郑煤机董事长焦承尧报告内容

1、郑煤机集团董事长焦承尧企业改革创新专题辅导报告实事求是的讲，现在郑煤机也很困难，因为我们跟煤矿一样，煤矿形势好，我的形势也好；煤矿形势不好，我们的形势也不好。再有一个，我觉得呢，郑煤机今天面临的问题和以前面临的问题是不同的，我们原来可能做了一些改革，做了一些尝试，但我们那个时候的竞争对手基本上都是国有的，而今天我们的主要竞争对手基本上是民营的，那么今天我们的体制变化，或者说改革，和国有企业相比可能是进步了一点，但是和民营企业相比仍然差的非常远。所以说，到今天我仍然说，郑煤机面临的问题依然是很大的，而且是很多的，实事求是的讲确实是这样。所以说，我觉得我们的一些做法可能是适合我们的，我只是说把我们

2、的一些做法今天讲出来，大家听一下，但是，我觉得最适合自己的才是最好的。你像海尔的经验有几个企业能够真正学到？要找到最适合自己的，因为员工的素质不同，管理的水平不同，文化的背景不同，可能同样的问题，同样的事情，在这里做效果很好，在那里效果不一定好。我也只能说是我们的做法仅供大家参考，而且，我们今天面临的问题确实是很多也是很大的。我真的不敢说我是来做什么交流的，就是一些简单的体会。应该说，大家有一部分同志对郑煤机有一定的了解。郑煤机在原来的时候归属煤炭部，在1958年建的厂，后来1998煤炭部解散，归属河南省，现在是归河南省国资委管理，也是河南省32家省管企业之一。郑煤机下归省管的时候，正好赶上煤

3、炭形势不好，非常困难，那个时候我们是资不抵债，资产负债率达到117%，欠职工8个月的工资发不了，欠职工10年的医药费报不了。基本上很多骨干的技术人员都走了，企业给谁谁不要，当时西山准备上市的时候准备给他们，他们不要；给鹤壁，鹤壁也不要。而且归河南省以后，当时就在郑州市，家门口的企业，就像一颗定时炸弹随时都有可能爆炸。那个时候的企业管理是比较混乱的，企业没有凝聚力，接着就调整了领导班子，我们这一届班子是2000年上任，我干一把手已经14年了，时间太长了，我觉得早都应该退休了。郑煤机发展了这几年，有几点我想谈一谈。当时做的第一件事，因为技术人员都走了，首先就是开拓市场，稳定队伍。我们第一个改革的就

4、是分配政策，当时技术人员开4、5百块钱，哪还有技术人员愿意在这干，我们首先就是把技术人员的工资提上去，当时改革的时候生怕底下有矛盾，当时技术人员的工资采取分档，然后采取评级式的改革，把技术人员的工资一次性的就调到了2800，当然现在又发生很大变化，但是，那个时候，我们都开4、5百块钱，技术人员一下开到2800，一下技术队伍就稳定了，而且流失的人员慢慢的就回来了。在这个时候，应该说煤炭的形势也日趋开始好转，市场的订货量开始增加，我们就开始调一线员工的分配政策，我们原来一线员工的分配政策是老的一套政策，干够200点是基本工资，超过200点的1点1块钱，200点是基本工资，高的时候前200点中1点4

5、、5块钱，超过1点1块钱，那我干够200点肯定不干了，那我还干什么？不干了，没人干。那么我们就开始调员工的分配政策，下不保底，上不封顶，零点开始计量，因为活就这么多，大家一下就开始抢着干。另外，我们开始用工政策的改革，2000年我们刚接手的时候，在册员工是3800人，2年以后，我们又招了大概5、6百人，这个时候我们的人数变成了2700人，净减少了1100人，算上招的5、6百人，实际上减掉了1600人到1700人，就是硬性的裁掉，不上班的、干活不好的解除劳动合同，我们一次性解除过100多个劳动合同，把人全部减下来了。加上分配政策调整，开始了职工抢活干，技术人员全部回流。这个时候，我们又开始了干部

6、制度改革，干部制度改革在2002年开始，实行的是“四制”。第一制就是竞聘制，你要干这个岗位，我有标准给你，拿出你的施政纲领，当场打分，当场宣布，竞聘制我们就是要解决能上的问题，能人我们就要让他上来。第二制是任期制，2年一届，到期下台，统统下台，如果想干，重新竞聘，竞聘上了，你就继续干，竞聘不上，你就离开这个岗位。任期制我们是要解决干部能下的问题。而且我们规定，一个岗位，除了专业技术岗位以外，最多只能在这个岗位上干3届6年，干满6年后你就失去竞聘这个岗位的资格，但是你可以去竞聘其他的岗位，我们这个主要是要解决创新力的问题，一般一个人在一个岗位工作6年，他的创新力就达到了顶峰。你看美国总统干8年，

