专题三：政府绩效管理方法

1、专题三：政府绩效管理方法 战略远景 今天的位置 什么是战 略？ Source: Michael Porter, “What is Strategy”, Harvard Business Review, Nov-Dec 1996 什么是战 略？ 战略是组织达成其愿景与使命的方法 一系列的目标 资源的分配 麦克尔.波特给战略作了如下定义： 组织独有的竞争地位 根据竞争市场进行清晰的抉择 （聚 焦：客户，产品/服务，区域） 制定竞争/区分战略，与价值定位有 关 （产品领先，优异运营，客户亲密 度） 战略具体明确了企业有所为，有所不为 到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？ “只有不到10明

2、确表述的战略能被有效的执行” 财富杂志 CEO失败的原因是什么，1999年6月21日，让 . 查兰著 “战略总是以失败告终，原因在于执行。” 执行 博斯蒂，拉莉与让. 查兰 执行: 完成工作的准则 皇家商务: 纽约 (2002年), 第15页 面临的挑战是如 何将战略转变为 行动 近70%的企业有比较清晰的愿景 超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确 的战略 18%的企业认为战略得到比较有效的执行 长江商学院调研 为什么90的组织不能成功执行 战略？ 使命-愿景-战略和员工日常工作 存在着差距 使命 我们为什么存在 价值观 对我们最重要的是什么 原景 我们想成为什么 战略 我们的行动计划

3、 授权 / 个人目标 我需要做什么 全面质量管理 我们必须提高什么 为什么会存在差距 95的员工不知道组织的战略 是什么 60的组织没有将预算与战略 相 链接 70的组织没有把中层管理者 的奖金和战略相挂钩 绩效管理障碍 沟通障碍 85%的高层管理人员每个月花 在讨论战略的时间不超过一个 小时 认识障碍 资源障碍 十家组织中九家都以战略失败告终 战略执行的四大障碍 使命-愿景-战略和员工日常工作 存在着差距 使命 我们存在的理由 价值观 我们的理念是什么 原景 我们想成为什么样的企业？ 战略 我们如何实现我们的愿景? 绩效管理方法 沟通、聚焦、协同 战略行动方案 我们需要做什么? 把资源用在什

4、么地方？ 授权/激励 /个人目标 我们激励员工达到怎样的目标 战略结果 满意的所有者 愉悦的顾客高效的流程 对应组织需求的人才 绩效performance v能够 反映 工作状况全面 系统 真实 国家 地区 组织 项目 个人 组织绩效 个人绩效 绩 效 显现的 潜在的 绩效分为组织绩效与个 人绩效。 绩效有显现的绩效与潜 在的绩效。 绩效是组织运作的手段 或过程与组织任务目标 或目的的比值，即实现 组织目标的成功度。 组织绩效 的内涵 成本投入产出效果 经济性 效率性 效益性 绩效管理 目标性 强调沟通与指导 系统性 以绩效为导向的整合性的管理 系统 目标+沟通的绩效管理模式 管理者和员工共同

5、致力于绩效目 标的实现 沟通与指导在绩 效管理中起着决 定性的作用 重视过程：不仅强调结果，而且重视达成 目标并不断改进的过程 特征 从组织目标 和人员职责 的确认开始 ，到绩效的 衡量、评价 结果的应用 反馈为止的 全过程系统 管理。 优先绩效 绩效计划 不断的过程改进 流程再造和结构重组 绩效评估、 稳定的评估、 短暂的评估 组织目标与战略 利益相关者 （股东和客户） 竞争对手绩效分析 可比较的标杆 自我检查绩效改进过程 绩效改进 绩效检查 绩效参考 计划改进坚持的组织层面的绩效管理 组织绩效改进程序 绩效改 进程序. 业务流 程再造 组织结 构重组 不断的 过程改 进 标杆管 理 全面质

6、 量管理 人员绩效管 理四步曲循 环 绩效评估结果应用 绩效计划 绩效促进与辅导 绩效评估与反馈 制定工作绩效目标、绩效 标准、员工发展目标及 行动计划等 为人员管理决策提供依据 和服务 采用绩效评估方法对 员工工作作绩效进行 评估和反馈 在绩效目标执行过程中， 对员工进行绩效指导、 支持、鼓励和沟通，并 根据实际进行调整 人员绩效管理侧重四个环节：绩效计划、绩效促进与辅导、 绩效评估与反馈、绩效评估结果应用，是一个四步曲循环 组织目标与战略 部门或团队目标分析 与确认 绩效结果的应用， 应用于绩效报酬 与员工开发登方面 人员绩效评估与反馈 个人绩效目标计划于设立 组织与人员整合的绩效管理 实

7、质：支持、贯彻组织目标 与战略的人员绩效管理系统 含义：将人员绩效与组织 绩效融为一体 信息的收集 和必要的记录 绩效评估 与结果应用 绩效的诊断和沟通 程 持续不断的 沟通与指导 绩效目标订定SMART原则 S Specific 明确的 M Measurable 可衡量的 A Attainable 可达成的 R Relevant 有关联的 T Time bound 时间限制的 绩效计划是依据企业战略与目标 制定绩效目标，并根据绩效目标 制定相关的绩效标准、员工发展目 标、行动计划等 真诚的沟通 及时的沟通 具体的沟通 定期的沟通 建设性的沟通 持续不断的沟通与指导 持续不断的沟通与指导在 绩

