信用卡会计制度范本

1、信用卡會計制度範本第八章 績效評估8-1第八章 績效評估第一節 預算管理壹、預算控制之目的，積極作用在於正確指導與輔助業務之發展，以達成營運管理之有效目標；消極作用在於限制各項費用在預算內開支，防止發生浪費。貳、參酌各項業務發展趨勢，就營業政策、營運量目標及重要投資目標，擬定事業計劃。參、中心 （公司 ）預算之主要內容如下：一、營業計劃。、營業收支之估計。三、資本支出及投資計畫。四、盈虧撥補之預計。肆、為有效控制預算執行，應依照各項業務或營業單位別，按月或按季或按期或按年定期編製預算管理控制報表，就營運實績與預算逐一加以比較，檢討其差異原因，研擬有效之 改善對策，以作為評估經營績效之參考。營業

2、預算之控制除應注重營運量值之達成外， 尚應注意各項業務是否保持合理成長及是否維持均衡發展。伍、預算控制報表可依下列格式辦理：、營業預算數與實際數比較月報：（一）本月發生數1. 實際數。2. 預算數。3. 比較增減。（二）截至本月份止累計數1. 實際數。2. 預算數。3. 累計比較增減。、主要業務營運績效概況月報：（一）本月份實績。（二）預算達成率。（三）業務成長率。第八章 績效評估信用卡會計制度範本陸、管理當局及高階主管對預算之執行，應每月或每季檢討，期能發現偏差，採取對策及時 匡正。第二節 責任會計與風險調整後績效衡量壹、責任會計基本觀念 責任會計乃依權責劃分原則設計之一種衡量績效之會計處理

3、方法。責任會計為責任中心 之情報系統，須依責任中心之特性訂定，故各中心 （公司 ）推行責任會計制度，首先以須 在組織內建立必要的責任中心。貳、責任會計的目的 責任會計與任一種管理控制系統相同，均應具有激勵的作用，其目的可分為兩方面： （一）消極目的：追究責任（二）積極目的：增加利益參、責任中心之基本概念責任中心是一種為達組織目標與有效經營，而將事業內每一個責任單位分別按其性質，劃分為不同之責任中心。授與各中心主管適當的權限與相對的責任，藉員工參與及協調 溝通的程序，共同訂定責任目標，選擇適當的績效衡量指標，並考核是否完成所設定的 責任目標 ，以為獎懲依據的管理控制制度。 本行（公司）責任中心之

4、組織型態依其責任範圍 分為：一、成本中心：以控制成本為目標，其投入與產出均可建立標準予以衡量與控制。二、費用中心：以控制費用開支為目標，完成預期之任務。三、收益中心：以價格或收益為目標，並爭取最大收益。四、利潤中心：以收入、成本、利潤目標之達成，亦即兼具成本中心與收益中心之功能。五、投資中心：以資產之有效運用，俾獲取最高效益及增加行局盈餘為目標。肆、責任中心之權 、責必須均衡，各責任中心僅就其權責範圍內所能直接控制之項目 負責。其責任會計劃分責任之原則如下：一、明確規定事業內部各項活動之責任，並分別其各項收入與支出。二、明確劃分各單位主管及各經辦人員之責任。三、各單位間或各經辦人員間責任歸屬之

5、分配應審慎合理。伍、責任中心績效衡量之方法8-2第八章 績效評估信用卡會計制度範本責任中心因管理當局授與各中心主管之決策權限不同，其績效衡量之方法亦不同，說明 如下：（一）成本中心： 該中心主管之決策僅在於成本控制，其績效考核的重點在於對生產、勞務成本有效 的控制，以最低的成本完成任務。成本中心之績效衡量可以兩種責任目標及標準來 進行：1.在既定產出下，成本最小化。2.在既定預算下，產出最大化。（二）費用中心： 費用中心多為管理、行政部門，其產出難以衡量，僅能藉實際與預算投入進行分析 比較，故其責任目標以合理成本完成預期任務。一般績效考核可以設定之費用預算 來衡量，將預算與實際成本相比較，以避

6、免費用之浪費。（三）收益中心： 該中心通常以實際收益、發卡數量與預計收入進行比較，以決定其績效，故其績效 之考核在於預期收益目標之達成及成本之控制等項。（四）利潤中心： 其績效考核係從收益、成本與費用等方面進行評估考量，以可控制成本及收益為限， 將可控制成本及可控制效益相比較後，以獲得可控制貢獻作為績效衡量之評估數。（五）投資中心： 投資中心主管之決策權及於成本、收益與投資，故主管不宜只對損益負責，尚須對 資金之有效運用負責。其績效衡量必須依據該中心的特性，分別設定應有之投資報 酬率，作為業務衡量的標準，然後針對中心的營運績效及投資決策得失進行績效衡 量。陸、責任會計之會計科目，除應依照傳統之

