新奥燃气公司管理体系框架设计报告(PPT)

1、象舞计划象舞计划 新奥燃气管理体系框架与组织职能新奥燃气管理体系框架与组织职能 Business Consulting Services 组织管控方案摘要组织管控方案摘要 1. 战略升级和业务转型要求新奥燃气实行更加规范的治理架构，需要赋予、发挥 和发展董事会职责，使得董事会能够进行更多战略性思考，同时也要能够对新 奥燃气及成员企业实行有效监督、控制和制衡 2. 新奥燃气的管控体现在： -管理结构、治理结构两个领域 -董事会对燃气总部的管控、新奥燃气总部对成员企业的管控两个层面 3. 逐步增加新奥燃气非执行董事比例，同时积极培育内部人员成为董事 4. 新奥燃气要成为强有力的公司总部，需要培育新

2、奥燃气公司总部管理能力 5. 将战略分为公司战略、业务（产业）战略、经营策略及职能策略，并明确其规 划和制定的职责归属 6. 对成员企业进行归类，通过针对性的管理举措实行管理和控制 7. 对由规范化公司治理产生的“放权”，在战略绩效、财务管理和人力资源管理 领域的一系列管控手段和途径，配合透明和获取便利的信息平台，新奥燃气董 事会对新奥燃气管理层以及新奥燃气公司总部对成员企业可以实现强有力的监 督、管理和控制 2 Business Consulting Services 目录目录 1. 燃气控股公司治理结构 2. 新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位 3. 新奥燃气的公司总部组织职能设计

3、4. 成员企业组织职能设计 5. 附录 3 Business Consulting Services 我们在两个领域、不同层级需要解决的核心问题我们在两个领域、不同层级需要解决的核心问题 管理结构管理结构治理结构治理结构 新奥燃气总部新奥燃气总部 新奥燃气新奥燃气 成员企业成员企业 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气 董事会的职能？ -现实际运行依托新奥集团； -如何区隔董事会和管理层？更好借助 外部专业人士的力量？ - 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略 规划、绩效考核、财务管理、投资管 理、人力资源管理、IT管理等职能？ 如何

4、通过管理手段实现规划计划、财 务管理、人力资源、客户服务、采购 物流、资产管理等职能的协同一致？ 如何完善成员企业董事会，并有利于 新奥燃气对其实现有效管控？对于各 地的合资企业如何实现合规性和管理 要求的统一？ 我们需要就管理结构和治理结构进行系统思考我们需要就管理结构和治理结构进行系统思考 ，二者互为联动，二者互为联动 4 Business Consulting Services 管理组织结构通常不同于法律结构，但是二者存在着管理组织结构通常不同于法律结构，但是二者存在着 密切的联系密切的联系 -根据对经营运作的管 理权及责任而划分的 组织结构 -管理组织结构的控制 是通过业务汇报线、 业

5、绩考核和关键岗位 的任免机制实现的 管理组织结构管理组织结构 -根据法律上的资产拥 有权和控制权而划分 的组织结构 -法律结构的控制是通 过股权利益和法律权 力来实现的 法律（治理）结构法律（治理）结构 / / = = 是否建立法人结构的主要是否建立法人结构的主要 考虑因素考虑因素 -风险规避 - 利用独立法人有 限责任的特点帮助股东规避 经营风险 -税务要求 - 通过建立或取消 独立法人结构实现合理避税 -运作要求 - 某些情况下建立 独立法人是异地运作，或合 资合作企业运作的要求 发展、协同和控制发展、协同和控制制衡、监督制衡、监督 5 Business Consulting Servic

6、es 公司治理与管理公司治理与管理 管理管理治理治理 创造财富创造财富 研究内容研究内容 组织结构组织结构 如何创造更多财富如何创造更多财富 管理人员确定目标以管理人员确定目标以 及实现目标所采取的及实现目标所采取的 行动行动 在既定的框架下驾驭在既定的框架下驾驭 企业奔向目标企业奔向目标 确保财富创造合乎各方确保财富创造合乎各方 利益要求的一种制度安利益要求的一种制度安 排排 董事会、经理层相互制董事会、经理层相互制 衡机制、结构和联系的衡机制、结构和联系的 制度体系制度体系 规定了企业运作的基本规定了企业运作的基本 网络框架网络框架 6 Business Consulting Servic

7、es 在我们进行管理组织和治理结构设计时，主要考虑在我们进行管理组织和治理结构设计时，主要考虑 合规性、发展和效率三个原则合规性、发展和效率三个原则 合规性 -符合香港和中国大陆地区相关法律法规，并创造有效的公司监管 发展 -有利于新奥燃气董事会意图的实施和新奥燃气公司业务发展 效率 -有利于利用现有组织和人力资源，并实现效率提升。 7 Business Consulting Services 创造价值是企业成功的根本衡量指标创造价值是企业成功的根本衡量指标, , 需要一个完善需要一个完善 的体系来保证的体系来保证. 内内部部外外部部 股东 董事会 管理层 母公司 公司声誉评价者* 投资者监管

