格力品牌延伸迷途

1、登录格力电器的网站 “来到格力世界，与人们对格力是空调专家的认知相吻合， “空调行业唯一荣膺中国 世界名牌 、”“全球最大专业化空调生产基地 ”、“连续 3 年 家用空调产销量居世界第一 ”（作者注：从 2005年到 2007年；截至 2008 年，已是 连续 4 年）、 “精品空调，格力创造 ”等字眼接连映入眼帘，更加强了格力品牌在人 们心智中占据空调品类头把交椅的定位。不过，进入网站首页， 你会发现右下角有一个 “小家电 ”链接，点开它， 电磁炉、 电风扇、电暖器、电水壶、加湿器、电饭煲等格力小家电产品琳琅满目。格力不是 中国家电业坚持专业化的典范吗？对那些主张多元化品牌延伸的各路专家来说

2、，格 力这个 “眼中钉 ”似乎也正在朝着他们期待的方向转变。另一个有力的证据是，格力 于 2008年 9月“高调”推出了 “空气能 ”家庭中央热水器。的确，考验朱江洪、董明珠智慧的时刻到来了：格力正面临品牌战略迷途。聚焦与事实的差异定位论主张聚焦经营，许多人对此诟病，说什么 “定位定死 ”，他们没弄明白一 条道理：品牌的定位是指品牌在人们头脑中形成的“焦点 ”认知，这个认知就是驱动品牌前进的动力，它与事实不一定是一致的。定位论创始人、美国营销大师阿尔 ? 里斯和杰克 ?特劳特指出， 你向顾客说什么、 实际销售什么、 靠什么赚钱，是 3 件不 同的事情。焦点就是需要做广告的产品，它在顾客头脑中建

3、立认知形象，让你拥有 未来。换句话说，只要焦点吸引来顾客，顾客想买什么就无所谓了。就像麦当劳以 “汉堡”闻名，它最赚钱的商品却是可乐。由此可以看出，聚焦并不排斥关联性强的 多元化，关键是你要有一个强有力的焦点。格力无疑拥有一个强有力的焦点。每当提到格力，人们想到的是空调而不是小 家电。事实上，做小家电并非格力的本意。格力小家电是当年格力集团开展的业务， 并曾引起格力电器与格力集团的 “父子之争”，直到 2005 年格力电器收购格力集团旗 下的 4 家公司，这场“内讧”才告终结。与做压缩机的凌达、做漆包线的格力电工和 做电容的新元电子不同，格力小家电是唯一亏损又远离空调产业链的企业，是以 0 元

4、价格搭售给上市公司格力电器的。 对此，董明珠曾形象地比喻说： “你现在最需要 的是白菜，但市场提供给你的，是白菜、萝卜必须一起买，否则，你就得不到你想 要的白菜。 ”由此不难理解，为什么董明珠即使做了格力集团总裁， 却仍在各种场合 强调： “格力电器是只做空调的专业化企业。 ”有别于小家电业务，格力做 “空气能”热水器是关联性的产品线延伸。在格力电 器的网站上，要找到热水器产品殊为不易，原来它被列为“中央空调”下“热水机系列” 与“离心机系列”、“螺杆机系列”、“模块机系列”等并列。问题是，甭管你采用什么 技术，热水器就是热水器，在消费者看来，它是与中央空调截然不同的品类。虽说 厂家看产品的角

5、度往往与消费者看产品的角度不同，但既然格力把 “空气能”热水器 作为其未来“新的经济增长点”之一，那么，为什么不把它单独列出来予以突出呢？看来格力是有意避免“热水器”字眼对其“空调专家”形象造成损害，所以用这种 分类方式强调“空气能”热水器属于中央空调系统之下。可如此一来麻烦更大了，改 变人们根深蒂固的认知几乎是不可能的，有多少想买热水器的人会联想起空调呢？ 照这种分类隶属关系，热水器就必须与中央空调用同一个牌子。里斯说，一项核心业务往往能产生连锁反应，使另一项核心业务脱颖而出。格 力从做中央空调延伸出与中央热水系统融合、做 “空气能”热水器无可非议，其欲坚持专业品牌定位的想法更属难能可贵 可

6、惜与它一厢情愿相反，事实上格力正在踏 进品牌延伸的陷阱。品牌延伸的规则有人会问，品牌延伸为什么就不可以？答案是：因为你无法预测未来。定位论之所以反对品牌延伸，并不是视品牌延伸为错误，而在于其成功与否取 决于竞争对手怎么做，这不是高明的策略。 孙子兵法说得好： “用兵之法，无恃 其不来，恃吾有以待也；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。 ”商业史证明，延伸品牌 在有强大专家品牌的领域内，几乎没有取得过好成绩。反过来，品牌延伸在什么情 况下有效呢？就是你没有遇到专业对手的激烈竞争。这甚至是成功进行品牌延伸的 唯一规则或条件。三国末期阮籍曾喟叹： “时无英雄，遂使竖子成名。 ”没有行家里手参与竞争， 一群

