高定价HD公司绩效考核体系设计

1、Using the research method of literature, means of observation, behavioral approach, conceptualanalysis and the pattern of information-seeking of local and overseas were analyzed and compared,Basic pattern strategies of technology information-seekingHD公司绩效考核体系设计HD公司已有50余年历史，属国家一级资质建筑业企业，具有电 力工程施工总承包一

2、级、 管道工程专业承包一级、 机电设备安装工程 专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。 公司主要从事工程施工， 员工主要由以下四类组成：管理类、工程技术类、工程施工类和后勤 保障类。第一部分 HD 公司绩效考核现状及存在问题HD公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式，考核侧重于职能等级评定，从而为奖金的发放提供依据。主要存在以下问题：一、考核的目标设定不合理 考核目标的设定是绩效管理的核心问题。 所谓考核目标的设定就 是通过考核要解决什么问题，要实现什么目标。1、考核目标定位过于狭窄。考核的最主要目的是为了年终奖金 的分配， 考核的其他作用根本得不到体现。 定位过于狭窄的考核方式 使得许多考核

3、结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物 力。同时公司将考核目标集中定位于一种确定利益分配的工具， 这确 实会对员工带来一定的激励， 但也会从某种程度上使得考核在员工心 目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。2、员工很少参与绩效目标的制定。公司当前的考核目标主要由考核人员单方面制定， 员工只是被动地接受考核目标， 导致一旦目标 遇到障碍，员工多半会寻找一些理由推托。二、考核指标设立缺乏针对性 1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效 考核指标是考核中一个重要同时也是比较难于解决的问题。 HD 公司 对不同岗位、不同工作类型员工绩效考核所设计的考核表格区分度很 小

4、。对管理人员绩效考核所设计的表格对其管理能力考核指标的设计 更加缺乏。由于管理者是脑力劳动者，本身工作具有难度量的性质， 很难定出合理的定量指标是一个原因， 便更重要的原因是缺乏对管理 人员的工作要求和岗位特色进行分析。2、指标完成标准硬化和主观化。对一些指标的衡量，主管人员 往往依靠对该员工主观印象好坏进行打分，缺乏客观依据。三、考核结果使用不全面 1、考核重结果轻过程。绩效考核是实现企业目标的手段，也是 营造、强化企业核心价值观的载体。目前 HD公司在绩效考核过程中 过于看重最终结果，而忽略结果实现的过程， 导致过于注重短期利益， 而忽视了核心能力的培养和发展， 不利于企业的持续健康发展。

5、 尤其 是年终考核对考核结果的重视仅仅局限于对奖金分配这一集中作用 上，而对考核其他结果的利用却很不充分。2、与考核结果相关的收入分配方式存在偏差。为企业收入分配提供科学依据是绩效考核的作用之一，而 HD公 司是国有性质的企业， 长期以来存在管理程序行政化的倾向， 管理者报酬与其业绩低相关，普通员工报酬与其业绩低相关，公司在分配上 还不能完全体现能者多劳，绩效优先，多劳多得的原则。公司在劳动 力价值和价格方面出现了背离，这具体表现在分配上的平均主义仍没 有彻底打破，绩效考核与个人工作脱节。体现不出对绩效和知识的重 视，这些分配上的不合理现象，往往挫伤了专业骨干的积极性。四、未形成与绩效管理相配

6、套的政策、制度支持HD公司的着眼点过于集中放在绩效考核本身，没有将绩效考核 放在绩效管理体系中考虑，也未关注其他相关政策，因此出现了诸如 考核过程中各个部门相互推委、员工对考核走过场等现象。绩效考核 是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，是由上级和员工以共同合作 的方式来完成的。这就需要上级和员工之间持续的双向沟通。同时绩效考核本身就融合了企业的文化和战略， 其有效运用，还须与企业的 其他策略和政策结合起来，在时间上、空间上和员工之间取得一致性， 才能有的放矢，发挥积极作用。总之，HD公司目前的绩效管理在考核制度、考核过程和考核结 果方面均存在不足。问卷调查显示：员工对目前的绩效管理的效果表示不

7、太认可， 不7.0%47.8%认可率达75.2%，如图：厂不认可二不太认可 1基本认可 二认可第二部分 HD 公司的绩效体系设计在前面我们已经对HD公司绩效体系存在的问题进行了分析，在 HD公司高层领导的大力推动下，HD公司绩效考核工作小组重新构建 基于明晰的企业战略的绩效考核体系。一、实行分层分类的绩效考核为实现有效的绩效管理， 考核应具有针对性， 根据各部门、单位、 员工的工作性质不同，应采取不同的考核方式。HD公司属国家大一型施工企业，业务成长主要围绕一个个项目来开展，根据这种状况， 对HD公司的考核主要分为三个层次三大类，三个层次为公司、部门 和团队（含从事工程管理的项目经理部和从事工