8、效管理中起关键性作用 在绩效管理中，沟通应符 合以下原则： 绩效管理系统 培训和发展 总结优秀经 验进行推广 人员招聘 职务晋升 制定改进工作 的策略与方法 用工管理 薪酬分配 绩效评估与结果应用 部门职位姓名 日期工作任务绩效标准进度/成果问题后续行动 案例：绩效记录表1（业绩） 主管签名： 员工签名： 日期： 部门职位姓名 日期满意事件职能日期不满意事件职能 2004/5/21在进行ERP系 统升级时，连 续三个星期加 班加点，使系 统成功上线。 主动绩极2004/3/15在定期备份工作中， 没有按安全工作规 程进行操作，使系 统停止运作三小时。 工作纪律 案例：绩效记录表2（行为） 主管

9、签名： 员工签名： 日期： 应用案例1:业绩薪酬-调薪 奖金表格 占基本工资 能力 12 1 2 3KPIKPI 业绩 34 4 40% S 0% D 8% D 8% D 12% C 12% C 12% C 12% C 16.7% B 16.7% B 16.7% B 25% A 25% A 16.7% B 25% A 25% A 工资表格 比前一年的提高幅 度 能力 10% 注： S曲线示意 1234 15% S 0% D 0% D 0% D 23% C 23% C 23% C 23% C 7% B 7% B 7% B 10% A 10% A 7% B 10% A 10% A 应用案例2:用于

10、员工升迁的决策 能力资质 12 1 2 3 关 键 业 绩 指 标 34 4 主要带头人 提升到高一级 超级明星 迅速提升 保证足够的激励 手段 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 业务扎实 不动 准备下一步 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 提供有针对性的 发展支持 业绩差 警告 提供有针对性的 发展支持 失败者 咨询退出 失败者 咨询退出 失败者 警告 咨询退出 业绩差 提供有针对性的 发展支持 业绩差 警告 提供有针对性的 发展支持 业绩差 警告 提供有针对性的 发展支持 升迁表 9725 C:发出警告、 进行指导

11、、 安排不同职位 C-:淘汰这部分 人员 A:计划职位提升或 特殊项目 B:不动这部分 员工，管理他们 的薪资基于合理水 平 A+: 制定相应的职业 发展计划 给予他们奖励 A:明确能力发展重 点以提升整体能力 绩效 能力 低 中 高 中 高 最差的5%5%员工 最优秀的5%5%员工 低 绩效管理系统 对照设立的绩效目标 跟踪和评估绩效评估的结果 全面审视企业绩效管理的政策、 方法、手段及其他相关活动 制定必要的改进或完善措施， 不断改进和提高绩效管理水平 政府绩效管理 政府绩效管理，是指用科学的方法、标准和程序 对政府的业绩和成就做出尽可能准确地评价，并 在此基础上对政府的绩效进行改进和提高

12、。 政府绩效管理的特点 1、政府绩效管理是以结果为本和改进提高的管理。 2、政府绩效管理是以人为本，以激励为导向的管 理。 3、政府绩效管理是一个国际公认的难题。 关注民生，为民办实事 以人为本，推行社会主义民主 提高百姓满意度 科学发展规划 差异化的区域 /职能发展战略 整合资源，战略策略分解 年度绩效目标实现率 重点工作完成率 职能工作改善情况 机关效能建设（服务型政府） 预算绩效（政府成本控制） 组织及干部能力建设 党风廉政建设 反腐败惩防机制建设 行政管理及权力运行机制改革 政府绩效管理内容示例 政府绩效管理的构成 政府绩效管理体系框架 以提升政府执行力为主的内 部绩效 4 政府全面绩

13、效管理体系建设 1 2 3 5 绩效管理体系框架 机关部门绩效管理考评体系 重点项目督查管理与专项考评体系 后续深化扩展体系 绩效管理体系框架 以提升政府执行力为主的内部绩效 以提升政府执行力为主的内部绩 效 机关部门 绩效管理 方案研究 机关部门 绩效管理 考评体系 建设功效 机关部门 绩效管理 考评信息 系统的 主要功能 机关部门绩效管理考评体系 1 重点项目督 查管理与专 项考评管理 方案研究 3 重点项目督 查管理与专 项考评体系 建设功效 2 重点项目督 查管理与专 项考评的主 要功能 以提升政府执行力为主的内部绩效 重点项目督查管理与专项考评体系 以提升政府执行力为主的内部绩效 重

14、点项目系统实现目标 责任明确 过程监控 对重点项目建设 过程中每一节点 进行实时监控及 时解决项目推进 中的各种问题。 对重点项目建设过 程中各相关部门、 单位的工作业绩实 时进行记录，作为 绩效考评的依据， 保证考评公平、公 正、科学。 考评科学 重点项目考评结 果与部门考核系 统关联，考核结 果可作为部门考 核的指标之一； 本系统与其他系 统关联，可供各 级领导和部门方 便查阅重点项目 有关信息。 把重点项目建设流 程分解为若干控制 节点，明确各部门 在项目建设和各节 点中的具体职责。 信息共享 以提升政府执行力为主的内部绩 效 由内部绩效 向外部 绩效扩展 由组织绩效 向个人绩效 扩展

