大型工程决策群决策与冲突分析课件

1、大型工程决策群决策与冲突分析1 项目成本管理 Project Cost Management 大型工程决策群决策与冲突分析2 项目成本管理的主要内容项目成本管理的主要内容 1.成本管理 2.会计体系 3.成本估算 4.估算准确度 5.挣值管理 6.成本管理计划与成本控制 7.进度报告(BCWP之估计） 8.成本与风险 9.项目选择与经济术语 大型工程决策群决策与冲突分析3 一、成本管理一、成本管理 成本：是项目活动的现金价值。 成本管理的目标：确保在批准的预算内完成 项目。 成本管理的中心问题是: 完成项目活动所需资源的成本； 项目全寿命成本；如生命周期成本，价值工程； 项目产品的财务执行情况

2、；如投资回收期，现金 流量等。 大型工程决策群决策与冲突分析4 一、成本管理一、成本管理 成本管理包括四个主要过程： （1）资源计划编制 （2）成本估算 （3）成本预算 （4）成本控制 大型工程决策群决策与冲突分析5 一、成本管理一、成本管理 成本管理的要领： 每项工作的成本或开支必须有预算、监督和预算、监督和 控制控制 成本必须是透明透明的（可以说明的），即谁花 费到什么工作多少钱是明确的，要建立体 系来监督，该体系应包括在公司的体系中。 大型工程决策群决策与冲突分析6 一、成本管理一、成本管理 资源计划编制 资源计划编制就是确定完成项目活动需要的 物质资源（人、设备、材料）的种类以及 每种

3、资源需要量 大型工程决策群决策与冲突分析7 二、会计体系二、会计体系 z三种会计体系：财务会计、管理会计、项 目会计 z编码系统：基于WBS的帐目编码、基于成 本分类的会计科目表 z每项工作的成本或开支必须有预算、监督 和控制 大型工程决策群决策与冲突分析8 三、成本估算三、成本估算 Cost Estimating z什么是成本估算：估算完成项目活动所需 资源的成本。 z成本估算的输入：WBS/资源要求/资源耗用 率/活动历时估算/商业数据/历史数据/会计 科目表/风险 z估算技术：类比估算/参数模型/自下而上估 算法 大型工程决策群决策与冲突分析9 四、成本估算准确度四、成本估算准确度 估算

4、类型 估算准确度 适用阶段 类似说法 量量级级估估算算 - -2 25 5+ +7 75 5% % 概概 念念 与与 启启 动动 阶阶 段段/ /可可行行性性研研究究 概概 念念 估估 算算/ / 可可 行行性性估估算算 预预算算估估算算 - -1 10 0+ +2 25 5% % 计计划划编编制制阶阶段段 自自上上而而下下的的估估 算算/ /类类比比估估算算 确确定定性性估估算算 - -5 5+ +1 10 0% % 计计划划编编制制阶阶段段 详详细细估估算算/ /W WB BS S 估估 算算 / / 控控制制 估估 算算 大型工程决策群决策与冲突分析10 五、挣值（五、挣值（ EARNE

5、D VALUE）管理）管理 挣值管理（EVM）是综合了范围、进度计划和资 源，对项目绩效进行测量的方法。六个概念： (PV/BCWS):应该完成多少/计划工作预算成本 (EV/BCWP):完成了多少预算工作/完成工作预算成本 实际成本(AC/ACWP):完成工作的实际成本 完工预算(BAC):全部工作的预算是多少?(完工预算) 完工估算(EAC):全部工作的成本将是多少?(完工估算) 完工尚需估算(ETC):全部工作在当前预计的成本是多少? 大型工程决策群决策与冲突分析11 五、挣值管理五、挣值管理偏差分析偏差分析 偏差Variance=计划（Plan）- 实际（Actual) 成本偏差（CV

6、）= EV-AC 进度偏差（SV）= EV-PV 偏差为正是有利的，为负是不利的。 成本执行指数CPI=EV/AC 1有利，1有利，1不利. 大型工程决策群决策与冲突分析12 五、挣值管理五、挣值管理 完工估算有四种可能性： EAC=BAC/CPI 前面的工作合乎情理 或=AC+(BAC-EV)/CPI 前面的工作合乎情理 EAC= AC+(BAC-EV) 剩余工作按计划效率 EAC=AC+ETC 明天情况会好转 EAC=BAC 计划一定能完成 大型工程决策群决策与冲突分析13 挣值评价曲线图挣值评价曲线图 计划 完成 费用 竣工费 用差异 AC PV CV SV 竣工进 度差异 EV 时间

7、成本（费用） 大型工程决策群决策与冲突分析14 挣值管理概念举例挣值管理概念举例 z某项目组计划用两天的时间把房间的墙面 刷一遍新漆。 z进度安排：每天完成50%的工作量 z预算：800元，每天400元 z一天后，项目组： z实际完成工作量为40% z实际发生的成本为360元 z请按照EVM对一天的工作绩效进行测评。 大型工程决策群决策与冲突分析15 EVMEVM举例（续）举例（续） zBAC=800元，一天结束时， zPV（BCWS）=400元 zEV（BCWP）=40040%/50%=320元 zAC（ACWP）=360元 大型工程决策群决策与冲突分析16 EVM举例（续）举例（续） z经