8、机构 市场竞争的法律框架 强化股东权力的法律 机制 银行体系 资本市场 约束这些信用评估机 构的法规 3. 建立有效 的公司 监管 4. 实施最佳的 管理体系 1. 确定有效 可信的政 策框架 2. 上市公司和母公司（大 股东）资产明确 报告 任命和监督 内内部部外外部部 股东 董事会 管理层 母公司 公司声誉评价者* 投资者监管机构 市场竞争的法律框架 强化股东权力的法律 机制 银行体系 资本市场 约束这些信用评估机 构的法规 3. 建立有效 的公司 监管 4. 实施最佳的 管理体系 1. 确定有效 可信的政 策框架 2. 上市公司和母公司（大 股东）资产明确 报告 任命和监督 如何真正建立

9、、培育、行使新奥燃气燃气董 事会的职能； -现实际运行依托新奥集团； -如何区隔董事会和管理层？更好借助外部 专业和独立人士的力量？ - 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规 划、绩效考核、财务管理、投资管理、 人力资源管理、IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财务 管理、人力资源、客户服务、采购物 流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会，并有利于新 奥燃气对其实现有效管控？对于各地的 合资企业如何实现合规性和管理要求的 统一； 8 Business Consulting Services 创建有效的公司

10、治理的原则及重要性创建有效的公司治理的原则及重要性 原则原则重要性重要性 保证所有股东权益平等 提供公司营运的透明度 建立独立而权责分明的董事会 n确保平等对待所有股东，尤其是少数股东和国外股东 n使股东能对公司进行更好的监督，使投资者能参与对 公司的根本性变更的决策 n确保公司注重于股东价值的创造 n确保对管理层的有效指导和监督 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董 事会的职能； -现实际运行依托新奥集团； -如何区隔董事会和管理层？更好借助外部 专业和独立人士的力量？ - 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规 划、绩效考核、财

11、务管理、投资管理、 人力资源管理、IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财务 管理、人力资源、客户服务、采购物 流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会，并有利于新 奥燃气对其实现有效管控？对于各地的 合资企业如何实现合规性和管理要求的 统一； 9 Business Consulting Services 通常的董事会结构通常的董事会结构 董事会结构 审计委员会 董事提名委员会 薪酬委员会 股东大会 执行委员会 董事会 : 法律规定的结构 : 推荐或好的实践 战略和方向 任 免 监督，评估和建议 独立董事 下图显示了英、美两国公司采用的典型的董事会结构。它显示了独立董事

12、 的角色和责任，以及他们是怎样影响公司决策的。 任 免 任 免 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董 事会的职能； -现实际运行依托新奥集团； -如何区隔董事会和管理层？更好借助外部 专业和独立人士的力量？ - 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规 划、绩效考核、财务管理、投资管理、 人力资源管理、IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财务 管理、人力资源、客户服务、采购物 流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会，并有利于新 奥燃气对其实现有效管控？对于各地的 合资企业如何实现合规性和管理要求的 统一；

13、10 Business Consulting Services 由独立董事领导对独立性要求高的委员会，将确保由独立董事领导对独立性要求高的委员会，将确保 董事会的独立性董事会的独立性 独立性要求 建议的委员会 主席候选人 国际公司最佳实践 经验 审计委员会审计委员会 高 独立董事 委员会成员全部 由独立董事构成 提名、考核提名、考核 与薪酬委员会与薪酬委员会 高 独立董事 委员会成员全部 由独立董事构成 投资与发展委员会投资与发展委员会 不高 内部董事 无特别 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董 事会的职能； -现实际运行依托新奥集团； -如何区隔董事会和管理层？更好借助外部 专业和独立人

14、士的力量？ - 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规 划、绩效考核、财务管理、投资管理、 人力资源管理、IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财务 管理、人力资源、客户服务、采购物 流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会，并有利于新 奥燃气对其实现有效管控？对于各地的 合资企业如何实现合规性和管理要求的 统一； 11 Business Consulting Services 董事会和管理层的职责界定是企业规范高效运作的董事会和管理层的职责界定是企业规范高效运作的 基本保证基本保证 n要求达到价值最大化并保

15、护权力 n代表股东的权力 n监督管理层并检查错误行 为，但避免直接干涉日常 管理 n质询、决策长期战略 n发展并评估管理层 n n负责公司日常运作 n是所在行业及职能部门 的专家 股东股东 董事会董事会 管理层管理层 通过明确区分管理 层及董事会的角色 及责任使股东价值 达到最大化 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董 事会的职能； -现实际运行依托新奥集团； -如何区隔董事会和管理层？更好借助外部 专业和独立人士的力量？ - 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规 划、绩效考核、财务管理、投资管理、 人力资源管理、IT管理等职能？

16、 如何通过管理手段实现规划计划、财务 管理、人力资源、客户服务、采购物 流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会，并有利于新 奥燃气对其实现有效管控？对于各地的 合资企业如何实现合规性和管理要求的 统一； 12 Business Consulting Services 新奥燃气公司需要实现从新奥燃气公司需要实现从“由新奥集团实际管理由新奥集团实际管理”向向 “通过规范的公司治理结构来实现管理通过规范的公司治理结构来实现管理”的转变的转变 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董 事会的职能； -现实际运行依托新奥集团； -如何区隔董事会和管理层？更好借助外部 专业和独立人士的力量？