7、平庸者中总有一个相对不平庸者胜出。以往许多品牌延伸创造“神话 ”的真相不外乎此。可是谁知道哪一天会不会冒出一个后起之秀呢？若没有格力，海尔、美的无疑是中国家电业当之无愧的榜样。事实是，美的在 1985年开始做空调，海尔在 1991 年进入空调领域，此前这两个品牌都已具备了全 国影响力，格力则是在 1992 年才由默默无闻的海利空调改名而来，并很快就打造 出专业制造的形象后发制人，在 1995 年第一次夺得全国销量冠军。在上一个冷冻 年度（2007年8月2008年7月），格力空调的内销量为 1068万台，美的空调的 内销量为 732.8 万台，海尔空调的内销量为 309万台，美的、海尔在空调业务

8、上与 格力的差距进一步拉大。也许更有现实意义的是，格力专心致志聚焦经营的做法，对一般企业来说更实在、更易学，而像海尔、美的那样耗费心血摆弄一大堆杂乱无 章的业务，多半只能落个 “画虎不成反类犬 ”的结局。对潜力小的市场，或者你只是推出一种对市场没有什么影响的一般产品，你不 打算做任何广告，那么用人们熟悉的品牌比较好。格力小家电就是这样销售的，它 并没有对格力品牌造成涣散焦点的作用， “格力 ”在人们的头脑中仍然是 “空调 ”品类 的最佳代表。当然，这也要感谢那些喜好品牌延伸的竞争对手予以配合。具有讽刺 意味的是，那些假冒名牌的企业正是由此钻了空子。对于一些消费者来说，格力推 出热水器并不是新闻

9、，他们早已经用过并且遇到了麻烦，只是那是燃气热水器、电 热水器、太阳能热水器而非 “空气能 ”热水器，主要由在香港注册的带有 “格力 ”字样 的公司授权或委托内地工厂和销售公司生产、 销售。为此，格力花了不少精力打假。 2008 年，据格力初步调查， 类似在香港以 “格力”名称注册的 “空壳”公司有近 60 家。 假冒产品有市场并不怪消费者不识货，消费者认的是品牌，而不是企业，有谁在乎 脚下的耐克鞋是由中国哪家工厂生产的呢？为格力计，小家电业务有如 “鸡肋”，不如趁早出售为好，而 “空气能 ”热水器则 另起一个新名字，以便让 “格力”百分之百地代表 “空调 ”。也就是说，格力应采用多 品牌策略

10、。多品牌的本质孙子兵法说： “善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。 ”运用多品牌就是一 种博弈优势策略，其本质仍是一种单一定位战略，即让你的每个品牌都拥有一个字 眼，这样不论对手是采用专业品牌策略还是采用单一品牌作延伸，你的品牌都在消 费者的大脑中占据一个有利的位置，成为人们特定需求的首选。宝洁在洗发水行业 以飘柔、海飞丝、潘婷分据 “柔顺 ”、“去屑 ”和“营养 ”三块宝地，就是符合这一本质 的品牌营销经典案例。在一个行业尚且如此，跨多个领域更应该推出多个品牌。事 实上，宝洁旗下的佳洁士、舒肤佳、玉兰油、sk n护舒宝、汰渍、碧浪、帮宝适、 吉列、金霸王、南孚等众多品牌，无不在其涉足的品类中名

11、列前茅。宝洁要是用一 个品牌打天下，恐怕早已在多个行业丢盔弃甲。 2008 年日本九大电器巨头索尼、日 立、松下、东芝、富士通、NEC、夏普、三菱和三洋 全军覆没”陷入全行业亏损， 表明日本电器制造业正在走向衰落，往日的威风一去不复返，究其原因，品牌泛化 可谓是罪魁祸首 你说，这些日本品牌代表哪一种家电产品？多品牌策略要求对品牌加强管理，划分清晰的界限，以保持每个品牌在特定的 细分市场上的专家身份。然而许多企业只是拥有多个品牌，每个品牌却没有自己独 特的个性，这实际上是多品牌延伸，比单品牌延伸更糟。科龙当年在冰箱、空调、 冷柜、小家电等领域玩 “科龙”、 “容声”、 “华宝”三个品牌，结果品牌