8、程施工的专业公司） 及员工个人，三大类为公司本部各部门（含市场开发部门） 、项目经 理部内部考核和专业公司内部考核。二、突出量化、注重业绩以目标考核为主的考核指标设计在对HD公司进行新的考核指标设计时，借鉴了平衡记分卡的思 路，从领导班子、部门（团队）和员工三个层次分财务类、内部运营 类、顾客类和学习发展类四个方面设定指标。 如项目经理部设定财务 类的成本及利润指标，内部运营类的安全、质量、工期、机具管理等 指标，顾客类的业主满意度指标，学习成长类的员工成长指标等，每 一个指标根据需要设定二、三级下级分解指标。为便于操作，每个指 标设定解释性的指标词典， 根据不同的指标性质采用如一、 二维量表

9、 评价法、统计与强制定位法、加减分法和反考法等进行解释。 指标词典示例如下：指标解释指标名称机具完好率指标定义测量目的考核项目部机具检查完好状况指标性质业务流程指标季度指标年度指标子项目权重范围指标考核途 径指标考核方 法减分法计算公式备注季度、年度 均采用此评分标准，从总项目中减分。数据基础数据来源项目管理部数据核对数据收集人力资源部统计周期季度年度评 分 依 据宀完好状况一、二类 设备完好 率达至U80%以上，一、二类设备 完好率达到75-80%,一、二类设备 完好率达到70-75%,一、二类设备 完好率达到60-70%,一、二类设备元 好率达到 60%以 下，扣 分 标 准0每降一百分点

10、，减1分每降一个百 分点，减1.5 分每降一个百 分点，减2分，低于60%下，机 具管理这一总考 核指标项得分为0（ 一票否决）三、绩效考核流程综述HD考核包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、结果应用和绩效分析几个环节。流程如下表所示:子流程子流程描述输出结果时间结点1绩效计划考核者和被考核者双方对后者应该 实现的工作绩效进行沟通，并将沟 通的结果落实为订立正式书面协议 的过程目标责任书考核周期开始之刖2绩效辅导在考核周期中为使下属或下属部门达成绩效目标而进行的辅导绩效目标回顾与跟踪考核进行中3绩效评估对实际绩效与计划绩效间差异的正述职报告书、考核周期结束式评估，目的在于探寻如何改进和提高今后的

11、绩效绩效面谈记录表、后4结果应用将考核结果应用于工资、绩效奖金、晋升、培训、职业发展等考核结果处理与分级绩效评估后5绩效分析对本周期绩效管理的全程进行评价 和分析，作为改进下一周期工作的 指导绩效分析报告绩效评估后1、绩效计划的制定绩效计划是考核双方对被考核者应有的工作表现、 能力及结果进 行沟通并落实为正式协议的过程。 绩效计划的基本要素包括：考核指 标、权重、目标值和考核周期，绩效计划是整个绩效管理循环的起点。 本绩效管理办法中，根据考核周期将绩效计划分为年度绩效计划和月 度绩效计划。绩效计划流程表子流程子流程描述输出结果1确定指标结构确定关键业绩指标、重点工作目标、工作能力三类指标所占的

12、权重被考核者指标结构2选取关键业绩指标和重点工作目标考核者在人力资源部的协助下根据业绩指 标库选取被考核者的关键业绩指标，并提 出重点工作目标关键业绩指标、重点工作目标3分配指标权重根据所选指标的重要性进行排序，并确定各指标的权重指标目标值讨论表4拟定期望目标值人力资源部、计划预算部、总经理工作部、 财务部等部门提供相关信息和数据，协助考 核者，初步拟定各考核指标的期望目标值。指标目标值讨论表5绩效计划初次沟通考核者将指标目标值讨论表分发至各部 门，与被考核者进行初次沟通，研究讨论。达成初步共识。指标目标值讨论表6绩效计划确认组织绩效计划讨论，双方共冋确认目标责任书，考核者、被考核者各留存一份