17、 - 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规 划、绩效考核、财务管理、投资管理、 人力资源管理、IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财务 管理、人力资源、客户服务、采购物 流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会，并有利于新 奥燃气对其实现有效管控？对于各地的 合资企业如何实现合规性和管理要求的 统一； 新奥集团对新奥燃气新奥集团对新奥燃气 实际全面管理实际全面管理 新奥集团角色转换 通过新奥燃气公司董事会来通过新奥燃气公司董事会来 实现监督和制衡实现监督和制衡 公司治理结构是指公司制企业中 股东大会、董事会

18、和高层经理人 员之间划分权力、责任、利益， 以形成一种相互制衡、相互依赖 的组织制度安排 13 Business Consulting Services 新奥燃气的董事会结构现状新奥燃气的董事会结构现状 数量数量来源来源 执行董事 非执行董事 其他股东 独立董事 9名 新奥集团或新奥燃气高层管理人员 新奥燃气创始人 其他企业高级管理人员 会计师 1名 3名 资料来源：新奥燃气2004年年报，The Board AgendaIBM分析 对于遵守英美法系上市公司调查表明，非执行董事比例通常为50-70%； 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董 事会的职能； -现实际运行依托新奥集团； -如何区隔

19、董事会和管理层？更好借助外部 专业和独立人士的力量？ - 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规 划、绩效考核、财务管理、投资管理、 人力资源管理、IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财务 管理、人力资源、客户服务、采购物 流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会，并有利于新 奥燃气对其实现有效管控？对于各地的 合资企业如何实现合规性和管理要求的 统一； 14 Business Consulting Services 新奥燃气的董事会结构现状（续）新奥燃气的董事会结构现状（续） 董事会董事会 薪酬委员会 审核

20、委员会 1个执行董事 3名独立非执 行董事 1个执行董事 2名独立非执 行董事 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董 事会的职能； -现实际运行依托新奥集团； -如何区隔董事会和管理层？更好借助外部 专业和独立人士的力量？ - 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规 划、绩效考核、财务管理、投资管理、 人力资源管理、IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财务 管理、人力资源、客户服务、采购物 流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会，并有利于新 奥燃气对其实现有效管控？对于各地的 合资企业如何实现合规性和管理

21、要求的 统一； n战略规划、重大人事提名和重大经营决策由新奥集团战略决策委员会、督察审计委员会和执行委 员会执行； n现有的董事会主体成员和公司管理层主体成员重合程度过高，对公司主要策略和政策既是制订者 又是裁决者； n董事会本身没有形成有序的、专业化的运作机制，缺乏制度化的决策程序。 n董事会过于依赖大股东的管理能力，不能完全发挥董事会的作用，对公司的“经营者”进行监督、考 核和选择， n公司的重要战略决策缺少必要的独立专家意见，使得风险增大。 15 Business Consulting Services 最有效的董事会具有以下共同特征最有效的董事会具有以下共同特征 健全的董事会的特征健全

22、的董事会的特征 董事的独立性董事的独立性 董事会组成结构董事会组成结构 工作有重点工作有重点 及时性及时性 职责定义职责定义 评估评估 冲突解决冲突解决 关注于公司的策略和政策方面问题，将日常性决策留给管理层；审核确 定明确的管理体制政策 定期集中，以制订决策 确定明晰的董事会、委员会和成员的工作职责；恰当地行使权力 定期董事会、董事、高级管理层进行评估，并提供建设性的反馈意见 拥有适当的解决冲突的流程，可以在解决冲突的同时保护各方的尊严 董事可以不受阻碍地作出最佳决策（比如不能同时担任竞争对手公司的董事） 具备为公司制订战略方向和重要决策所需的能力组合，以及多样化的背 景和经验 16 Bus

23、iness Consulting Services 新奥燃气公司治理建议一新奥燃气公司治理建议一 真正明确、赋予和培育新奥燃气董事会主要职能真正明确、赋予和培育新奥燃气董事会主要职能 董事会董事会运转运转 董事会成员数量与结构，在保持独立性的同时与管理层形成工作伙伴关系，董事会 规模适中，有利于有效决策； 董事长、董事及秘书在会议中的责任；会议的频度，以及会议的形式及准备工作； 高管和董事的能力、资格要求；薪酬制定方法；接班人计划等。 董事结构 董事会议 提名、薪酬和评估 影影响外界环境响外界环境 企业运转企业运转 对公司战略的质询与决策，并监督战略实施；关于收购和兼并的重大决策； 建立内部控