7、他不是说克林顿干得好可以干3届，那是不行的。所以说，我们也是实行的6年必须离开这个岗位。第三个是岗薪制，不管谁干，年龄大小，一视同仁，我们这个岗位的钱怎么给的呢（当然现在又有变化了），那时候，我们把它分成两块，比如这个岗位20万块钱，你来做的话，我们把40%叫做基薪，你完成去年的指标，你就拿这40%，今年的增量我们挂上这60%，我们那时给的增量每年大概都是30%、40%，最高时，一年增长过100%，给你的增量如果你完成一半，那么这60%你拿一半，增量翻一番，我这60%也给你翻一番，绝不封顶，也不保底。那这增量挂到什么呢，那时候我们以快速发展为主，因为市场开始复苏，主要是扩规模，现在我们考核效益

8、、利润，给你的利润指标有没有完成，因为现在市场是萎缩的，你考核增量肯定是做不到的。我们现在看的是利润。我们所有生产方式就是你的利润指标是多少，就是模拟市场，你买材料是多少，你电费是多少，你的人工工资，你的折扣，这都是你能控制的，你如何去自己控制，然后你算你的利润是多少，利润就和你的工资挂钩，利润挂到了70%。第四个就叫末位淘汰制。我们机关和两队的最后一名直接淘汰，两队的倒数第二名诫勉谈话。连续两次诫勉谈话淘汰。不管倒数第一名，第二名是多少分，哪怕90分、95分也是。我们这个分是怎么打的，都是平时的一些硬指标。你平时完成指标是什么情况，你都能算出来，年底再加个群众测评。但一般来讲，你干的好测评的

9、就好，你干的不好，你测评的也不会好。从2002年开始我们两年一次，一直执行到现在，今年我们是第七次。原来郑煤机中层干部是144人，那时规模是1个亿，现在扩大这么多，12年间达到120亿，现在我们的中层干部是多少呢，是77个人。处室能合并的基本上都合并掉了。我们这些处室基本上就是有事干就保留，没事干就撤销或合并，比如党、群、团、纪委都在一个办公室，全集团的机关就60几个人。中层干部现在77人，今年又下来10个人，通过竞聘、末位淘汰等又下来10个人。我们还规定中层到55岁必须下来。这样有两个是55岁直接下来的，还有8个是有没竞聘上的，末位淘汰掉的。今年通过离开原岗位交流的达到了54%，这样上来了一

10、大批年轻人，我们最年轻的中层正职才28岁。我们30多岁的中层已经很多了，但是说句实在话，在我们集团的班子里面仍然感觉年龄有点偏大，我们集团领导基本上是63、64、65年的，年龄都在49、50岁左右，个别的有45岁左右。我们这套班子刚组成的时候，那时是2002年，那时我是37岁。现在最年轻的都45、6了，那还有啥，我在基层当正职的时候是30岁，34岁当了集团副职，37岁就当集团正职了，现在51岁，按照我这个年龄，已经超过8年了，我也说早该让我下来了，我这是讲我们的中层。从前年，我们集团高管开始实行竞聘制，我们集团公司领导任期一届是3年，包括董事会成员和高管都是3年。今年是我们第一届最后一年，我们

11、第一年竞聘的时候，班子成员两个下岗，然后上来一个，就是竞聘上来的。我们是河南省国资委改革的试点单位，所有的班子成员，经理层包括总经理都由董事会任命，只是给国资委备案，国资委只管董事会，我们这个企业股权结构比例是国有资产占32%，民营占68%，国资委是我们第一大股东，是相当控股企业，我们管理层也持有股份，管理层和核心技术人员都占有股份。我们那个时候就是在干部人事、工资分配做了一些改革，后来我们就开始考虑如何从产权制度上改革，2002年我们当时还是郑州煤机厂，后来从工厂变成了公司制，那个改革没有任何意义，2006年的时候，我们才真正开始改制， 2006年按照国家和省里的政策，充分竞争行业内国有的应