8、过分析后，PCI=320/360=8/9 有两种可 能： z第一天的工作更合情理,可能要超过预算 yEAC=360/40%*100%=900元 yETC=EAC-AC=900-360=540元 z整个项目可以遵守预算 yEAC=800元 yETC=800-360=440元 大型工程决策群决策与冲突分析17 六、成本控制六、成本控制 z成本控制 y成本、进度和质量三者密不可分；要在成本、 质量、进度三者之间作综合平衡。 y要实现这种全过程控制（事前、事中、事后） 和全方位控制（成本、进度、技术），离不开 反映及时、准确的动态信息反馈系统。 y这一信息反馈系统主要是对成本、进度和技术 进行跟踪报告

9、，以便于进行项目经费管理和成 本控制。 大型工程决策群决策与冲突分析18 成本控制成本控制 z成本控制就是要保证各项工作要在它 们各自的预算范围内进行。成本控制 的基础是事先就对项目进行的费用预 算，即费用预算是成本控制的基础。 大型工程决策群决策与冲突分析19 成本控制成本控制 z成本控制的基本方法是规定各部门定 期上报其费用报告，再由控制部门对 其进行费用审核，以保证各种支出的 合法性，然后再将已经发生的费用与 预算相比较，分析其是否超支，并采 取相应的措施加以弥补。 大型工程决策群决策与冲突分析20 成本控制成本控制 成本控制首要是影响改变费用线的各种因素、确 定成本线是否改变以及管理和

10、调整实际的改变。 成本控制包括： 监控成本执行情况以确定与计划的偏差 确使所有发生的变化被准确记录在成本线上 避免不正确的、不合适的或者无效的变更反 映在成本线上 股东权益改变的各种信息 大型工程决策群决策与冲突分析21 成本控制成本控制 z成本控制还应包括寻找成本向正反两方面 变化的原因，同时还必须考虑与其它控制 过程（范围控制、进度控制、质量控制等） 相协调，比如不合适的成本变更可能导致 质量、进度方面的问题或者导致不可接受 的项目风险。 大型工程决策群决策与冲突分析22 成本控制的输入 成本线 实施执行报告：是基础，实施执行报告通 常包括了项目各工作的所有费用支出，同 时也是发现问题的最

11、基本依据。 改变的请求：改变的请求可能是口头的也 可能是书面的、可能是直接的也可能是非 直接的、可能是正式的也可能是非正式的， 改变可能是请求增加预算，也可能是减少 预算。 大型工程决策群决策与冲突分析23 成本控制的方法与技术 成本控制改变系统：费用控制改变系统通常 是说明费用线被改变的基本步骤，这包括文书 工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该 与其它控制系统相协调。 实施的度量：实施的度量主要帮助分析各种 变化产生的原因，挣值分析法是一种最为常用 的分析方法，它对于费用的控制特别有用。费 用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因 以及如何弥补、纠正所出现的误差。 大型工程决策群决策与冲

12、突分析24 成本控制的方法与技术 附加的计划：很少有项目能够准确的 按照期望的计划执行，不可预见的各 种情况要求在项目实施过程中重新对 项目的费用作出新的估计和修改。 计算工具：通常是借助相关的项目管 理软件和电子制表软件来跟踪计划费 用、实际费用和预测费用改变的影响。 大型工程决策群决策与冲突分析25 成本控制的输出 修订费用估计：修订费用估计是为了管理 项目的需要而修改费用信息，费用计划的 修订可以不必调整整个项目计划的其他方 面。 预算更新：预算更新是一个特殊的修订费 用估计的科目，预算更新是改变已有的成 本线，预算的更新仅当所负责的范围改变 之后才给予修订。 大型工程决策群决策与冲突分

13、析26 成本控制的输出 纠正活动：使得项目恢复原有计划目标的 努力。 完工估算EAC：按照完成情况的估计来预测 在目前实施情况下完成项目所需的总费用， 最通常的预测技术是预测分析一些变动情 况（见下页） 大型工程决策群决策与冲突分析27 完工估算分析完工估算分析 EAC = 实际支出 按照实施情况对剩余预算所作 的修改 这种方法通常用于当前的变化可以 反映未来的变化时。 大型工程决策群决策与冲突分析28 完工估算分析完工估算分析 EAC=实际支出 对未来所有剩余工作的新估计 这种方法通常用于当过去的执行情况显 示了原有的估计假设条件基本失效的情 况下或者由于条件的改变原有的假设不 再适用。 大