24、制系统；系统性的风险管理；经常性（至少每年）评估内控及风险管理 系统；董事就内部控制质询问题清单等； 确保符合公司会计制度和标准；内部审计委员会架构；质询和审查财务报告和财务 报表，确保财务报告真实、准确。 职能职能分类分类细化说明细化说明职能职能 董董事会主要职能事会主要职能 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董 事会的职能； -现实际运行依托新奥集团； -如何区隔董事会和管理层？更好借助外部 专业和独立人士的力量？ - 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规 划、绩效考核、财务管理、投资管理、 人力资源管理、IT管理等职能？ 如

25、何通过管理手段实现规划计划、财务 管理、人力资源、客户服务、采购物 流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会，并有利于新 奥燃气对其实现有效管控？对于各地的 合资企业如何实现合规性和管理要求的 统一； 公司战略和规划 内部控制/风险管理 财务报告 信息披露 企业声誉与可持续 发展 其他 明确需披露信息，对业务活动的综合说明，对其他相关利益人员信息披露； 管理、保护并增强企业声誉，提倡好的商业行为，与相关利益群体沟通，社会责任 管理投资者关系，确保所有投资者都能够掌握基础信息，同等权利。 在明确责任基础上，我们需要发展董事会日常在明确责任基础上，我们需要发展董事会日常 管理工具并培

26、育相关能力管理工具并培育相关能力 17 Business Consulting Services 需要进一步完善董事会运行机制需要进一步完善董事会运行机制 真正完善董事会季度会议制度； 完善董事会成员的任期制，比如每年改选比例，确定等额选举或者差额选举原 则，从欧美实践分析，现在经过股东大会差额选举董事已经越来越流行； 完善董事会年度业绩评价制度，也就是董事会作为整体发挥的作用，董事会 自我评价指南； 完善董事个人绩效考核制度； 对完善董事会相关的制度方法也同样适用于成员企业董事会。 18 Business Consulting Services 就战略规划职能而言，新奥燃气经营高管层和董事就

27、战略规划职能而言，新奥燃气经营高管层和董事 会工作重点各不相同会工作重点各不相同 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董 事会的职能； -现实际运行依托新奥集团； -如何区隔董事会和管理层？更好借助外部 专业和独立人士的力量？ - 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规 划、绩效考核、财务管理、投资管理、 人力资源管理、IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财务 管理、人力资源、客户服务、采购物 流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会，并有利于新 奥燃气对其实现有效管控？对于各地的 合资企业如何实现合规性和管

28、理要求的 统一； 制定新奥燃气业务战略 在董事会上充分表述对企业发展的 战略愿景 在战略研讨会开始前，向董事事先 提交精心准备的“战略蓝图” 对新奥燃气经营策略质询和决策： -战略制定的假设前提是否成立？ -战略如何为企业创造价值？ -公司是否能够配置恰当资源支持战 略执行？ -是否对外部环境进行了全盘考虑？ -如何应对竞争者的反击？ -资本市场如何看待这些战略？ 动态了解战略的执行情况和战略实 施的信息 熟悉战略规划从而有利于做出其他 相关决策 经营高管层经营高管层董事会董事会 19 Business Consulting Services 初步建议的新奥燃气的董事会结构初步建议的新奥燃气的

29、董事会结构 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董 事会的职能； -现实际运行依托新奥集团； -如何区隔董事会和管理层？更好借助外部 专业和独立人士的力量？ - 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规 划、绩效考核、财务管理、投资管理、 人力资源管理、IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财务 管理、人力资源、客户服务、采购物 流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会，并有利于新 奥燃气对其实现有效管控？对于各地的 合资企业如何实现合规性和管理要求的 统一； 董事会董事会 审计委员会 提名、薪酬及 考核委员会

30、战略与投资 委员会 提高董事会会议频度，并执行董事会会议流程 每个专业委员会由三至五名董事组成 审计委员会、提名、考核与薪酬委员会的主要成员乃至主席由独立董事担任 新奥集团的下属机构（策委会和督委会等）为新奥集团服务，成为新奥集团派出董事的 支持和工作平台 20 Business Consulting Services 新奥燃气公司治理建议二新奥燃气公司治理建议二 逐步提高非执行董事比例，积极培育内部董事逐步提高非执行董事比例，积极培育内部董事 随着进一步明确董事会职能，对董事相关能力提出了更高的要求； -董事和高管层的能力要求包括战略能力、分析能力、沟通能力、性格特质、通用知识 逐步提升非执

31、行董事比例，并制定阶段性目标； -至2008年，新奥燃气非执行董事比例达到60-70%； -新奥燃气总裁、财务总监可进入董事会； 丰富非执行董事来源； -逐步推行非执行董事“内部职业化”，并以新奥内部人员为主； -吸引外部非执行董事，更好利用他们在不同领域的专业经验，如国际化、其他相关行业经验等： 积极培育和提升现有管理层能力，为“内部职业化”奠定基础 -如董事导师制等 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董 事会的职能； -现实际运行依托新奥集团； -如何区隔董事会和管理层？更好借助外部 专业和独立人士的力量？ - 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层

