翰威特某人力资源项目全案之全员薪酬沟通

1、为保护该文件材料中信息的保密性和产权，未经贵公司以及翰威特咨询有限公司的同意，为保护该文件材料中信息的保密性和产权，未经贵公司以及翰威特咨询有限公司的同意， 该材料不得被泄漏或提供给任何第三方。该材料不得被泄漏或提供给任何第三方。 九星印刷包装中心：九星印刷包装中心： 全员薪酬沟通全员薪酬沟通 2003年4月 深圳 2九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 今日议程今日议程 改革薪酬与绩效管理体系的重要意义改革薪酬与绩效管理体系的重要意义 绩效管理的理念 薪酬体系的导向 薪酬体系的设计过程与成果薪酬体系的设计过程与成果 职位说明书 职位评估 薪酬级别 奖金计划 薪资增长 关于薪酬体系的沟

2、通步骤与渠道关于薪酬体系的沟通步骤与渠道 3九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 人员创造经营成果人员创造经营成果 人力资源策略人力资源策略 绩效管理绩效管理学习与发展学习与发展 组织机构组织机构 人员配置人员配置 薪酬报偿薪酬报偿 商业经营策略与商业经营策略与 关键竞争能力关键竞争能力 预期的商业预期的商业 经营目标经营目标 企业对员工的要求企业对员工的要求员工对企业的需求员工对企业的需求 企业文化企业文化 敬业敬业的員工的員工 滿意滿意的客戶的客戶 人员创造经营价值 4九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 建立并实施绩效管理体系的意义建立并实施绩效管理体系的意义 5九星_薪

3、酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 业绩考核与绩效管理的区别业绩考核与绩效管理的区别 业绩业绩考核考核 重在“考核” 关注结果，是静态的 工作方式是单向的 事后管理，重在针对工作 的目标是否实现 强调工作完成的数量 是工作结果的检验 对当前和前期持续业绩的判断 与总评 绩效绩效管理管理 重在“管理” 关注过程，是动态的 一种全面、综合和互动的工作 评价过程 重在管理和指导 强调工作完成的数量和效果 是对投入资源和产出结果的总 体评价 对业绩持续发展的期望与保障 手段 6九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 企业文化企业文化 共同的價值觀 及行为模式 成功的绩效管理模式成功的绩效管理模

4、式 達成对企业工作重点和目達成对企业工作重点和目 标的标的共共识识 我们的方向在哪里？我们的方向在哪里？我的角色是什我的角色是什麼麼？ 对个人和团队的对个人和团队的 明确期望明确期望 对我的益处是什对我的益处是什麼麼？ 建立在有意义的工作建立在有意义的工作 和奖励之上的和奖励之上的 对企业的承诺对企业的承诺 我需要具备什我需要具备什麼麼？ 通过反馈和学习来提高通过反馈和学习来提高 胜任能力胜任能力 7九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 绩效管理体系的设计成果绩效管理体系的设计成果 2003年公司层面业绩目标和衡量指标年公司层面业绩目标和衡量指标 财务目标 客户目标 流程目标 能力目标

5、 各系统的目标责任书各系统的目标责任书 围绕着上述四个领域的目标和指标而建立 所有目标均配备可衡量的业绩指标，并具备相应的权重 规划了具体的工作计划，明确了可能产生的障碍，以确保目标的 完成 绩效管理手册：用以执行年度绩效管理的工作流程、工具绩效管理手册：用以执行年度绩效管理的工作流程、工具 表格和规范经理和员工在这项工作中所承担的责任表格和规范经理和员工在这项工作中所承担的责任 8九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 改革薪酬体系的意义改革薪酬体系的意义? 凝聚人心，鼓舞斗志，体现凝聚人心，鼓舞斗志，体现相对相对公平公正的报酬原则公平公正的报酬原则 认可岗位对企业的贡献 提供具有市场

6、竞争力的薪酬水平 奖励员工的高绩效 激励员工实现并超越公司的期望激励员工实现并超越公司的期望 薪酬与公司和部门的业绩目标相挂钩 统一规范薪酬管理制度统一规范薪酬管理制度 简化薪酬构成 规范定薪和调薪标准，明确奖励方案的操作细节 确保员工对于薪酬方案设计原理的理解 推动企业持久发展，配合公司中长期的战略发展规划的实施推动企业持久发展，配合公司中长期的战略发展规划的实施 使企业能够留用、激励并吸引对企业发展致关重要的人才 9九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 新、旧体系之间的主要差异新、旧体系之间的主要差异 对比方面当前体系改良后体系 薪酬级别划分 的依据 行政级别（如5A、5B、5C）

