二级人力资源管理师笔记——薪酬管理

1、第五章 薪酬调查第一节 薪 酬调查第一 单元 薪酬市场 调查知识要求】、 薪酬 调查的基本概念薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人 员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要的处理分析的过程 。二、薪酬 调查的种类 从调查方式来看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。 从主持薪酬调查的主体来看，可分为政府的调查，行业的调查，专业协会 或企业家联合会的调查，咨询公司的调查，公司企业自己组织的等多种形式 的 薪酬调查。从调查的组织者来看，可分为商业性薪酬调查，专业性薪酬调查，政府薪 酬调查。从薪酬调查的具体内容和对象来看，又可分为薪酬市场调查和企业员工满 意度度调查

2、。三、薪酬 调查的作用企业通过薪酬调查具有以下几方面的作用：1. 为企业调整员工的薪酬水平提供依 据。 薪酬水平调整的 依据一般包括消费水平和生活成本变动、员工的绩 效改善、企业的经营状况与支付能力变化、竞争对手薪酬水平的调整。2. 为企业调整员工的薪酬制度奠定基 础。 许多企业试图利用薪酬调查，对企业工作岗位评价的 有 效性和合 理性再一次做出评估。3. 有助于掌握薪酬管理的新变化和新 趋势。薪酬调查中所要了解的数据包括奖金、福利、长期激励、休假等各 种福利以及加班时间、各种薪酬计划等方面的信息，甚至包括员工流动 率、加薪频率等。4. 有利于控制劳动力成本，增强企业 竞争力。总之，企业可以利

3、用薪酬调查数据，对竞争对手的定价以及制造实 践进行财务分析，从而维系自身工资水平的竞争地位，既不能因为薪酬 水平太低而失去优秀员工，也不能因为薪酬水平过高而影响公司产品的 竞争性。四、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系【能力要求】薪酬市场调查的程序图确定调查目的整体薪酬水平调查、薪酬制度结构调查、薪酬今生政策调查、岗位 薪酬水平调查。确定调查范围1. 确定调查的企业在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性原则。以下几类企业可供调查时选择：第一类，同行业中同类型的其他企业；第二类，其他行业中有相似相近工作岗位的企业；第三类，与本企业雇用同一类劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；第四类，本地

4、区同一劳动力市场上招聘员工的企业；第五类，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。如果所要调查的是管理类岗位，那么调查所需的样本数量可能是普通岗位调查时所需样本数量的 两倍左右2. 确定调查的岗位囿于薪酬调查时间和费用等方面条件的限制，只能针对 典型性、代表性的 岗位进行调查。确定被调查的岗位时，应当遵循 可比性原则，即选择被调查岗位时，应注 重岗位之间在时间和空间多个维度上的可比性。选择确定被调查的岗位，应在工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件 等方面，与本企业调查的岗位具有可比性。在选定调查岗位时，调查者必须应当掌握 最新的工作

5、岗位说明书。在岗位调查中所使用的岗位说明书，必须采用比较 常见或者普遍使用的岗 位名称。3. 确定调查的数据薪酬调查应涉及以下信息：(1) 、与S工基本工资相关的信息；工资浮动范围，即工资跨度的最低值、中间值和最高值。(2) 、与支付年度和其他奖金相关的信息；补充福利。比如补充养老保险、健康保险、人寿保险、伤残保险以及休假福禾狠(3) 、股票期权或影子股票计划等长期激励计划；(4) 、与企业各种福利计划相关的信息；(5) 、与薪酬政策诸方面有关的信息。加薪时的百分比；加班与工作轮班方面的政策；试用期长短，新毕业学生的起薪点；薪酬水平地区差异的控制；员工异地调配时的薪酬处理以及兼职员工的薪酬管理