14、型工程决策群决策与冲突分析29 完工估算分析完工估算分析 EAC = 实际支出剩余的预算 这种方法主要适用于现在的变化仅是一 种特殊的情况，项目经理认为未来的实 施不会发生类似的变化。 大型工程决策群决策与冲突分析30 案例积累与学习案例积累与学习 成本控制中所遇到的各种情况，像 导致费用变化的原因、各种纠正工 作的方式等，对于以后项目的实施 与执行是一个非常好的案例课程， 应该作为数据库的形式保存下来， 供本项目及其以后其他项目实施时 参考。 大型工程决策群决策与冲突分析31 七、计算正在进行的活动的七、计算正在进行的活动的BCWP 有四种方法计算正在进行的活动的预算成本： ( 完成百分比法

15、 ( 里程碑法（0对100法） ( 20对80法 ( 50对50法 大型工程决策群决策与冲突分析32 续上续上 z完成百分比法：BCWP是已经完成的分活动 和总的活动预算的百分数，只有当你精确 知道已经完成任务的百分比时，才能用该 方法。该方法较为精确。 z里程碑法（0对100法）：活动完成前BCWP 一直是零，活动完成后BCWP为100%活动 预算。是为保守。 大型工程决策群决策与冲突分析33 续上续上 z20对80法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，20%和 100%。 z50对50法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，50%和 1

16、00%。 大型工程决策群决策与冲突分析34 八、成本与风险八、成本与风险 z成本风险与合同类型： y在固定价格的合同执行中，卖方承担成本风险。 y在返还成本合同的情况下，成本风险由客户承 担。 大型工程决策群决策与冲突分析35 八、成本与风险八、成本与风险 z成本风险与储备 z应急储备金：对于已识别风险做出应急安 排 z管理储备金：对于可能发生的尚未识别出 的风险做出的资金安排。 大型工程决策群决策与冲突分析36 九、项目的经济分析与选择九、项目的经济分析与选择 全寿命期成本（Life-Cycle Cost) 现值与终值、利率、单利与复利 可变成本与固定成本 直接成本与间接成本 沉入成本与机会

17、成本 学习曲线 收益递减规律 大型工程决策群决策与冲突分析37 续续 折旧 投资回收期（Payback Period） 内部收益率（Internal Rate of Return,IRR） 净现值（Net Present Value,NPV） 投资收益率（Return on Investment,ROI） 收益成本比率（Benefit Cost Ratio,BCR） 折现现金流量（Discounted Cash Flow,DCF） 价值分析（Value Analysis,VA） 大型工程决策群决策与冲突分析38 九、项目的经济分析与选择九、项目的经济分析与选择 全寿命期成本（Life-Cycl

18、e Cost) 是指在系统或产品的整个使用期内的获得成 本（设计、生产、安装以及测试等）、运 营与维护及寿命结束时对产品的处置所发 生的全部费用。 PMI 规定项目队伍应考虑任何可能降低全寿 命期成本的措施。 大型工程决策群决策与冲突分析39 现值与终值、利率、单利与复利现值与终值、利率、单利与复利 资金的时间价值：是指随着时间的推移资金 具有的增值能力，即处于不同时间点上的 数额相等的资金，其价值不一定相等。 复利计息：在计算利息时，将上一期的利息 加入本期本金一并计息的一种计息方式。 大型工程决策群决策与冲突分析40 现值：未来资金的现在价值，常用P表示。 终值：一笔或多笔资金按一定利率复

19、利计息 若干时间后所得的本利和，常用F表示。 年金：是指在某一特定时期内，相同时间间 隔发生的一系列等额资金，常用A表示。 资金等值计算：按照一定利率，不同时点上 的资金额进行等值换算的过程。常用的等 值计算有六种，见下页表。 大型工程决策群决策与冲突分析41 资金等值计算公式资金等值计算公式 表1 资金等值计算公式 系数名称已知项所求项公 式现金流量图 终值系数PF n iPF)1 ( （A） 现值系数FP n iFP )1 (（A） 年金终值系数AF i i AF n 1)1 ( （B） 终值年金系数 （偿债基金系数） FA 1)1 ( n i i FA （B） 年金现值系数AP n n

20、ii i AP )1 ( 1)1 ( （C） 现值年金系数 （资本回收系数） PA 1)1 ( )1 ( n n i ii PA （C） 表1 公式中，i为利率，n为计息期数。 大型工程决策群决策与冲突分析42 现金流量图现金流量图 A n-1n 0 21 P (C) 大型工程决策群决策与冲突分析43 可变成本：随着生产量或工作量而变的成本为可 变成本。 固定成本：不随生产的变化而变化的非重复成本 为固定成本。 直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直 接成本。如项目组旅行费、工资、项目使用的 物料等。 间接成本：一般管理费用科目或几个项目共同分 担的成本。如税金、额外福利和保卫费用等。 大型工程决策群决策与冲突分析44 沉没成本（Sunk Cost)：已花费的而与当前决策 无关的费用（在决定是否继续一个出了问题的 项目时不应该考虑）。 机会成本(Opportunity Cost):将一种具有多种用 途的有限资源置于特定用途时所放弃的收益。 （如果选择另一个项目而放弃这一项目可能带 来的收益，而放弃上面这种选择所引发的成本 就是机会成本。） 大型工程决策群决策与冲突分析45 学习曲线(Learning C