7、；考虑 因素：工龄、学历、职称、表现等。 通过岗位价值评估进行科学评定； 注重岗位性质中的5个重点要素。 操作灵活性 点状结构，每个职务具备一个薪酬水 平；要增长薪资，必须职务晋升或级 别上调。 段状结构，每一级别具备一个薪酬 区间，薪酬增长不仅可以通过晋升 实现，而且还可以通过在本职工作 中的成长而实现。 奖金与目标业 绩挂钩 以往奖金由级别基数而定；年终双薪 都为固定收入；员工们普遍认为奖金 是可以全额拿到。 奖金与特定业绩目标挂钩；公司目 标、部门目标完成的前提下，员工 可获得目标奖金。 与市场吻合程 度，即市场竞 争力 主要依赖九星的级别和以往薪酬水平 ，以及管理层对市场水平的判断作为

8、 参考。 根据翰威特提供的相关行业及同类 城市的薪酬数据来确定公司内部各 职位的薪酬水平。 薪酬构成 成分较多，变化频繁；以往薪酬中单 列出了住房补贴，作为福利的一部分 整合、清晰，增强稳定性和规范性 ；新的体系是现金薪酬体系，其中 已经包含了房补，不再单列。 10九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 九星员工的全面薪酬待遇九星员工的全面薪酬待遇 浮动奖金浮动奖金 长期激励计划长期激励计划 浮动奖金浮动奖金 基本工资基本工资 固定奖金固定奖金 固定收入固定收入 全年现金总收入全年现金总收入 福利和特殊待遇福利和特殊待遇 全面薪酬全面薪酬 + = + 11九星_薪酬沟通_2003/04翰

9、威特咨询公司 九星目前有以下三个不同的薪酬管理體系：九星目前有以下三个不同的薪酬管理體系： 全面确立三类岗位的内部价值关系，确保全年总收入具备恰当全面确立三类岗位的内部价值关系，确保全年总收入具备恰当 的比例。的比例。 九星薪酬體系组成九星薪酬體系组成 12九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 薪酬管理体系的设计要素薪酬管理体系的设计要素 薪酬策略薪酬策略 历年维护历年维护 职位说明书职位说明书 职位评估职位评估 薪资架构薪资架构薪酬发放薪酬发放 市场定价市场定价 13九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 编写职位说明书的流程编写职位说明书的流程 培训：培训： 对公司的部门总监

10、和部分相关员工进行了职位说明书的培训 撰写：撰写： 九星内部自行完成职位说明书 审核：审核： 对公司提交的职位说明书进行批注，帮助部门总监改进职位说明 书的编写 修改并确证：修改并确证： 与九星的部门总监进行一对一的职位说明书指导与确证 14九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 职位说明书的主要內容职位说明书的主要內容 职位设置的目的：用一到两句话描述该职位存在的目的，即该职位设置的目的：用一到两句话描述该职位存在的目的，即该 职位的主要责任，要求该职位解决什么问题等；职位的主要责任，要求该职位解决什么问题等； 主要工作职责：主要工作职责：1到到8条最主要的工作职责条最主要的工作职责(

11、而非任务罗列而非任务罗列)； 基本任职要求：描述包括学历、相关工作经验、必备知识和技基本任职要求：描述包括学历、相关工作经验、必备知识和技 能在内的基本任职要求；能在内的基本任职要求； 主要沟通和协调关系：描述对内主要沟通和协调关系：描述对内/对外与工作有关的主要协调关对外与工作有关的主要协调关 系；系； 15九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 职位评估的作用职位评估的作用 判断职位在判断职位在企业企业内部的内部的相对相对价值关系的一个工作程序价值关系的一个工作程序 使用了科学和规范的评估标准 最大程度参与了总监和部长等管理人员与公司高层 合理地将职位放置于薪酬级别内 准确体现了职位

12、在企业内部的相对价值 在职位评估的时候主要评估的是该职位的设置要求，在职位评估的时候主要评估的是该职位的设置要求， 而最大程度上降低了对任职者的考虑而最大程度上降低了对任职者的考虑 16九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 职位评估的工作程序职位评估的工作程序 部门内部评估：部门内部评估： 与总监(和一些部长)进行一对一的会谈，了解部门内各岗位的内 容，设置要求等各方面的因素，并运用要素评分法与各部门负责 人一起对各岗位进行打分 部门与部门之间的公司评估：部门与部门之间的公司评估： 与所有总监进行多次职位评估的讨论，对各部门间的平衡以及公 司的职位评估结果进行多次审核 高层确认：高层确

13、认： 与高层进行多次职位评估的讨论，对全部职位评估结果的内部公 平性进行确证 确定、制表：确定、制表： 收集各方面意见，与人力资源部及公司高层一起再次对职位评估 的评分进行微调，最终确认职位评估结果，并通过高层审核 17九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 九星职位评估的五个要素及相应权重九星职位评估的五个要素及相应权重 知识与技能知识与技能 (22%) 影响力和责任影响力和责任(18%) 解决问题和决策解决问题和决策(25%) 行动自由度行动自由度 (12%) 沟通与协调沟通与协调 (23%) 18九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 职位如何进入薪酬级别职位如何进入薪酬级别