6、。总之，薪酬调查的信息要尽可能的做到全面、深入和准确，既要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、社会保险和商业保险等；同时还要关注调查数据资料的动态性，既要掌握当月、当季和当年的数据资料，还要掌握企业同类岗位过去三年以上的数据资料4. 确定调查的时间段。三、选择调查方 式尽管有些企业安排自己的薪酬主管人员负责从事薪酬调查，但是现实工 作中，很多企业往往 借助第三方 来完成该项工作。1. 企业之间相互调查 有着良好的对外关系的企业比较适合采用这种方式。2. 委托中介结构调查 难以在类似企业中找到对等的岗位或新兴行业 比较适合运用此方

7、法。 此方法所花费的费用将比其他的调查方式 高出很多。 聘请企业外部的专业咨询机构进行企业薪酬调查，已经成为企业人力资 源管理中 一种常见的外包方式。此方法的优势：快（时间短 ）、准（质量高 ）、全（数据全 ）。3. 采集媒体公开信息4. 问卷调查通信调查。 适合大量的、复杂的岗位比较适合。大约有 20%25%的企业采用正时 的问卷调查的方式。四、统计分析调 查数据1. 数据排列法统计分析的方法 常采用 数据排列法 。工资水平高的企业应注意 75%点处，甚至 90%点处；工资水平低的企业应注意 25%点处的工 资水平；一般的企业应注意 50%点处的工资水平。2. 频率分析法 如果被调查单位没有

8、给出某岗位完整的工资数据，只能采集到 某类岗位的平均工资数据。3. 趋中趋势分析具体包括以下几种方法：（1）. 简单平均法（2）. 加权平均法（3）. 中位数法此方法最大的特点是可以剔出异常值即最大值和最小值对于平 均工资值的影响4. 离散分析离散分析是统计数据处理分析的 重要方法之一 ，具体包括标准 差分析和四分位、百分位分析。 利用标准差分析 在薪酬调查数据分 析中并不常用5. 回归分析法6. 图表分析。五、提交薪酬调 查报告薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的主治实施情况分析、薪酬数 据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及 薪酬水平或制度调整的建议。【注意事项】设计

9、薪酬调查问卷的注意事项：填写问卷时间不应该超过 2 小时。第二 单元 员工薪酬 满意度调查知识要求】薪酬满意度调查的内容： 1. 员工对薪酬水平的满意度； 2.员工对薪酬结构、比例的满意度； 3. 员工对薪酬差距的满意度； 4.员工对薪酬决定因素的满意 度；5. 员工对薪酬调整的满意度； 6. 员工对薪酬发放方式的满意度； 7. 员工对工 作 本身的满意度； 8. 员工对工作环境的满意度。薪酬满意度调查的程序薪酬满意度调查的工作程序如下：1. 确定调查对象： 企业内部 所有员工。2. 确定调查方式：比较常用的方式是发放调查表3. 确定调查内容：调查的内容包括薪酬福利水平、薪酬福利的结构和比例、

10、 薪 酬福利差距、薪酬福利决定因素、薪酬福利调整、薪酬福利的发放方式、 个对工作本身和工作环境的满意度。第二节 工作岗位 分类【知识要求】一、工作岗位 分类1. 职系。职系是由工作性质和基本特征 相似相近 ，而任务轻重、责任大小、繁 简难易程度和要求不同的 岗位所构成的岗位序列 。一个职系就相当于一个专 门职业，职系是岗位分类中的 细类（最小类 ）。2. 职组。职组是由工作性质和特征相似相近的 若干职系 所构成的岗位群。职组是岗位分类中的 中小类 。例如：小学教师是职系，而教师就是一个职组。3. 职门。职门是工作性质和特征相近的 若干职组 的集合。职门是岗业分类中的 大类。4. 岗级。岗级是岗

11、位分类中 最重要的概念 。在同一职系中 ，工作岗位性质、任 务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作 岗位的集合。在同一职系中划分不同的岗级 ，对人力资源管理工作有着非常重要的意 义。坚持同级同薪、提级提薪的原则，充分体现劳动贡献与劳动报酬之间 的一致性和对应性，有利于激励员工，充分调动其积极性、主动性和创造 性。5. 岗等。岗等与岗级的区别在于，岗 级不是同一职系内不同岗位之间的等级划 分，而是 不同职系 之间的相同相似岗位等级的比较和平衡。二、工作 岗位分类 的内涵三、工作 岗位分类 的相关概念（一）岗位分级与职业分类标准的关 系岗位分类和职业分类是 特殊性与一般

