人力资源部门定位(新)[专业研究]

1、企业内部分享文件 人力资源管理在企业的人力资源管理在企业的 角色与定位角色与定位 By肖心羽2017年4月北京 技术资料 2 开篇语 刘邦为什么能够取天下？刘邦为什么能够取天下？ （与之争天下的是力拔山兮气盖世的大英雄楚霸王项羽，（与之争天下的是力拔山兮气盖世的大英雄楚霸王项羽， 刘邦一介小吏，手无束鸡之力）刘邦一介小吏，手无束鸡之力） 技术资料 3 企业存在的通用问题 管理者角度 老板很累，很忙，员工很闲，无事 能人很累，很忙，庸人很闲，无事，是非 无人可用，无人可信 付出与回报的矛盾 。 员工角度 想干事，无从下手；想提升，不知方向 付出与回报不对等 个人发展与公司需要不对等 。 技术资料

2、 4 目录 一、定义 二、定位 三、职能 四、关系 五、Q一方面又分散了公司经营的风险。但是把人 力资源管理的部分职能外包容易引起本企业员工的不满,也容易使企业的人 才机密外泄。采用虚拟式人力资源部组织结构的企业一般把人力资源管理中 核心的职能掌握在企业手中,而外包企业只负责完成前期工作或者例行的工 作。 魏炜，李震，廖建桥，企业人力资源部组织结构探讨，科学管理研究，2001.6，vol.19 No.3 技术资料 25 人力资源管理的四种角色 角色行为结果 战略伙伴 企业战略决策参与者，提供基于战略 的人力资源规划及系统解决方案 将人力资源纳入企业的战略与经营管理 活动当中，使人力资源与企业战

3、略相结 合 专家（顾问） 运用专业知识和技能研究开发企业人 力资源产品与服务，为企业人力资源 问题的解决提供咨询 提高组织人力资源开发与管理的有效性 员工服务者 与员工沟通，及时了解员工的需求， 为员工及时提供支持 提高员工满意度，增强员工忠诚感 变革的推动者 参与变革与创新，组织变革（并购与 重组、组织裁员、业务流程再造等） 过程中的人力资源管理实践 提高员工对组织变革的适应能力，妥善 处理组织变革过程中的各种人力资源问 题，推动组织变革进程 技术资料 26 人力资源管理的职责分担 高层管理者的 角色与责任 从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关 心人力资源问题，承担

4、人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团队 的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文 化最直接的体现者，应承担起相应职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制定者、 人力资源管理氛围的营造者 人力资源部门从权利机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资 源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制定者、人力资源政策和制度执 行的监督者 人力资源管理人员的专业化 人力资源部门 的角色与责任 员工自我开发 与管理责任 由

5、他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与 学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作。 技术资料 27 人力资源部门应该履行的主要职责 人力资源规划 配合公司战略，制定公司人力资源规划和方针政策，提出公司35 年的人力资源战略 建立和执行公司的人力资源管理政策和制度 组织结构设计和岗位设置根据公司发展状况，对公司组织结构进行设计和调整 人员调配 根据组织结构及人员变动情况，调配人员；优化公司的人力资源配 置，提高公司人力资源的有效性 人员招聘 根据各部门用人需求，负责公司的人员招募，组织人员的甄选和录 用 培训开发制定员工培训计划，组织员工培训，组织培训效果评估 绩效管理

6、制定、监控和管理公司的绩效管理体系 薪酬管理建立、实施和管理公司薪酬与福利体系 员工关系管理建立公司和员工的沟通了解渠道和方法；管理员工的劳动合同 企业文化建设组织对公司文化的提炼、传播，提高公司凝聚力 人力资源数据库建设与管理建立相关行业专家数据库，为解决公司的人力资源问题提供信息 技术资料 28 现代人力资源管理职责分工 直线管理人员直线管理人员 n 除了指挥下属完成生产、销售等组织的基本目标，还要负责本部门具体的 人力资源管理工作。 n 直线管理人员的人事职权包括：人员的岗位调配、新员工的训练、改进员 工的工作绩效、营造和谐的人际关系、解释公司政策与工作程序、控制劳动 成本、激发下属的工