12、竞争力每况愈 下，被海信收购后又添了 “海信”冰箱、空调来搅和，每个品牌的定位仍然没有梳理 清楚，怪不得海信科龙几番换将依然难有起色。通用汽车这样的 “超级大腕 ”也好不 了多少。当年通用汽车总裁艾尔佛雷德？p?斯隆以价格分级推出雪佛兰、庞蒂亚克、奥兹莫比尔、别克和凯迪拉克五大品牌，把人们带入通用家族，使通用汽车一举超 越昔日老大福特，在美国汽车市场的份额一度超过50% 。然而，斯隆的继任者为了追求利润最大化， 主张不同品牌的汽车互用零件， 不再保持和强调各个品牌的特征， 随着这些品牌越来越相似，价格越来越接近， 2008 年，通用汽车的市场份额下滑至 22%，将执掌了 77 年的世界销量第一

13、的宝座交给了多品牌经营有方的日本丰田汽车。目前格力在国内空调市场占有 34.4%的份额。对于重要品类来说，一个品牌很 难占据一半以上的市场份额，即使一时能够占有，但在新一轮竞争冲击下，难免出 现颓势。所以，那些长盛不衰的企业无不拥有两个或两个以上的品牌，以拓展和维 护其辽阔的疆域。全球手机霸主诺基亚就推出了高端品牌 VERTU 。而格兰仕则在 这一点上犯了错误，它死抱住一个品牌不放，还把它延伸到空调领域，结果在它曾 经垄断 70%以上的微波炉市场，竟让美的这样的杂家抢去了不少份额，甚至敢于叫 嚣“压倒格兰仕 ”。目前格力在空调业务上还有提升空间，但其面临的主要挑战是在 国际市场上打造世界品牌，

14、在国内市场的增长空间显然不大，这或许是促使格力涉 足热水器行业的重要原因。对格力来说，推出第二个空调品牌的时机尚未成熟，眼 下亟须解决的问题是，怎样打造 “空气能 ”热水器第一品牌。格力能否成为 “双料王 ”格力推出 “空气能 ”热水器是有战略眼光的，但真正的考验是它有没有勇气推出 新品牌。 “空气能 ”热水器采用与空调制冷方式相反的逆卡诺循环原理制热，以其安 全、高效、节能、环保，被称为是继燃气热水器、电热水器、太阳能热水器之后的 “第四代热水器 ”，美的甚至预测，中国热水产品在未来几年将全面进入 “空气能 ”热 水器时代。 事实上，这一产品在中国面世已近十年， 最初业内称之为 “热泵热水器

15、 ”， 但“热泵”这个过于技术化的术语对消费者来说是难以理解的，市场发展不如预期， 2008 年中国家电协会与国际铜业协会 （中国 ）联合家电行业内的企业，将其名称统一 为“空气能热水器 ”，并在全国推广。格力在 2009 年的推广中打出了 “空调型空气能 热水器 ”的旗帜， 给品类名称加上 “空调”字样并不简单， 这说明董明珠显然比许多人 更懂得保持格力专业化定位的重要性。可是既然如此，又何必煞费苦心将 “格力 ”这 个名字延伸到热水器领域呢？从长远来看，一个 “空气能 ”热水器专家品牌的诞生， 才是更好的品牌战略选择。许多人未必不知道多品牌的好处， 但大都认为推新品牌太费钱。 其实这是俗见

16、， 其错误在于把推出新品牌和做广告等同起来。成功打造一个新品牌不一定要打广告， 做公关是更好的方法。在广告泛滥的时代，公关比广告更可信，更容易打入消费者 心智，并逐步释放品牌的内在潜力。以这种缓慢累积的方式塑造出来的品牌，根基 都非常牢固，而用大量广告 “催生 ”的品牌，往往只能领一时风骚。无论从成本还是 从风险角度看，以公关推出新品牌都是明智之举。显然，在多元化品牌延伸蔚然成 风的中国家电业， 格力再次特立独行推出新品牌， 无疑是令媒体兴奋的大事， “空气 能”热水器不就一下子被炒得沸沸扬扬了吗？再对比一下，现在有多少人知道格力推出了一种新型热水器呢？孙子兵法 说： “不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。 ”使用老品牌遮掩了新产品的重 要性，而推出新品牌则会突出新产品是如此与众不同，以至于需要为它专门起一个 独特的名字。延伸品牌在人们头脑中的意义是宽泛的，而专业品牌会在人们的头脑 中形成明确的焦点。特别是当你创造一个新品类时，为了与老品类竞争，启用新名 字绝对是必要的，新名字与新品类的组合，能迫使分化提早发生，而如果你没有为 新品类准备一个好名字，你将为未来丢掉你的霸主地位而懊悔。 1997 年，海信推出 中国第一台