12、性 的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的 指导和规范 作用。（二）岗位分级与岗位分类岗位分级和岗位分类是工商企业和国家政府机关对 同一个概念的不同称谓。首先，岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，岗 位分级适用于实行岗位分类法以外的各种企事业单位。其次，岗位分类是一种人事制度。 最后，两者的实施难度不同。岗位分类的难度大些。（三）岗位分级和品位分类 所谓品位分类，是一种按照预定分类原则和方法根据人员的学 历、 资历和贡献大小等资格条件，将人员分成不同品级的人事制度。岗位分类以 事为标准，事在人先，以事择人。品味分类以 人为标准，人在事先，以人择事。四、工作岗位横向 分类的原则1

13、. 岗位分类的层次宜少不宜多。一般单位应控制在 两个层次 以下，比较复杂 的大型企业单位最多也不宜超过 三个 层次。2. 直接生产人员岗位的分类应根据企业的 劳动分工与协作 的性质与特点来确 定；而管理人员岗位的分类应以它们 具体的职能 来划分。3. 大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关。限制大类不超过4 个，小类不超过 10 个。五、岗位的纵向分 级的定义岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作的难易程度、 责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对 同一职系中的岗位划分 出 不同岗级 ，对不同职系中的岗位进行统一岗等 划分的过程。六、生产与管理岗位统一岗等的基本要 求1.

14、 要充分考虑岗位工作任务难易程度。2. 要求考虑对员工行为激励的程度。3. 要体现企业员工工资管理的策略。【能力要求】一、工作 岗位分类的主要步骤1. 岗位的横向分类2. 岗位的纵向分级3. 根据岗位分类结果，制定岗位说明书4. 建立企业岗位分类图表二、工作岗位横向 分类的步骤与方法（一） 工作岗位横向分类的步骤1. 将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分若干大类，即职门。 划职门。2. 将职门内的岗位，根据工作性质异同继续进行细分，把业务相同的 工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。 划职组。3. 将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下 的中类细分为若干个小类，把

15、业务性质相同的岗位组成一个职系。 划职系。（二） 工作岗位横向分类的方法1. 按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分。2. 按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。三、岗位纵向分级 的步骤和方法（一） 岗位纵向分级 的步骤1. 按 照预定标准进行岗位排序，并划分岗级。2. 统 一岗等。（二） 生产性岗位纵 向分级的方 法大多采用 点数法对生产性岗位进行纵向分级。其具体不走的方法如下：1. 选择岗位评价要素2. 建立岗位要素指标评价标准表3. 按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级4. 根 据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。 对生产性岗位中的技术工种岗位和熟练工种岗位的岗

16、级统一列等， 可以采用以下方法：（1）经验判断法（2）基本点数换算法（3）交叉岗位换算法三） 管理性岗位纵 向分级的方 法以下分级思路和建议1. 精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行 科学的设计和改进。2. 对管理岗位进行科学的横向分类。3. 为了有效的完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分 档要多，岗级数目也应多月直接生产岗位的岗级数目（一般为 1.4-2.6 倍）4. 在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等， 从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关 系。第 三节 企业工 资制度设计与调整第一单元 企业工资制度 的设计知识要求】一、 工资

17、制度的 内涵工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级季级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规则等。企业工资制 度的分类一 ） 岗位工资 制1. 岗位 工资制的概念。岗位工资制代表了工资制度发展的 主流。2. 岗位 工资的特点。岗位工资制的最大特点是工资的给予 “对岗不对人 ”，具体内容 如下：（1）根据岗位支付工资“ 同工同酬”（2）以岗位分析为基础（3）可观性较强3. 岗位工资制的主要类型（1）岗位等级工资制1）一岗一薪制：同岗同酬。岗位工资制适合于专业化、 自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的工 作 岗位。实行一岗一薪制进行测评的具体内容