15、由执行向 监督扩展， 构建完善惩防 并举的监督体系 由下向上 扩展， 构建决策 支持体系 后续深化扩展体系 以培育公信力 为主的外部绩 效 部门职能 作风 重点工作 实事 行政（流 程）效率 百姓意见 、建议、 民意收集 整体满意 度 服务承诺与评价 以建设支持力为主的组织绩效 一级指标二级指标三级指标指标说明考核周期 完成时间 考核 主体 评分 方法 责任 处室 责任 人 重点工作 工作类别、 活动名称 具体描述 1、处室的年度目标分解 2、本处室年度工作计划 3、其他单位对单位的考 评指标（政务公开、信 息化建设、信访等）。 季（月） 度考核 1、全年 2、第一 季度（第 二、第三、 第四

16、季度） 职能工作工作类别具体描述 处室岗位职责 季（月） 度考核 临时性工作 未列入重点工作和职能 工作，领导交办的工作， 占一定工作量，有一定 重要度。 季（月） 度考核 加扣分 公务员绩效考核指标框架“绩” 单位年度（分解）处室季（月）度（分解）个人季（月）度 以建设支持力为主的组织绩效 以优化资源 利用为主的 预算绩效 Add Your TextAdd Your TextAdd Your Text 重大投入 的预算绩效 政府运营 的预算绩效 重要资源 的使用绩效 绩效计划的制定 略 绩效管理工具 常用绩效管理方法 ： v目标管理MBO v平衡记分卡BSC 360度考核 v 这些方法不是孤

17、立的，而是 相互联系，经常交织使用的 。 v 单一的方法的局限性容易使 绩效考核出现片面和偏颇， 而综合运用各种方法才有可 能获得对对象的全面认识和 评价。 v 实践中，也经常针对具体的 目标要求采用相应的方法。 目标管理理论 目标管理MBO (Management by Objective) 20世纪50年代自美国诞生 由管理大师彼得德 鲁克提出，并形成一套管理制度，首先在企业 界得到广泛推广，后被美国等西方发达国家政 府机关采用，取得了显著成效。 目标管理的概念 目标管理是一个全面的管 理系统,它用系统的方法,使许 多关键管理活动结合起来,将 组织的整体目标转换为组织 单位和成员的目标,通

18、过层层 落实和采取保证措施,有效而 又高效率地实现目标。 彼得德鲁克 目标管理与传统管理方式相比所具有的特点 （1）重视人的因素。 （2）建立目标链与目标体系。 （3）重视成果。 （三）目标管理的基本程序 第一阶段为建立目标体系 第二阶段为组织实施 第三阶段为考评和反馈 组织的目标 关键成果领域 KRA 检查组织结构 各部门的目标 部门对下属建 议的目标 下属提议的 个人目标 协定的下 属目标 下属的现行绩效 下属最终绩效和上 级检查、评价 上级定期检 查和协助 相互一 致 使 命 战略 目标 绩效目标 绩效目标 绩效目标 战略 目标 绩效目标 绩效目标 绩效目标 绩效目标 战略 目标 绩效目

19、标 绩效目标 绩效目标 绩效目标 目标的层级体系 我们来做一个游戏 请列出未来一年内自己的工作目标（超过三个 只写最重要的三个）。 目标衡量 标准 措施 手段 完成 期限 权重 目标1 目标2 目标3 SMART原则 明确的、具体的 可测量的 可达到的 和工作职责相关 有时限的 返回网站 目标的制定 2006年 局长目标任务7 项 副职领导21项 科级干部80项 科员332项 形成了一个个环环相扣、互相交错的目标责 任链 朝阳分局目标分解流程 北京市药品监督管理局 朝阳分局 局长目标 区政府任务 区委任务 市局任务 分局自提目标 分管副职目标 副局长目标 器械科 科长目标 保化科 科长目标 药

20、检所 所长目标 监察 (法规)科 安监科 科长目标 市场科 科长目标 对外受理 大厅主任 目标 稽查办 主任目标 办公室 主任目标 科 员 目 标 科 员 目 标 科 员 目 标 科 员 目 标 科 员 目 标 科 员 目 标 科 员 目 标 科 员 目 标 科 员 目 标 科 员 目 标 科 员 目 标 科 员 目 标 科 员 目 标 科 员 目 标 科 员 目 标 科 员 目 标 科 员 目 标 科 员 目 标 科 员 目 标 科 员 目 标 科 员 目 标 两卡 目标管理卡 目标考核卡 三表 工作日报表 目标修改报告表 目标执行检查周报表 三项制度 局务会制度 科务会制度 月度目标考核制度 目标管理卡 级别分类：局长、副职、科长 时间分类：年度、半年度、季度、月度 编号 级别分类 时间分类 责任单位 责任者 签发者 本卡期内重点任务及目标设置理由 目