13、。指标权重、目标值2、进行有效的绩效辅导绩效辅导是在考核周期中为使下属达成绩效目标而进行的辅导。 绩效辅导包括工作辅导和月度回顾两种形式。通常，工作辅导可以在绩效考核周期内的任何时候进行，按照辅导的内容和侧重点可以分为三类：对于完成工作所需知识及能力较缺 乏的部门，需要给予较具体指示型的指导，帮助其把要完成的工作分 解为具体的步骤，并跟踪完成情况。对于具有完成工作的相关知识和 技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引。对具有 较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应该给予鼓 励和继续改进的建议。月度回顾可以理解为一次较正式的跟踪指导， 以确保各部门能完 成或超越既定的绩

14、效指标和工作计划。 在此上级人员并非担任一种裁 判的角色来判别下属是否完成目标，而是承担教练员的角色帮助下属 取得成功。有效地进行月度回顾是上级帮助下级完成绩效目标和培养 其不断成长的具体体现形式。3、绩效结果的统计与评估在考核期未要进行绩效评估，绩效评估是对实际绩效与计划绩效 间差异的正式评估，目的在于通过统计分析、沟通讨论来探寻不断改 进和提高工作绩效的方法和途径。绩效评估包括以下基本工作：数据 统计、绩效分数计算和绩效面谈等。对于量化型的指标及工作任务的评价标准较为明确的， 可依据实 际完成情况打分。对于较难规定评价标准的工作任务，可采用五等评 分法进行评价，即对每一项的工作任务给出 S

15、 A、B、C D五个评价 等级，每个等级自动对应一定的分数。具体见下表：评价级别标准描述赋分S任务完成情况全面超出预期130-150A任务完成情况较好，部分超出预期100-130B任务完成，质量般80-100C任务未元成，但差距不大50-80D任务完成不足一半，或质量较差0-50考核期末，考核者与被考核者必须进行绩效面谈， 绩效面谈必须 有书面记录，填写绩效面谈记录表。绩效面谈的内容包括讨论年度绩效目标的完成情况、对被考核者的综合表现达成双方一致的看法、使被考核者认识到自己的优点和成 绩并继续发扬、指出被考核者有待改进的方面，并提供必要的支持和 帮助和制定有效、合理的绩效改进计划等。4、考核结

16、果的应用绩效考核结果主要应用在绩效工资、职级、晋升、培训、职业发 展中等环节。(1)、绩效考核结果与工资的挂钩。在实施新的绩效管理制度之前，HD公司已经实行了新的岗位薪点工资制.员工绩效与薪酬挂钩主 要有两方面：一方面决定员工月度绩效工资。员工月度绩效工资=绩效工资基 数绩效考核系数另一方面是员工工资级别的升降。每个岗位都有对应的薪级序列，职位评估得出的薪级为标准级，每个岗位的薪级序列为标准级2 级，依据考核结果在该薪级序列中进行职级的升降。 调整情况如下表 所示：上升程度升级保持降级升一级升两级降一级降两级要求优秀卓越称职基本称职不称职(2)、考核结果的其它应用：考核结果队用于调薪外，还可以

17、用于进改进下一周期的工作、作为特别奖、福利、等等其他形式奖励的 依据、作为晋升、降职、异动、淘汰的依据和作为管理者职业发展 的依据等。5、绩效分析绩效分析是指对本周期绩效管理的全过程所进行的评价和分析。 绩效分析的内容包括两个方面：(1)绩效诊断：对本周期内完成较好以及完成较差的绩效目标 进行分析，找出目标完成较好与较差的原因，作为各部门下一周期的 改进目标；(2)绩效管理技术评价：主要是对本周期内的绩效管理流程是 否规范性、指标的设计是否科学性、标准值的设定是否合理性、数据 的采集与处理是否准确性、考核结果是否真实性和考核结果是否与企 业整体表现一致性等进行评价。第三部分 本次绩效管理体系设计分析HD 公司本次绩效管理体系的设计主要解决了几个问题，第一是 对绩效考核目标进行了科学的定位。 该体系要求绩效目标的制定要从 企业所处的内外环境和企业战略出发， 以目标管理为中心， 通过对企 业战略目标的层层分解使员工明确个人目标， 确认自身权限内的工作 重点及需要达到的工作目标， 运用目标管理设立的各目标方向高度一 致，自下而上， 层层保证。员工可从消极的旁观者转变成积极的参与 者，充分调动其工作的积极性和创造性， 这就改变了以往公司制定绩 效考核目标覆盖面较为狭窄的缺陷。第二是绩效管理过程中强调沟 通。以往的绩效管理处于管理层全权负责， 一般员工参与程度低的状 态