18、有： 岗位 责任范围和责任程度、岗位对员工的技能要求、 岗位 劳动强度、劳动条件等。2）一岗多薪制（2）岗位薪点工资制。工资标准是用“ 薪点 ”表示的，而点值 的大小由企业或者部门的 经济效益 确定。 岗位薪点数的确定：1）薪点数的确定。a 岗位薪点的确定b 个人薪点数的确定c 加分新点数2）薪点值的确定。 薪点工资制有以下优先：1) 岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向 的要求；2) 工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资 分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪 点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和

19、业绩水平，充分发挥了工资的激励作用。3) 在薪点值的确定过程中，浮动值是按部门的效益或业绩 来确定的，这就要求员工必须加强单位部门的团队合作， 有利于提高团队的协作精神。二 ) 技能工资 制1. 企业在决定制定或实行技能工资制 时 ，必须考察企业自身的生 产经营状况、管理体制的环境，还应该考虑企业的文化、企业 的岗位与人员结构、企业的经营目标等几个因素，尤其是 企业 文化这一因素。在实行技能工资制时，企业必须给员工学习新技术、新知识的 机会。(医院)2. 技能工资的种类( 1) 技术工资。一般应用于生产制造性质的企业或部门。( 2) 能力工资。主要运用于企业的专业技术和管理人员，属 于“白领”

20、工资。1) 基础能力工资2) 特殊能力工资。特殊能力工资的给予对象主要是企 业的技术或经营方面的 专门人才 。三 ) 绩效工资 制1. 计件工资制2. 佣金制(提成制 )。主要用于营销人员 的工资支付制度。四 ) 特殊群体 的工资1. 管 理人员的工资制度管理人员的工资 构成：（1）基本工资（2）奖金和红利（3）福利和津贴2. 经 营者年薪制（ 1） 实行经营者年薪制应具备的条件：1） 健全的经营着人才市场，完善的竞争机制；2） 明确的经营着业绩考核指标体系；3）健全的职工代表大会制度。3. 团队工资制度（ 1） 团队的定义 团队分为平行团队、流程团队、项目团队。（ 2） 团队工资的主要组成要

21、素1） 基本工资。企业一般比较愿意用 宽带工资体系 来支 付流程团队成员的基本工资。2） 激励性工资。对于 平行团队 来说给予员工激励性工 资不是 一个明智的选择。应该对 流程团队 的员工支 付 相同金额 的激励性工资。按照 基本工资的相同比 例来支付项目团队成员的激励性工资。3）绩效认可奖励（ 3） 团队工资的设计应该注意的问题1） 平行团队的工资制度的设计。企业应该确保成员将小 部分时间和精力投入到团队中去，而将大部分时间和 精力投入到自己的常规工作中去。2） 流程团队的工资制度的设计。基本工资支付的主要依 据就是团队成员的 能力和技能 。预先确定的激励性工资是工资工作中的一个重要环节3）

22、项目团队的工资制度设计。基本工资在项目团队的工 资结构中属于传统组成部分，项目团队工资结构中的 可变形来自于 少量 货币性奖励和基于团队绩效的激励 性工资。企业在设计项目团队的工资计划时要避免食 用过多的激励性工资三、 企业工资制度设计的主 要内容（一 ） 工资水平 及其影响因素。工资水平 =工资总额/企业平均人 数工资水平的影响 因素为：1. 企 业外部影响因素（ 1） 市场因素1）商品市场2）劳动力市场（ 2） 生活费用和物价 水平（ 3） 地域的影响（ 4） 政府的法律、法 规2. 企 业内部影响因素（1）企业自身特征对工资水平的影响。企业自身水平包含企业所属的 行业、企业的规模、企业所