14、 - 样本样本 职职位位级级别别下下限限上上限限 第第十十级级 7971000 第第九九级级 634796 第第八八级级 505633 第第七七级级 402504 第第六六级级 319401 第第五五级级 254318 第第四四级级 201253 第第三三级级 160200 第第二二级级 126159 第第一一级级 100125 职职位位评评估估因因素素等等级级水水准准相相应应分分值值权权重重 知知识识与与技技能能要要求求 D6322% 解解决决问问题题与与决决策策 能能力力 E+5228% 影影响响力力与与责责任任 D+7722% 行行为为自自由由空空间间 D6310% 沟沟通通与与协协调调

15、能能力力 E+5218% 总总计计 307305 职位职位A的评估结果的评估结果( (举例举例) )职位等级表分值区间职位等级表分值区间( (举例举例) ) 样 本 样 本 19九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 职位评估与薪资架构职位评估与薪资架构 - 样本样本 薪资架构的建立依据为：薪资架构的建立依据为： 职位评估的成果与市场数据的分析结果 职位 A1,000 210,000 职位 B 995 无数据 职位 C 990 190,000 职位 D 975 200,000 职位 E 870 140,000 职位 F 865 121,000 职位 G 855 无数据 职位 H 845

16、150,000 职位级别二 职位级别一 职位分值位于 900分至1000分 职位分值位于 810分至899分 职位职位评估评估相关市场相关市场 分分值值薪资水平薪资水平 平均值： 200,000 平均值： 137,000 中值 中值 薪资级别二 薪资级别一 样 本 上限 下限 重 合 区 20九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 我们与市场上哪些公司参照薪酬？我们与市场上哪些公司参照薪酬？ 外部市场主要比较的是一类城市外商投资企业外部市场主要比较的是一类城市外商投资企业 比较公司以深圳当地的外资公司为主 此外，还结合了其他国内一类城市(北京、上海、广州)外资印刷 包装行业外企的薪酬数据

17、 新的薪酬结构定位的是现金总收入的市场中位值 比较结果显示九星的薪酬水平比较吻合市场的状况，某些岗位比较结果显示九星的薪酬水平比较吻合市场的状况，某些岗位 的薪酬水平已明显超越市场值一定的比例的薪酬水平已明显超越市场值一定的比例 21九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 新体系下的全年现金总收入薪酬结构新体系下的全年现金总收入薪酬结构 - 样本样本 0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 40,000 12345678910 M-P:中位值跃升度 R-S:宽幅 M-P=20%; R-S=60% M-P=25%; R-S=80%

18、 M-P=40%; R-S=80% M-P=30%; R-S=80% 人民币人民币/ /年年 样本 即将在九星实行的薪酬结构由12个薪酬级别组成 该中值曲线需贴 近市场薪酬水平 22九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 中位值中位值：能夠完全独立胜任本职位的职责要求，绩效持续良好 下限下限 上限上限 级别五级别五 已经初步具备一定的任职经验，但仍需要进一步学习并提升 非常胜任本职工作，业绩出色，综合能力较强 为九星各职位设定目标薪酬水平为九星各职位设定目标薪酬水平 员工在员工在薪酬区间薪酬区间内定薪内定薪的的基本基本原原则则 23九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 全年现金总

19、收入的构成全年现金总收入的构成 确定针对以下五类员工群体设计不同的浮动奖金比例确定针对以下五类员工群体设计不同的浮动奖金比例（举例）（举例） 薪酬组成薪酬组成 50% 60% 70% 80% 85% 50% 40% 30% 15% 20% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 总监部长副部长主管普通员工 固定收入浮动奖金+双薪 注：生产和销售类员工不适用于该构成。 24九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 浮动奖金与业绩的挂钩浮动奖金与业绩的挂钩 员工员工 群体群体 普遍性普遍性 绩效指标绩效指标 针对性针对性 绩效绩效指标指标 公司层

20、面目标奖金的发放具备门槛线，利润目标上不封顶；公司回款率目标具备封顶； 系统目标以等级1至4界定不同奖金额度 双薪的发放具备一定的公司目标门槛线 25九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 调薪原则调薪原则 原则上，优秀员工可以享有年度涨薪的待遇原则上，优秀员工可以享有年度涨薪的待遇 公司将制定调薪预算公司将制定调薪预算(优秀员工调薪比例优秀员工调薪比例)，基于：，基于： 公司业绩完成状况 市场调薪水平 员工的薪酬增长将不仅仅依赖职位晋升这一单一渠道，员工可以员工的薪酬增长将不仅仅依赖职位晋升这一单一渠道，员工可以 通过提高自身能力，最终通过绩效来提升自己的收入通过提高自身能力，最终通过绩效来提升自己的收入 26九星_薪酬沟通_2003/04翰威特咨询公司 此次薪资定位的原则此次薪资定位的原则 公司总体：公司总体： 在允许的工资总额范围内在允许的工资总额范围内 一定程度上考虑工资结构与当前薪酬情况的可延续性与对接一定程度上考虑工资结构与当前薪酬情况的可延续性与对接 员工个人员工个人