7、職能別區分外，並得依照責任單位別分設帳戶或 專欄，俾利歸屬。柒、各項收入，應照下列原則處理：一、營業收益，應直接歸屬於各業務項目或成本中心。二、營業外收益，得逕行列入各成本中心損益彙總計算表計算損益。捌、各行 （公司）為確保每一營運單位徹底執行貫徹整體策略，始其不偏離方向及重點，平衡 計分卡乃提供一有效管理之系統方法。平衡計分卡是一套能夠轉化企業目標、溝通策略8-3信用卡會計制度範本第八章 績效評估意函以連結至各工作階層之細部工作目標與工作指導的績效管理工具。其均衡的架構強調企業財務與非財務、內部與外部、長期與短期、領先與落後指標間的平衡及策略執行式。的特殊價值，具體轉化企業策略，提供高階管理

8、者一個快速且全面性審視企業經營的方 由組織之願景與策略衍生相關之目標與量度，基本上包括四個構面如下： 財務構面客戶構面四、內部流程構面 學習與成長構面各中心 （公司）於實際應用時，應考量本身之需求，決定構面之性質與數目。限制指標的項 目，減少資訊過多的情況，如此方能使經理人的注意力集中於少量且集中的指標，並可 防止次佳決策的產生。玖、各中心 （公司 ）推行平衡計分卡，除最初的策略釐清、設計與實施外，還必須輔以定期的 檢討，方能成功推行平衡計分卡；且就策略實現的觀點而言，企業策略績效制度的目的， 係擬藉由該制度的採行引導員工行為，使個人目標與組織目標一致，促使企業策略目標 的達成，所以定期檢視企

9、業該制度的設計與執行對企業平衡計分卡的成敗將有舉足輕重 的地位。拾、整套平衡計分卡的導入方法若依時程來劃分，可分為五大階段：一、第一階段：了解組織，注重於從內部與外部徹底了解企業組織，並了解企業的策略 方向，此全面性的診斷是用來辨識企業改革之必要性及改革所需的基本要素。二、第二階段：設計整體概念架構，與企業主要決策者作溝通，區別績效的種類與關鍵 的設計元素，以完成績效衡量的主體架構。三、第三階段：主要為細部設計，發展績效衡量指標將是此階段的主要重點，績效指標 展開是由策略面一層層往下展延，而對於組織中每一階層所需掌握的資訊及其責任 與原則也都將定義清楚。四、第四階段：係管理流程之整合，此階段將

10、設計並發展績效管理專案所必須的每一構 成要素，並將績效衡量與管理流程如報表、薪酬等整合起來。8-4五、第五階段：係測試與全面導入，新流程、系統以及工具會在全面導入之前先利用雛 型作測試，確定測試通過後，再進行大規模的導入。信用卡會計制度範本第八章 績效評估第三節 統計分析壹、為應業務經營上之需要，各中心 （公司 ）對於各種原始、次級及靜態、動態之統計資料， 得視需要程度之不同，分別採用各種統計方法，予以搜集、整理、分析、表達及解釋之。 貳、統計資料之搜集及整理，應注意下列事項：一、統計資料之搜集，原始資料應注意其正確性，次級資料則應注意其適切性。、統計資料之整理分類，應兼顧互斥及周延兩原則，所

11、謂互斥即各類必須互相排斥， 所謂周延即各類必須共同盡畢。三、統計資料整理結果，應視資料性質作適當分析、計算或推理估計，再用統計圖表或報告方式予以表達。參、統計工作必須遵守下列原則：、適時性：、正確性：致性：統計工作應注重時效，以便適時提供管理決策之參考。 統計工作必須正確，以提供正確而可行之判斷。 統計方法應前後一致，以便比較。統計工作應永續辦理，以保持資料之連貫與完整。統計方法之選用，應先衡量其代價與效果，作最經濟有效之抉擇。六、進步性：統計工作應不斷追求新的理論、研求新的方法，以因應業務發展之需要。肆、一般應用之統計方法如下：、平均數。、離差。三、指數。四、相關。五、長期趨勢。六、季節變動。七、抽樣調查。八、統計表。九、統計圖。伍、統計分析分為靜態與動態二種：、靜態統計：係明瞭各統計事項在一定日期之分配情形時用之。8-5、動態統計：係明瞭各統計事項在一定期間之變動情形時用之。第八章 績效評估信用卡會計制度範本陸、各中心 （公司）應就信用卡業務及資產、負債、股東權益及損益等加以統計。其分述如下： 一、信用卡業務統計之項目如下：（一 ）發卡數量統計 （依對象別 ）（二）發卡數量統計 （依卡別 ）（三 ）信用卡超用額度統計 （