32、级间有效合理划分战略规 划、绩效考核、财务管理、投资管理、 人力资源管理、IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财务 管理、人力资源、客户服务、采购物 流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会，并有利于新 奥燃气对其实现有效管控？对于各地的 合资企业如何实现合规性和管理要求的 统一； 21 Business Consulting Services 新奥燃气公司治理建议三新奥燃气公司治理建议三 新奥燃气对成员企业的董事会管理新奥燃气对成员企业的董事会管理 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董 事会的职能； -现实际运行依托新奥集团； -如何区隔董事会和管理层？更好借助外

33、部 专业和独立人士的力量？ - 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规 划、绩效考核、财务管理、投资管理、 人力资源管理、IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财务 管理、人力资源、客户服务、采购物 流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会，并有利于新 奥燃气对其实现有效管控？对于各地的 合资企业如何实现合规性和管理要求的 统一； n对成员企业董事会的要对成员企业董事会的要 求重点在于传导新奥燃求重点在于传导新奥燃 气战略意图，维护新奥气战略意图，维护新奥 燃气投资人利益燃气投资人利益 n需要依据不同维度对成需

34、要依据不同维度对成 员企业进行分类员企业进行分类 n因地制宜与因人制宜相因地制宜与因人制宜相 结合结合 注：圈的大小表示股权比例 市场潜力较大 市场潜力中等 市场潜力较小 30% 大大 A4 A1 A1 B2 A3 B1 C1 股权比例股权比例 所面向所面向 的市场的市场 规模及规模及 盈利能盈利能 力判断力判断 50%100% 小小 中中 22 Business Consulting Services 新奥燃气将通过在成员企业的代表董事来实现新奥新奥燃气将通过在成员企业的代表董事来实现新奥 燃气总部的管理意图燃气总部的管理意图 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董 事会的职能； -现实际运

35、行依托新奥集团； -如何区隔董事会和管理层？更好借助外部 专业和独立人士的力量？ - 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规 划、绩效考核、财务管理、投资管理、 人力资源管理、IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财务 管理、人力资源、客户服务、采购物 流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会，并有利于新 奥燃气对其实现有效管控？对于各地的 合资企业如何实现合规性和管理要求的 统一；传导战略意图传导战略意图 实现管理思想和实现管理思想和 手段手段 指导发展思路 引导经营策略 影响目标、计划和预算 引导、影响和决

36、策支持新奥燃气总部提出的 一系列管理举措，包括集中采购、财务共享、 资金集中管理 监督和审核管理举措实施进度 对新奥燃气进行委托或授权管理 计划和预算、资金集中、财务共享、内部控 制和审计 重大人事任免；高管业绩评价 达到控制和监督达到控制和监督 目的目的 从从“新奥燃新奥燃 气角度进行气角度进行 有效管理有效管理” 和和“辅导和辅导和 支持成员企支持成员企 业健康发展业健康发展” 的双重考虑的双重考虑 出发，达到出发，达到 和谐发展和和谐发展和 共赢的状态共赢的状态 23 Business Consulting Services 新奥燃气和成员企业董事会构成初步建议新奥燃气和成员企业董事会构

37、成初步建议 新奥燃气新奥燃气 董事会董事会 成员企业成员企业 董事会董事会 大股东大股东 代表代表 执行董事执行董事 总裁总裁 财务总监财务总监 内部内部 非执行非执行 董事董事 外部外部 非执行非执行 董事董事 新奥燃新奥燃 气代表气代表 其他股其他股 东代表东代表 内部非内部非 执行董执行董 事事 新奥燃气公司职能部新奥燃气公司职能部 门、区域协调中心负门、区域协调中心负 责人责人 外部部外部部 非执行非执行 董事董事 董事长董事长 24 Business Consulting Services 目录目录 1. 燃气控股公司治理结构 2. 新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位 现状分析

38、 总体管控 战略绩效 财务管理 人力资源 IT管理 区域协调汇中心 3. 新奥燃气的公司总部组织职能设计 4. 成员企业组织职能设计 5. 附录 25 Business Consulting Services 控股总部职能定位与管控系统要求控股总部职能定位与管控系统要求 总部管理职能定位总部管理职能定位 培养总部战略发展和培养总部战略发展和 投资组合能力投资组合能力 帮助成员企业提升经帮助成员企业提升经 营业绩营业绩 充分发挥和利用燃气充分发挥和利用燃气 控股资源优势控股资源优势 控股管控系统控股管控系统 产权结构和组织定位产权结构和组织定位 会计和财务控制系统会计和财务控制系统 信息控制系统

39、信息控制系统 集中采购系统集中采购系统 业务评估与投资决策管理业务评估与投资决策管理 业务组合管理业务组合管理 经营活动协调管理经营活动协调管理 26 Business Consulting Services 组织变革的紧迫性源于：新奥集团组织定位的要求、燃气控股组织变革的紧迫性源于：新奥集团组织定位的要求、燃气控股 发展战略的要求、燃气控股组织现状的要求、流程与发展战略的要求、燃气控股组织现状的要求、流程与IT优化的优化的 要求要求 燃气控股组织变革的紧迫性燃气控股组织变革的紧迫性 新新奥集团组织定位的奥集团组织定位的 要求：小总部，大集要求：小总部，大集 团团 燃气控股发展战略的燃气控股发

