悉提高，出现障碍 时，及时汇报并需求部 门资源予以解决。开发之前，对现有系统充分了解，熟悉专有名词和业务流程。 明 确开发目标，确保关键进度，加强项目监控