7、作积极性、保护员工健康和改善工作环境等。 人力资源职能管理人员人力资源职能管理人员 n 被授予以协助和建议的方式支持直线管理人员实现部门基本目标。 n 直线功能、协调功能、职能功能。 提供招聘、培训、评估、奖励、调配人力资源等方面的技术咨询； 处理保险、退休、休假等福利计划； 普及国家各项有关劳动和人事方面的法律规定； 处理员工申诉和劳资关系等。 现代人力资源管理已经成为每一个 管理者不可缺少的工作组成部分。 技术资料 29 “一名企业领导人所做的所有决定中，最重要的莫过于有关人的决定，因为人 决定组织的整体实力” Peter Drucker 一名优秀经理的四大基本职责 选拔人寻找合适的人，正

8、确评价和定位 提出要求做合适的事，目标管理和绩效考核 激励他 提供支持，用机制和管理环境激发潜能，让他/她做 得高兴 培养他开发和提供发展机会 这些不是企业人力资源部门的职能，而是每一位经理（无论什么层级） 的共同职责。 技术资料 30 直线经理与人力资源管理专职人员的分工 职能直线经理的活动与责任人力资源管理专职人员的责任 确保 提供职务分析有关信息；人力资 源计划；直接参与面试；决定人 员的录用与分配 职务分析书的编写；制定人力资源规划；做好招聘服务、咨 询工作（如广告、材料收集与调查、配合直线经理的招聘录 用、录用的信息发布、人员体检、合法性检查、劳资等相关 法律的咨询与服务等等） 开发

9、 组织员工培训；工作丰富化；给 下属提供工作反馈信息；指导、 帮助员工设计个人发展计划 制订员工培训计划；为员工培训提供服务（如场地、器材、 资金、后勤等）；帮助员工进行职业生涯规划；对管理者进 行管理理论与方法（特别是人力资源开发与管理）培训。 报偿 直接负责员工绩效评估、工资、 奖惩制度及其他激励措施的实施。 绩效评估方法与制度的确定；工资、福利制度的制订；工资、 福利制度执行与监督；员工福利及其他特殊需求服务。 整合 组织员工沟通；指导员工的合作 与协调；冲突与处理；信息的收 集与反馈。 沟通制度制订；沟通渠道畅通保障；部门间的协调；信息的 处理；企业文化的传播；员工组织同化工作开展；员

10、工档案 管理 调控 劳动纪律的监督执行；员工解雇、 提升、调动、辞职的决策。 员工调控政策的制订；直线经理调控决策的审核与贯彻；对 直线经理实行调控；为离退休员工提供咨询与服务。 技术资料 31 人力资源管理者的素质模型 素质驱动工作者产生优秀工作绩效的各种个人特征的集合，它反映了可以通过 不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。 人力资源管理者素质模型旨在揭示优秀的人力资源管理者与绩效水平一般的人 力资源管理者之间在个人特征上的差异。 美国密歇根大学商学院对人力资源管理者素质模型进行研究：该学院课题组分 别于1988年、1992年、1997年和2002年对全球数万名人力资源从业者

11、及他们的 非人力资源管理同事进行了访问，了解其素质模型岁时代变迁所产生的变化。 2002年该课题组在北美、拉美、亚太、欧美等地站来的调查共获取7802份有效 样本，参与者级别包括职员、经理、总监和总经理，行业涵盖了农业、医药化 工、石油矿产、汽车、金融等各个行业，通过对这些样本的分析，得出了HR 素质模型的五个主要领域：战略贡献、个人可信度、HR实施能力、业务知识 和HR技术。这五个领域共包括15个要素。 (“The New HR Agenda:2002 Human Resource Compentency Study”, “Human Resource Compentency Study” Project Report, University of Michigan Business School, May 2003 ) 技术资料 32 密歇根商学院提出的人力资源管理者的素质模型 新一代HR的胜任能力 业务知识 个人可信度 人际能力 取得绩效 沟通 HR的实施 员工管理 学习 组织设计 测量与薪酬 战略贡献 文化管理 战略决策 快速变革 由市场驱动的连续 e-HR 要成为优秀的人力资源专业人员，仅仅具备人力资源的专业知识和技术是不够的， 比专业知识和技术更重要的是，能否参与到公司的战略层面，为公司的战略做出贡 献；具备出色的沟通能力，在公司内外取得他人，尤其是其服务