23、处的发展 阶段等。（2）企业决策层的工资态度。二 ） 工资 结构及其 类型1. 工资 结构。工资结构是指员工工资的各构成项目及其各自所 占的比例。2. 工资结构的类 型。（1） 以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）（2） 以工作为导向的工资结构（岗位工资制）（3）以技能为导向的工资结构（技能工资制）（4）（ 组合工资结构三） 工资等级1. 工资等级。工资等级主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别2. 等级重叠。等级重叠市直各个 相邻 的工资等级浮动幅度在树枝 上的交叉程度。四、企业工资制度设计的原 则（一 ） 公平性原 则亚当斯的公平理论。横向比较，即员工间自己所获得的报酬与自己的投入的比 值

24、与组织内其他人员 作比较。纵向比较，即员工将自己目前所获得的报酬与目前投入的 努力的比值， 同自己过去 所获得的的报酬与过去投入的努力的 比值进行比较。企业工资的公平性可分为两种： 内部公平性和外部公平性。内部公平性是指企业 内部 的每一位员工跟企业内其他人员 比，觉得是公平的。外部公平性是指企业与行业内其他企业的工资水平作比较。为了达到外部公平，管理者应该通常进行正式或非正式的工资 市场调查。（二）激励性原则激励性就是差别性（三）竞争性原则一般情况下，企业员工的工资水平应该比行业的平均水平高15%（四）经济性原则（五）合法性原则【能力要求】J 确定工资制度企业工资工资水平制度的贯工资结构彻实

25、施与.工资等级修正确定工资策略分三类：1. 高弹性类2. 高稳定类。如年功序列工资制度3. 折中类工资水平的确定1. 完全建立在市场工资调查数据的基础上2. 根据工资曲线确定。企业工资制度的贯彻实施与修正在确定工资调整的比例时，要对总体工资水平作出准确的预算第二单元 宽带式工资结 构设计【知识要求】一、宽带是工资结 构的内涵 典型的宽带式工资结构，一般只有 4 个工资等级，没个工资等级的最高值与 最低值之间的区间变动比率可能超过 200%。二、宽带式工资结 构的作用。有以下 5 方面：1. 宽带式工资结构支持扁平型组织结构2. 宽带式工资结构能引导员工自我提高3. 宽带式工资结构有利于岗位变动

26、4. 宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色互换5. 宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。 首先，宽带式工资结构降工资与员工的能力和绩效表现紧密组合。 其次，宽带式工资设计会鼓励员工去进行跨组织的流动 再次，宽带式工资结构通过弱化头衔、等级、过于具体的岗位描述 最 后，宽带式工资结构弱化了员工之间的晋升竞争，强调员工之间的合 作、 知识共享、共同进步。【能力要求】宽带式工资结构的设计程序：一、 明确企业的要 求 宽带式工资结构涉及企业的文化、价值观以及经营战略目标的实现，此外， 宽带式工资要求企业必须形成相应的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与 文化。二、 工资等级的划 分大多

27、数企业设计 4-8 个工资宽带。三、工资宽带的定 价在同一个工资宽带内的不同职能工作之间存在工资水平差异第三 单元 企业工资 制度的调整【知识要求】工资 调整的项目工资 调整可分为：（一）工资定级性调整（二）物价性调整（三）工龄性调整（四）奖励性调整（五）效益型调整（六）考核性调整能力要求】员工工资标准的调整工资标准档次的 调整，包括一下情况：1. “技变”晋挡。 一般从取得有效证书之月 起调整。2. “学变”晋挡。 一般从取得高一等级证书之月 起晋升工资档次3. “龄变”晋挡。 一般从当年的 1月 5 日起调整4. “考核”变挡。 一般从变挡年度的 1 月 5 日起 员工工资标准的整体调整一） 定期普通调整工资标准。先控制增加总额 ，在调整比例。 30%-50%用于个别员工工资标准的调整， 其余 70%-50%用于员工整体工资标准的调 整。二） 根据业绩决定加薪幅度通常由员工的直 接 主管对其进行评价，并根据绩效等级决定基本工资 的加薪幅度。其核心是，只要员工和雇