40、展战略的 要求：战略升级、业要求：战略升级、业 务转型、能力提升、务转型、能力提升、 管理变革管理变革 燃气控股组织现状的燃气控股组织现状的 要求：区域协调中心要求：区域协调中心 定位模糊定位模糊 流流程与程与ITIT优化的要求优化的要求 ：优化的流程要求对：优化的流程要求对 组织职能进行调整组织职能进行调整 新奥集团产业发展的基础；新奥集团产业发展的基础； 国内一流、国际水平的清洁能源分销企业国内一流、国际水平的清洁能源分销企业 27 Business Consulting Services 首先，新奥集团对产业集团管控逐步从运营型向战首先，新奥集团对产业集团管控逐步从运营型向战 略型管控，

41、要求燃气控股逐步培育自身的总部职能略型管控，要求燃气控股逐步培育自身的总部职能 新奥集团形成小总部，将一部分职能让渡到燃气控股，并依托新奥集团形成小总部，将一部分职能让渡到燃气控股，并依托 董事局对燃气控股进行管理，这就要求新奥燃气充分培育自身董事局对燃气控股进行管理，这就要求新奥燃气充分培育自身 的总部职能，包括战略管理、高管管理等的总部职能，包括战略管理、高管管理等 新奥集团对各产业集团的管控模式总体思路新奥集团对各产业集团的管控模式总体思路 资料来源：访谈纪要，IBM总结分析 财务/资产 集团规划/产业战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 人事管理 财务

42、/资产 集团规划 产业战略审批 监控/投资管理 文化 人才培养 法律 审计 运运营型管控营型管控战略型管控战略型管控 n成功实现的产业战略 n资源战略性优化配置 n杰出的经营者队伍 n经营业绩最优化 目标目标 总部职能总部职能 n产品和市场的发展 n经营资源共享 n经营业绩最优化 28 Business Consulting Services 系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明 确责任的分配确责任的分配 战略型管控战略型管控 沟通企业的战略远景 为战略业务单元制定 远景和战略目标 制定战略规划 为经营单元制定目标 制定经营计划 自上而下的过程自

43、上而下的过程 批准合并业务计划 审核/批准经营计划 准备和提交合并的 业务计划 提交经营计划 自下而上的过程自下而上的过程 分配资源 监控战略业务单元 监督和支持经营单 元 执行经营计划 自上而下的过程自上而下的过程 各层次的责任各层次的责任 集团总部集团总部 战略业务单元战略业务单元 经营单元经营单元 29 Business Consulting Services 沟通需求沟通需求 订立交易订立交易 执行服务执行服务 收集反馈收集反馈 建立认知建立认知 成员成员 企业企业 区域区域A 区域区域B 区域区域 分销客户（伙伴）分销客户（伙伴） 零售客户（伙伴）零售客户（伙伴） 终端客户终端客户

44、天然气天然气LPG/二甲醚二甲醚增值业务（保险等增值业务（保险等 ） 第二，燃气控股发展战略要求公司业务将在第二，燃气控股发展战略要求公司业务将在“区域区域”、“业务业务”和和 “产品产品”三个维度上不断展开三个维度上不断展开 形成具备区域业务运营能力的控股和区域一体化组织结构，以支撑三年以后开始的城市燃气行业的 行业整合所带来的新一轮扩张； 形成具备新业务发展能力的控股层面组织结构，以负责战略要求的新业务从概念到试点从试点到规 模业务的发展； 形成具备客户分类管理能力的控股层面的组织结构，以指导成员企业沿整个需求链管理各类客户。 30 Business Consulting Services

45、 第三，由于班子成员的第三，由于班子成员的“跨层级兼职跨层级兼职”和和“权责不匹配权责不匹配”，燃，燃 气控股的区域组织存在先天的利益与管理两难，使之无法真正气控股的区域组织存在先天的利益与管理两难，使之无法真正 成为股东（燃气控股）的派出机构来管理成员企业成为股东（燃气控股）的派出机构来管理成员企业 八个区域总经理中四个副总八个区域总经理中四个副总 四个总助，全部兼某个成员四个总助，全部兼某个成员 企业总经理。企业总经理。 由于区域总经理的职级在职由于区域总经理的职级在职 能部门之上，且实际上几乎能部门之上，且实际上几乎 完全决定了区域总监的收入完全决定了区域总监的收入 与提升。与提升。 总

46、部职能部门直接与成员企总部职能部门直接与成员企 业进行联系，成员企业直接业进行联系，成员企业直接 与区域总经理进行联系。区与区域总经理进行联系。区 域总监或兼职，或缺乏实际域总监或兼职，或缺乏实际 业务经验。业务经验。 31 Business Consulting Services 组织职能调整也是流程优化的要求组织职能调整也是流程优化的要求 流程 流程 流程 流程 纵向职能式组织纵向职能式组织横向联系型组织横向联系型组织 流程的持续优化要求公司组织结构作相应的调整流程的持续优化要求公司组织结构作相应的调整 32 Business Consulting Services 目录目录 1. 燃气控