12、该全部退出，那种情况下，当时省里就要求我们改制。那时候我们的效益在2006年的时候已经有一定的好转了，已经不亏损了。2000年到2002年账上连续亏损3年，到2003年的时候有一点利润，但也远远补不了以前的亏损，到2006年的时候开始盈利，这个时候我们就开始改制。我实话实说，当时我们应该算是省国资委下属比较好的一个企业，省委省政府的意见是不想让我们大动作的改制，在这种情况下，当时我们通过改制变成了国有占51%，民营占49%。怎么改，我们当时对现有的国有资产进行评估，评估完了全员进行集资，集资是全部真金白银拿出来，占49%。但是当时我们评估是把土地剥除在外的，因为当时如果把土地评估在内，那老百姓

13、根本就拿不出钱来了，那么一大块地谁能拿起。我们当时是划拨土地，就把划拨土地改成了租赁，改为租赁郑州市政府的土地，然后土地不介入。这时候基本上就没有什么国有资产了，因为亏损了那么多年。我们就开始职工集资，注册资金8000万，国有占51%，全部是老百姓真金白银拿出来的钱。当时我们做工作让老百姓拿钱，当时我们旁边有一个电缆厂刚刚集完资，还不了钱了，出了这么一个事，当时就怎么做工作都不行，很难，几乎没人愿意，也不能把分厂厂长找来安排进行集资，不行就下岗，这也不行，那时候我们的职工总数已经突破3000人了，最后只有1800人集资。当时规定一般员工集资1到2万都可以，中层从10万起步，副职10万，正职15

14、万，最后总算是费了很大的劲把钱集起来了，在2006年就开始了改制。2007年，胡锦涛到郑煤机视察，当时把我们作为国有企业转型改制的样板，当时认为很好，然后谈到应该做大做优，当时就考虑上市，那个时候上市的规定和现在不一样，那个时候规定上市股东人数不得超过200人，或者员工不能持股，现在鼓励企业员工持股上市，那个时候不允许，股东人数不能超过200人，超过200人，视为公开募集资金，就认为你不具备上市条件，我们就开始退掉一部分股，怎么退呢，就是社会的机构把我们员工的股份收掉，因为我们是2008年改的制，这样呢实际上是2009年完成的股改，这已经过去好几年了，这3年多，企业一直有很好的利润，净资产增长

15、很快，完后改制，投资机构进来买股份，按照市盈利，就是按照倍数你来买。我们基本上是采取，比方说上市时一股是20块钱，你掏14块钱给员工，然后你留三分之一，三分之二给员工，你不能挣大头，得让员工挣大头，这作为一个指导思想。作为投资机构一进来，我们的及资产增长很多，又马上能够上市，他们也很高兴，我们基本是在2009年把员工股退掉。我们当时的集资是怎么集的呢，我们当时成立了一个公司员工持股会，通过员工持股会在投入到里面去。这样，员工退完以后，因为个人增值这一块比较大，一个是企业先交25%的所得税，分红的时候分到员工持股会，员工持股会要交25%的所得税，个人还要交20%的所得税，交完所得税后，落到个人头

16、上，我们当时基本上是1万块钱进来，17万块钱出去，大概不到3年的时间就是这样。集2万的员工那就是34万，这都是税后净得的，那我们的中层干部、集团公司高管就更多，我们有1个高管到退休时，60万元的集资到退休兑到了1000多万税后现金。这个就是在当时给职工带来了很大的收入，实际上更重要的是，上市以后，我们的高管都是持的上市公司的股票，我们是在2010年8月在上海挂牌，这个时候我们就完成了A股上市，实现了股权的多元化。跟着，我们当时就在香港运作H股，我们实际上是想利用香港的平台加快我们的国际化，因为我们也知道，虽然中国煤矿遇到一些问题，实际上国外的煤矿比我们的问题更大，世界上有两大煤机企业，一个是久

17、益，一个是原来的DBT现在叫卡特，这两个企业，因为中国的煤炭产量占世界的一半，如果按照井工、长臂式开采的话，中国几乎占到全世界80%的份额，所以说主要的市场是在中国，他们现在从中国市场在逐步的退出，原来在2006年以前，我们国家整个的高端设备，以神东煤矿为代表的清一色的都是久益煤机，被他们垄断了，那么我们从2006年开始搞国产化以后，基本上用了两年的时间把久益、DBT打输了，现在他们在国内基本上连一套架子也卖不出去，而且现在我们开始在国际上和他们竞争，而且我们现在分析在6年以后或者更长的时间，久益、DBT肯定不会存在，所以说我们在做香港H股的时候，瞄准了一定会有这个机会，我们在香港发债，做一些

