KPI绩效考核制度00792

1、KPI绩效考核制度2、4)协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作:一、总则1.考核目的：员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而 有效提升公司整体绩效:2、4、考核原则1)以提高员工绩效为导向;5、2)3)4)泄性与定量考核相结合;公平、公正:多角度考核:考核用途耕酬调整:2)职务升降:3)岗位调动:4)员工培训:二、考核职责划分由总经理、分管领导、综管部组成考核小组，承担以下职责:最终考核结果的审批:2) 中层管理人员考核等级的综合评定;3) 员工考核申诉的最终处理:综管部职责，作为考核工作具体组织执行部门.主要负责:对各部门进行各项考核工作的培训与指导:

2、2)对各部门考核过程进行监督与检査;3)汇总统计考核评分结果;5) 对考核过程中不规范行为进行纠正.指导与处罚:6) 为每位员工建立考核档案，作为崭资调整、职务升降、岗位调动等的依据;3、各部门主管的职责负责本部门考核工作的整体组织及监督皆理;2)负责处理本部门关于考核工作的申诉:3)负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;4) 负责帮助本部门员工制定工作il 划和考核标准进行把关:5)负责所属员工的考核评分:6)负责本部门员工考核等级的综合评定:7)负责所属员工的绩效而谈，并帮助员工制；改进计划；三、绩效考核体系考核层级：由直接主管考核下属2.考孩周期1)考孩周期分为月度和年度:2)

3、对部门主管的绩效考核分为月度考核和年度考核:考核人被考核人总经理分管领导部门主管分管领导7部门主管部门员工73)4)对部门经理以下岗位的绩效考核分为月度考核，年度考核以月度考核成绩的总和取平均值为准;月考核为毎月2日进行组织绩效考核上一月度的工作绩效(遇节假日延后人考核完后提交综管部：年度考核为每年的,月份:3.考核指标1)考孩指标构成5关键业绩指标(KPI) 70%,能力指标20%.态度指标2%2)KPI指标：代表岗位的孩心责任和当期重点工作，是基于公司经营目标的层层分解，是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司内部运营、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。从以下三个方而考核:任务绩效：体现

4、本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见考核指标表格九周边绩效：体现对相关部门服务的结果。管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。包括定量指标和；4性指标:定量指标是以统il数据为基础把统il数据作为主要评价信息，通过世量指标信息的宜接提取或指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标:定性指标足由考核人对被考核人业绩做主观的分析,直接给评价对象进行打分或做出模糊评刈的业绩 考核指标，定性指标评价完全是利用考核人的知识和经验做出判断和评价。3)能力指标：根据考核对象表现的工作能力，参照能力考核标准，对考核对象的能力水平做出评4)态度指标：选取对工作业绩能够产

5、生较大影响的考核内容，如完成任务认真程度、积极主动性4.考孩指标评分标准1)KPI指标评分标准:对于定量指标，设世“底限值二“基准值两个目标值,底限值通常是勉强能够接受的绩效最差情况;基准值通常是需要经过一些努力才能实现的目标:未达到底限目标值，考核得分为6介于底限目标值和基准目标值之间，考核得分为6 8分：达到 基准目标值，考核得分为8 1O分：对于定性指标，通过详细描述被考核岗位该项指标分别为“优秀、良好-一般、需改进时被 考核人相应的工作表现，在考核时将被考核人归入根应的类别即可。评价标准：优秀，9 1O分：良好，8-9分：一般分；需改进，6分以下02) 能力态度指标评分标准：采取和；4

6、性KPI相同的四级评价标准，优秀.9 1O分：良好，8 9分：一般68分：需改进，6分以下。3)考孩得分=1小指标得分X7O%+能力指标得分X2O%+态度指标X1O%4)考核系数5)4、申诉受理等级说明：月度考评分数连续在半年以上为优秀或者良好考，奖励岗位工资免试提升一级:月度考评分数连续在三个月为需改进者，通告批评一次，并处罚岗位工资降一级：连续半年以上为需改进者，公司给予劝退。四. 考核程序齐考核人对被考核人进行考孩评分:人力资源部统讣汇总所有人的的评分，人资部50日前将所有综合评圧结果报考核管理委员会审批;审批后反惯到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人:五、申诉及其处理1.被考