47、股公司治理结构 2. 新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位 现状分析 总体管控 战略绩效 财务管理 人力资源 IT管理 区域协调汇中心 3. 新奥燃气的公司总部组织职能设计 4. 成员企业组织职能设计 5. 附录 33 Business Consulting Services 董事局（集团总部）、新奥燃气、成员企业及区域董事局（集团总部）、新奥燃气、成员企业及区域 协调中心组织定位协调中心组织定位 董事局董事局 集团总部集团总部 脱离业务运作，服务大 股东，追求在不同业务 领域内的投资回报最大 化 负责最大化占用资本回 报率及具体的业务经营 新奥燃气新奥燃气 成员企业成员企业 角色定位角色

48、定位 战略决策 战略执行 业务管理 经营执行 区域协调区域协调 中心中心 通过新奥燃气董事会可行使战略 决策权、重要人事任免权、财务 政策权、预算和评价考核权 等 管理新奥燃气主要资产，主营 业务和主要利润来源的需要， 对成员企业统一管理 作为资产经营者，享有在授权范围内开 展业务活动所需要的经营管理权 需待流程优化方案明确后进一步确定 权利权利/职责职责 产业组合 产业协同 控制 贡献利润， 贡献现金 流 功能功能 总部派出机构 协调中心 经营协调 负责协调支持成员企业 运作经营和业务发展 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董 事会的职能； -现实际运行依托新奥集团； -如何区隔董事会和管

49、理层？更好借助外部 专业和独立人士的力量？ - 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规 划、绩效考核、财务管理、投资管理、 人力资源管理、IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财务 管理、人力资源、客户服务、采购物 流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会，并有利于新 奥燃气对其实现有效管控？对于各地的 合资企业如何实现合规性和管理要求的 统一； 服务全体股东，实现新 奥燃气投资回报最大化 强有力的公司总部 制定规划和目标 引导、协同和控 制成员企业 输出“管理模式” 作为总部派出机构，详细说明 设计见后 34

50、 Business Consulting Services 贯穿三级组织的五条管控途径来搭建管控体系贯穿三级组织的五条管控途径来搭建管控体系 整体管控框架整体管控框架 成员企业成员企业 董事局董事局/集团总部集团总部 新奥燃气新奥燃气 投资管理投资管理战略绩效管理战略绩效管理人力资源管理人力资源管理财务管理财务管理IT管理管理 三级管理层次三级管理层次 如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董 事会的职能； -现实际运行依托新奥集团； -如何区隔董事会和管理层？更好借助外部 专业和独立人士的力量？ - 是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战

51、略规 划、绩效考核、财务管理、投资管理、 人力资源管理、IT管理等职能？ 如何通过管理手段实现规划计划、财务 管理、人力资源、客户服务、采购物 流、资产管理等智能的协同一致； 如何完善成员企业董事会，并有利于新 奥燃气对其实现有效管控？对于各地的 合资企业如何实现合规性和管理要求的 统一； n治理与管控相结合：在进行规范化的公司治理同时实现强有力的管控，对成员 企业实施有效的监督和控制； 35 Business Consulting Services 在实施规范治理机构的同时，新奥董事会和新奥燃气总部可以在实施规范治理机构的同时，新奥董事会和新奥燃气总部可以 采取一系列的管控手段来实现强有力的

52、监督和控制，未来通过采取一系列的管控手段来实现强有力的监督和控制，未来通过 财务共享等信息平台的建设提高信息的获取便利财务共享等信息平台的建设提高信息的获取便利 规范统一的管理报表和管理报告； 业绩追踪、检讨和评价； 计划和预算； 管控的手段和途径管控的手段和途径信息透明，获取便利信息透明，获取便利 能够方便获取信息，预算编制与执 行分析； 战略绩效战略绩效财务管理财务管理人力资源人力资源 规范统一的管理报表和管理报告； 内部审计； 集中资金管理； 内部控制； 统一集中的采购； 财务共享（核算和报表）； 重大人事任免； 高管人员业绩评价； 高管人员继任计划。 人力资源基础信息； 36 Busi

53、ness Consulting Services 在管理支持方面的关键需求信息在管理支持方面的关键需求信息 战略绩效战略绩效财务管理财务管理人力资源人力资源投资管理投资管理审计与风审计与风 险险 安全管理安全管理IT管理管理 集团对控 股关键信 息要求 核心战略 宏观经济 行业竞争与 趋势分析 经营计划预 算及执行 关键业绩指 标与考核 政策与核算 制度 财务指标体 系 资金管理 预算管理 财务报表 税务筹划 规划、制度 与流程 人力资源规 划 高管人员信 息及绩效 人才市场信 息 投资管理制 度与流程 固定资产投 资总规划 股权投资 审计流程与 制度 董事监事信 息 重大决策文 件 董事、监