18、国际的贸易、国际并购等等，实际上当时就在考虑这些事情。我们的H股是2012年的12月份在香港上市，我们也是河南省首家A股加H股公司，而且我们的上市是把其他的剥离掉整体上市，我们的后勤和医院等都是剥离掉的。我们基本上就完成了我们企业产权的改制。我们完成这些以后，在管理和创新上也做了很多工作，比如说在技术方面，在2004年、2005年的时候，我们就知道中国的高端市场马上就要到了，随着当时神华国产化以后，我们知道这是一个非常好的机遇，我们就全力调动全集团的人就开始研究国外的设备，从他的材质、油漆、电镀和结构等等全面进行分析，用了半年多的时间很快就站住了脚。我们现在的战略是“五化”。第一个是产品的成套

19、化，原来郑煤机主要做液压支架，现在我们的掘进机、刮板机、皮带机都在生产，实事求是的说，现在我们规模较大的是液压支架、刮板机，其他的目前还没有什么影响力；第二个是股权的多样化，实际上成套化的过程也是一个股权多样化的过程，实际上国际知名品牌久益、DBT1年的产量也就是我们现在1个半月的产量，但是我们也并不比人家强，人家做的事成套的技术和装备，我们当时更多的是单一的设备，而且中国煤机目前的状况基体上还是散、乱、小。中国煤机的整合也是势在必行，实际上，目前这种状况也是煤炭行业、煤机行业整合的一个开始，久益和DBT就是在上世纪九十年代完成了他们的整合，他们当时做了一系列的收购兼并，然后他们才形成今天的规

20、模。实际上，中国的煤机行业也最终会走上这个道路；第三个是高端国际化，郑煤机在国内高端市场大约占60%，超高端占到90%以上，出口这一块我们占到全国出口的90%；第四个是中端的售后化或者说是租赁化，我们也分析过在我们的备件维修里面大概占到10%，而久益、DBT在这一块能占到90%-95%，占的比重相当大，中国将来也一定会走这一条道路。举一个例子，徐矿作为老的国企，有自己的维修厂，后来发展为制造厂，但是新建的矿区他不会搞自己的维修，因为这中间存在许多问题，质量难以保证；服务局限于自己，量上不去；地面人员的工资低，容易造成攀比等等，很麻烦。将来一定会专业化，在美国，工人开车上班，开车下班，上井后不在

21、矿区洗澡，井口只有很简单的咖啡馆，井下的设备非常的好，我在美国、加拿大、德国、澳大利亚、印度、墨西哥等国家下过很多的井，现在看我们很多的理念都有可能是错误的，我们现在提矿井的服务年限，我个人认为矿井服务年限是一个错误的提法，为什么要提服务年限呢？比方说一个矿井可采储量是1亿吨，地质条件具备单一工作面1000万吨/年，10年采完后换一个地方采，为什么非要采50-100年呢？如果一个矿井具备1000万吨/年的条件，为什么非要每年采200万吨，保证他50年的年限？如果全国都是这样的话，那就是五倍的人、五倍的设备、五倍的投入量，那这是什么样的效率啊，成本得多高啊？而且我们现在的矿区建成社区，现在国外提

22、倡生产是高效的，服务是专业的，生活是城镇化的，我们现在把矿区建成社区，采完以后都走了，社区怎么办？还有一个一旦建成社区，所有人都得在这个地方，社区离城市远，就业不方便，解决不了的话，将来子女工作都得安排，这个不是企业干的事，没有必要搞成这样。所以说应该是大家都居住在城市里面，开采完就走，哪怕不是大城市，是一个小县城也行，不能搞成这样。我们的好多思想都需要变化，在美国、澳大利亚矿井的地面很简陋，井下的设备、安全、设备、安全做得很好。他们的用人做得很好，我们现在一个煤矿吃喝拉撒睡，用工太多。举一个例子，兖矿兴隆庄煤矿自己的员工就有8000多人，加上劳务派遣工1万多人，好几个面1年的产量700万吨，