7、核人如对考孩结果不淸楚或者持有异议，可以采取书而形式向人力资源部申诉：一般申诉由人力资源部负责协调、处理。2、申诉书内容包括，申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复0对于申诉事项无客观事实依据.仅 凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调査，然后与员工所在部门主管进行协调、沟 通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理:申诉处理答复：人力资源部应在五个工作日内明确答复申诉人：人力资源部不能解决的申诉，应及时上 报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人:考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须

8、就申诉的内容组织审査，并将处理结果通知申诉人:详细流程见附件五申诉流程图。六、附则考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反惯到个人，不予公布。2、本制度由人力资源部制泄并负责解释。3、本制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。4、本办法自颁布之日起实施Q附件一月度考核流程图I考核申诉附件二考核评分表及填表说明员工月度绩效考核评分表KPI考核指标权 重(W1)指标计算得分(VI)指标得分(VlxWl)评分依据简述2、3、4、5、能力考核指标权a(W2)指标计算得分(V2)指标得分(Y2XW2)评分依据简述1、2、3、4、态度考核指标权 重(W3

9、)指标计算得分(丫訂指标得分(V3XW3)评分依据简述Is2、3、部门名称部门经理姓名考核得分 KY1W1)70強d(Y2MV2) 20%+Z(V3XW3)1O%=考核人签名:考核时间:表21中高层管理人员能力考核评分表考孩期间： 年 月至 年 月名部门岗位月度力30%指标要素分数能力素质20%人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书而沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力准确性效率汁划和组织专业知识技能1O%核人签字：年 月日备注：此表由被考核人

10、的直接上级填写。表22 般人员能力考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核 人姓 名部IJ岗位年度力3O%指标/权重要素分数能力素质20%人际交往能力建立关系团队合作敏感性影响力说服力影响能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力il划和执行能力准确性效率计划和组织专业知识及技能2%核人签字：年 月日备注：此表由被考核人的直接上级填写。附件三考核指标评定表表3 一般人员态度考核指标评定表优秀良好-般需改进积极性V9长期坚持学习主动学习业务偶尔主动学习基木上不主动业务知识：对于额知识：主动承担一业务知识：有时主学习业务知识：很外任务能主动请求股的额外任务：

11、X动完成一般额外任少主动请求承担额并且能商质fi完作中有时能够提出务：能提出个别的外任务：不能提出成：工作巾#于发新的思路和建议新思路和建议新思路和建议现问题并经常提出新思路和建议协作性V9vw9VW99vw9YW6容易与他人建 立可信赖的积极发 展的长期关系能够与他人建 立可信赖的长期关 系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易 与他人相处，自我 封闭团队合作V999vw989VW99898989vw9誓于分配工作 与权力，并能积极 传授工作知识.引 寻部属完成任务能够顺利分配 工作与权力，有效 传授工作知识，完 成任务欠缺分配工 作、权力及指寻部 属之方法.任务进 行偶有困难不善分配

12、工作 与权力.缺乏指寻 员工的方法，内部 时有不服怨肓激励ABCD了解他人的需有制度.能够有一定的制工作主要靠命求，善于引寻下级利用奖励和表彰等度但不能充分发令与指示枳极主动地工作，方式提离员工积极挥作用无改进描用奖励和表彰等方性施，员工积极性不式提高积极性.并使员工积极努力地1:作建立期望V989vw9899998V9989vw9YW6誓于确定决策 时机，提出可行方 案，合理权衡.优 化选?，对困难的 事处理果断得善于确定决策 时机提出可行方 案但在权衡、选 择时偶有适肖，大 多数日常事务处理 果断得肖能够确宦决策 时机，但很少提出 可行方案常求助 于菲僚遇爭优柔寡斷，缺乏主见计划和执行能力

13、准确性V999YW9vw989VW99YW6协助工作完成 后，每次都及时将 完成情况反馈到要 求协助部门/人员协助工作完成 后多数能及时将 完成情况反馈到要 求协助部门/人员协助工作完成 后，偶尔能及时将 完成情况反馈到要 求协助部门/人员协助工作完成 后.从來没有及时 将完成情况反馈到 要求协助部门/人 员服务质fiV98989YW6合理分派工 作，充分发挥下属 潜能对下属工作 中的重要问题及时 给予指导根据下属的个 性和能力合理地分 配工作.并能给予 必要的指导给下属分派工 作基木能让下属满 恿，没有明显的忙 闲不均现象：冇时 会指导下属工作给下属分派工 作存在校大问题 寻致严重下属不满 总：