54、事 会议记录 审计报告 政策、制度 与流程 安全运行管 理 安全风险分 析 IT战略规划 IT技术标准 IT信息标准 IT服务标准 IT流程 控股对成 员企业关 键信息要 求 分战略 行业竞争与 趋势分析 经营计划预 算及执行 关键业绩指 标与考核 业务拓展 政策与核算 制度 资金管理 预算管理 财务报表 税务筹划 核算与分析 人力资源规 划 高管人员信 息及绩效 人才市场信 息 员工基本信 息及绩效 投资收益分 析 审计流程与 制度 董事监事信 息 重大决策文 件 董事、监事 会议记录 风险处理信 息 政策、制度 与流程 安全运行管 理 安全风险分 析 IT需求 37 Business Co

55、nsulting Services 在业务运营方面的关键需求信息在业务运营方面的关键需求信息 市场市场客户服务客户服务工程建设工程建设资产运营维护资产运营维护采购与物流采购与物流 集团对控股关 键信息要求 市场项目开发流 程 市场需求信息 项目规划 公共关系 客户服务流程 新业务发展管理 价格 客户服务满意度 工程管理制度与 流程 工程与管网规划 重大工程成本、 进度 运营维护制度与 流程 资产设备 采购管理制度与 流程 物料分类 供应商信息 控股对成员企 业关键信息要 求 市场需求 城市规划 公共关系 客户服务规范 客户基础信息 客户需求信息 销售网络 价格与计费 客户服务过程 客户投诉 客

56、户服务满意度 项目经理信息 工程设计信息 工程质量信息 工程成本、进度 资产设备 运行调度 维护人员 维修维护 维护成本 维护分析 物料分类 订单管理 仓储管理 运输管理 结算管理 采购分析 38 Business Consulting Services 目录目录 1. 燃气控股公司治理结构 2. 新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位 现状分析 总体管控 战略绩效 财务管理 人力资源 投资管理 IT管理 区域协调汇中心 3. 新奥燃气的公司总部组织职能设计 4. 成员企业组织职能设计 5. 附录 39 Business Consulting Services 新奥燃气董事会（集团总部）新奥

57、燃气董事会（集团总部） 总体人力资源战略 高管人员发展 新奥燃气新奥燃气 企业人力资源策略 干部培养 成员企业成员企业 企业人力资源策略 员工发展 培训与职业 发展中心 干部培养干部培养 和员工培和员工培 训训 文化中心 企业价企业价 值观宣值观宣 灌灌 管理 监控 2 23 3 1 1 5 5 4 4 人力 资源 规划 6 6 高高 管管 管管 理理 企业价企业价 值观宣值观宣 灌灌 组组 织织 设设 计计 管管 理理 政政 策策 7 7 干部培养干部培养 人力 资源 规划 高高 管管 管管 理理 组组 织织 和和 岗岗 位位 设设 计计 管管 理理 政政 策策 管理 监控 新奥燃气对成员企

58、业主要通过人力资源规划、人员管理政策的新奥燃气对成员企业主要通过人力资源规划、人员管理政策的 制定和执行、各级高管人员的管理、组织设计、干部培养和企制定和执行、各级高管人员的管理、组织设计、干部培养和企 业价值观的宣灌等进行人力资源管控。业价值观的宣灌等进行人力资源管控。 40 Business Consulting Services 新奥燃气董事局 （集团总部） 新奥燃气 战略规划战略规划 中长期战略规划： 编制集团愿景、使命、整 体发展战略 确定与集团整体发展相匹 配的业务组合 指导新奥燃气制订产业发 展策略并审核批准 专项课题研究 集团战略宣贯和沟通 解读集团整体战略 编制业务发展策略编

59、制业务发展策略并 上报集团，负责针对本 新奥燃气策略的沟通和 解释工作 核心职能核心职能1 1 战略绩效管理核心职能在三个层级之间如何分配战略绩效管理核心职能在三个层级之间如何分配 成员企业 根据集团战略目标分解形 成年度运营计划、年度投 资计划、详细预算方案并 上报 提出业务单元业务计划和财务 预算 执行新奥燃气下达的经营目标 年度计划： 制订年度计划编制规范和流程 将集团战略目标分解到各产业单元 汇总、审核、修订新奥燃气年度经 营计划 与财务部门共同编制集团年度预算 制订集团资源配置计划，确定年度 投资方向 信息研究信息研究 收集战略制定所需信息，分 析宏观环境状况（经济、法 律、政策环境

60、等） 收集产业发展信息，对集团 高层决策提供支持 2 2 收集、分析产业/行业信息， 提供新奥燃气内部决策支 持 信息收集和分析，提供企 业内部和对新奥燃气的决 策支持 41 Business Consulting Services 新奥燃气董事局 （集团总部） 新奥燃气 计划运行监控计划运行监控管控手段管控手段3 3 成员企业 建立经营计划运行监控体系 设计指标体系，根据实 际经营和监控需求对指 标体系进行修订和维护 明确数据采集途径和上 报流程 按月收集计划运行数据及新 奥燃气汇总报告，根据董事 局管控要求对数据、指标进 行分析 根据计划运行体系上报所 需数据 对三级企业的计划运行数 据进