23、要说产量也很高。我们反过来看才沟矿，包括地面、井下所有人员加起来327个人，人均收入30万/年，是全国人均收入是最高的，就一个工作面900万吨/年，他们自己说如果增加人，收入就会减少很多。兖矿人均收入估计也在75000元/年左右，对比一下，你就会知道差多少。兖矿现在的理念也在发生很多变化，当然了毕竟也是老矿区好多事情也得慢慢改变，这么多人裁掉以后也是很大的问题，另外地质条件也可能是一个原因。兖矿也意识到这个问题，他们在榆林地区的矿井也开始变革，我就管安全和规划，采煤和掘进有专门的队伍来，按照单价支付报酬。他们用了兴隆庄一个吨煤的电费把这些问题全部解决掉了，人员精简了很多，全部是专业化的队伍。实

24、际上煤矿发展的方向很可能就是这样，专业化的开采。我前几天在辛集，和他们的董事长谈，他们也认为这样的做法很好，但是他们说安徽有规定不允许外包，其实也不用外包，内部成立几个专业队伍，就按这种方法包给他们个人，鼓励他们到外面的煤矿进行专业化的开采，现在在外面开采的队伍有好多是辛集和徐州的，这也是专业化的办法。他们认为可行，就试了一个掘进面，原来一个掘进面一个月掘进114米，试行后第一个月就达到了400米。所以说我们这个体制一旦发生变化，就可能激发很大的生产力。我们现在已经开始在全国布点做煤机的“4S店“，而且我们也是采取一种全新的模式在做，并不是说郑煤机到地方去投资我就这样，而是我们需要这个方面的理

25、念、管理和人才，我们就找了一个在这方面非常有思想、想法，而且在管理手段上非常超前现代的，我们原来也做过，组备件代理代销，我的一个组备件往代理店一方1-2年可能就废了，我们要传回来，要定期周转，不能在那个地方放着，以前都是很松的。而且现在这个“4S”店做就是奔着第二家上市公司在做，因为我们看奔驰、宝马现在的“4S店”都不是自己的，全是独立的上市公司，做的非常好。我们这一块现在做的也非常好，周转非常快，而且利润很好。我们这一块已经做了有4年的时间，现在准备报材料，准备上市，而且这个点在全国各地都布了。第五化原来叫股份化，现在做了一些调整，调整为人员的国际化，人员、高管团队的选聘要从国际上选，原来我

26、们准备把设备去参股这一块，后来在运作过程中觉得有一些问题就做了一些调整，实际上对人的选拔任用上是最核心的，我们已经开始了职业经理人的聘用，是河南省第一家开展职业经理人聘任的。我们原来的高管基本上都是从生产型的企业成长起来的，那么我们走到今天，实际上不仅仅是生产，还有经营和资本运作，实际上我们已经从生产向生产经营加资本市场运营转型，我们把自己定位为新能源及能源装备，我们最近在考察的一些项目基本上都是和新能源装备有关的项目，我们今年聘的职业经理人重点是在资本市场运作的人才，他们的待遇比我们的待遇高多了，国资委给我自己现在定的年薪50万/年，我给我们总经理订的年薪是1年90万，而且我们现在给经理层定

27、指标全部是量化考核，这个月你开工资多少按照完成多少定，我们企业在这个方面的市场化程度可能要高一些。但是，虽然这方面我们市场化程度和其他国有企业相比可能做的比较好，但和民营企业相比实事求是的说差的很远。我们现在的对手已经不是原来的国有企业了，很多都是民营企业。我跟国资委的领导说，现在郑煤机对手变化很大，如果郑煤机不继续变革，如果还这样的话肯定不行。郑煤机今天要解决的问题是什么，应该怎么解决。第一，郑煤机的体制问题，现在还是按照国有模式，虽然已经有了很大的变化，但你现在还不是纯粹的市场化，举个例子，我说我们的年薪怎么能是你们来定呢。应该是薪酬委员会按照市场来定，不是你们来定。我们的投资行为是经营行为，你们少管，你们可以按股东举手表决，你们应该放手。类似的这种行为还有很多。再一个，我们企业发展到今天，对高管团队的要求也完全不一样了，以前是对生产组织管理上有要求，现在是要在自主层面上、战略层面上都要有很强的意识，或者说必须有，那么这些人能力到底够不够，我觉得都是有一个学习的过程。还有，企业富裕了以后，他们的斗志还是不是跟原来一样。个人资产最多时候都上亿，这个问题我是这么看的，资产了归属性不姓公也不姓私，而姓善。我有一个亿，有十个亿，除了我能消费掉的，我存银行和国家的钱存银行是没有区别的。除了能消费掉的，我们的钱去投资和国家的钱去投资也没有区别。从投资的